“Há um trade-on entre objetivos financeiros e de sustentabilidade”, defende CFO do BCP

As adversidades criadas pela pandemia “puseram à prova a nossa flexibilidade e a nossa resistência”, assume Miguel Bragança, administrador do Millennium bcp com o pelouro financeiro. Mas a adversidade foi também “uma importante fonte de inovação, superação e cooperação”, realça o responsável, que é um dos nomeados na categoria de melhor CFO na relação com os investidores da 33ª edição dos Investor Relations and Governance Awards (IRGAwards), uma iniciativa da Deloitte.

Para Miguel Bragança, “hoje é razoavelmente consensual que, sem prejuízo de poder haver situações de trade-off de curto prazo, cada vez mais, há um trade-on entre objetivos financeiros e objetivos de sustentabilidade e sociais”. “Os stakeholders exigem que as empresas ponderem devidamente esses fatores na sua estratégia”, sublinha.

Qual foi o maior desafio que o BCP teve de enfrentar no último ano e meio?

Destacava a necessidade de, num contexto de extrema incerteza, tomar decisões e adaptar processos internos e externos a esta situação pandémica inédita e de evolução difícil de antecipar. Neste contexto, destacava a importância da comunicação com os diferentes stakeholders, nomeadamente os clientes, colaboradores, investidores e supervisores, assegurando a normalidade de funcionamento.

O que é que a pandemia e as adversidades deste período mudaram no BCP?

Mais do que mudar o BCP, estas adversidades puseram à prova a nossa flexibilidade e a nossa resiliência. Apesar de se tratarem claramente de traços profundamente enraizados na organização, esta nunca tinha sido colocada à prova a tão larga escala, em tão pouco tempo, e com tantos fatores de incerteza. Em equipa, fomos capazes de manter o banco plenamente operacional servindo os clientes e prestando o contributo para a sociedade em geral, evidenciando o nosso desempenho mesmo nas condições mais adversas.

Qual foi a sua principal aprendizagem enquanto líder?

A surpresa que a realidade nos traz só é superada pelas capacidades de adaptação, resiliência e dedicação do trabalho em equipa. A adversidade pode ser uma importante fonte de inovação, superação e cooperação. Mas, para que tal ocorra, é fundamental um alinhamento focado e uma comunicação permanente e transparente.

O tema da edição deste ano dos IRGAwards é o foco da gestão das empresas nas características humanas e sustentáveis. Concorda que a geração de retorno para os acionistas deve estar lado a lado com o retorno para a sociedade naquilo que é o propósito das empresas?

Há alguns anos discutia-se o potencial conflito entre objetivos financeiros e objetivos de sustentabilidade e sociais, hoje tipicamente debaixo da classificação de ESG. Hoje é razoavelmente consensual que, sem prejuízo de poder haver situações de trade-off de curto prazo, cada vez mais, há um trade-on entre estas dimensões. Tal ocorre por duas ordens de razões. Por um lado, há evidências que a médio prazo a consideração de fatores ESG melhora o desempenho financeiro das organizações. Por outro, os próprios stakeholders exigem que as empresas ponderem devidamente esses fatores na sua estratégia. Os clientes ponderam a postura ESG quando escolhem relacionar-se com marcas e produtos, os colaboradores, em muito particular os mais jovens, privilegiam empresas sustentáveis e que lhes deem mais sentido à carreira, e de alguma forma ao seu papel na sociedade, e os próprios investidores também afetam cada vez mais o seu capital em função dessas dimensões estratégicas. Enquanto suporte das decisões de investimento e financiamento das empresas e de comunicação com stakeholders críticos, a gestão financeira está consequentemente cada vez mais ligada a questões de sustentabilidade e de ESG.

Se tivesse que eleger a principal transformação realizada pelo BCP nos últimos anos, qual seria e porquê?

A grande transformação foi o fortalecimento do modelo de negócio e da resiliência do banco que permitiram atingir o presente nível de solidez e de geração de resultados operacionais, e consequentemente, encarar o futuro numa posição de força. Essa transformação, que está permanentemente em curso, passou por diferentes pilares incluindo a governance corporativa, o modelo de originação e controlo de riscos, as transformações na sistemática comercial, a orientação absoluta ao cliente, e ainda a evolução da cultura organizacional no sentido de uma maior transparência interna e externa, que se evidencia também na informação financeira e na comunicação com os investidores e supervisores.

Penso que fomos capazes de recuperar totalmente a credibilidade do banco juntos dos principais parceiros, acionistas, investidores e stakeholders.

Penso que fomos capazes de recuperar totalmente a credibilidade do banco juntos dos principais parceiros, acionistas, investidores e stakeholders. Hoje, o Millennium bcp é claramente reconhecido interna e externamente como um banco sólido, resiliente, com uma operação interessante e uma estratégia coerente e sustentável.

E qual a maior transformação que gostaria de ver Portugal fazer?

Gostaria que o país fosse ambicioso no crescimento económico e na consequente melhoria das condições de vida dos portugueses. Que se modernizasse, reformasse a uma maior velocidade, retivesse e atraísse talento e capital e se autoimpusesse nestas áreas metas ambiciosas. Em paralelo com o desenvolvimento com uma cultura de responsabilização e transparência, era importante ir permanentemente e monitorando e prestando contas sobre a implementação das medidas que permitem alcançar a essas metas. Em suma, gostaria que o país se tornasse cada vez mais competitivo e que os portugueses disso beneficiassem.