“Como se gere um café sem ir ao café?”: O desafio de alinhar o Marketing e as Vendas na era da IA

Para uma empresa crescer, precisa de atrair clientes e fechar negócios. Na teoria, a fórmula é simples. Contudo, a articulação entre os departamentos responsáveis por esta missão — o Marketing e as Vendas — tem sido um dos grandes desafios de gestão, com as equipas a operarem muitas vezes em silos e a avaliarem o sucesso através de métricas distintas.

Num mundo em aceleração e marcado pelo advento da Inteligência Artificial, será que estas duas áreas continuam a trabalhar em silos? A histórica ideia de “inimigos” tem dado lugar a uma convergência crescente, o que deu mote a um painel sobre o tema, inserido na 14.ª edição do Bootcamp de Marketing, organizado pela Câmara de Comércio e Indústria Portuguesa.

De forma mais geral, Gustavo Barreto, chief commercial officer do Grupo Ageas Portugal, destaca que “as duas áreas têm de funcionar muito em conjunto, com muita sintonia e com muito alinhamento”. O gestor sublinha que, na essência, “são mais as coisas que as unem do que as que dividem”. Ainda que isso não signifique diluir responsabilidades ou pedir a um comercial que faça o trabalho de um marketeer, Gustavo Barreto deixa o aviso de que é preciso que as equipas “vistam a pele do outro e que pensem sempre no fim a que se destinam as iniciativas”.

Esta interdependência foi destacada como crescente. “Não sei se não é um bocadinho como a discussão de onde é que vem o ovo, se vem da galinha ou se o ovo vem primeiro”, ilustra, Marlene Gaspar, diretora-geral da LLYC em Portugal. “Basicamente, se a estratégia de marketing estiver errada, vai-se repercutir nas vendas. Se tenho um comercial que não cumpre a estratégia ou que não vende bem, vai-se repercutir na estratégia de marketing”, nota a responsável.

Com o advento da tecnologia, o marketing deixou de ser o departamento focado apenas na comunicação e na notoriedade. Como aponta Carolina Afonso, diretora da Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing (APPM), o foco estendeu-se à performance e à conversão final, numa lógica alinhada com os 4Ps do marketing. “Nas empresas em que o ponto final acaba por ser a venda, vendedores somos todos. No sentido em que vestimos a camisola e sabemos a nossa proposta de valor e estamos sempre preparados para apresentar o nosso produto em qualquer circunstância”, sublinha.

Se, na teoria, todos concordam com esta visão cada vez mais integrada e colaborativa, a realidade do mercado de trabalho mostra que há novos obstáculos capazes de travar este caminho, sendo um dos desafios apontados as expectativas das novas gerações.

“Precisamos escutar o que é que as novas pessoas que estão a entrar no mercado de trabalho procuram, sendo que não é a mesma coisa de quando cá chegámos”, alerta Marlene Gaspar.

“Os jovens hoje em dia, quando vão a uma entrevista, têm muitas perguntas para fazer. Muitas delas têm a parte do propósito muito latente“, nota, por sua vez, Carolina Afonso. Por isso, focar o discurso apenas no lado transacional de “estar aqui para vender e ter um objetivo” já não é atrativo. Nesse sentido, a diretora da APPM considera que se deve salientar o propósito das empresas e o impacto que podem gerar. O equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho também é valorizado por estes novos talentos, uma ótica em que “a área comercial pode fazer bastante sentido”.

Outro grande desafio será “preparar e capacitar jovens que não têm a bagagem que temos”, mas que possuem já uma forte base tecnológica. “Como é que criamos atratividade numa empresa para receber estas pessoas e conseguir capacitá-las para trabalhar com a tecnologia e com os dados, mas que ainda não têm o poder analítico e o errar?”, questiona Marlene Gaspar.

A este desafio tecnológico, Carolina Afonso acrescenta a urgência de uma verdadeira literacia digital, que vá além do uso superficial das novas ferramentas. “Já não chega só saber fazer prompting [dar instruções à Inteligência Artificial]”, avisa, sublinhando que o talento do futuro precisa de entender a fundo a ciência de dados e os algoritmos, pois essa tecnologia será o motor do marketing daqui para a frente.

Quando as métricas não se alinham

Para além do desafio da atração de talento, as métricas podem criar dissonâncias entre as equipas de vendas e de marketing. Gustavo Barreto destaca que, “se houver um propósito comum, há um alinhamento das métricas muito claro“. No entanto, admite que muitas vezes é difícil ligar a notoriedade diretamente às vendas. “É difícil fazer esse retorno do investimento direto, e depois os marketeers agarram-se àquilo que são as métricas indiretas, que aos olhos da área de vendas valem zero”. Neste ponto, o gestor defende a necessidade de métricas comuns, complementadas por indicadores de cada vertente.

Um exemplo prático são os indicadores de satisfação do cliente, como o NPS. “No fundo, são temas que não se traduzem diretamente em vendas numa primeira fase, mas traduzem aquilo que é a experiência do cliente e isso é o indutor não só de compra, mas acima de tudo de fidelização e de lealdade“.

O mesmo caminho é advogado por Carolina Afonso que defende a clara definição de “objetivos macro transversais” na empresa. Só a partir daí deve haver “um desdobramento desses objetivos para cada área, para que todos estejamos a caminhar na mesma direção. Porque senão acabamos por ser muito míopes na análise“, considera.

A diretora da APPM ilustra o problema. “Vejo muitas vezes pessoas da área do marketing a falarem sobre métricas muito específicas e depois o CEO pode nem sequer conseguir perceber qual é o impacto nas vendas. Por cada euro investido em awareness, quantos euros trouxe em vendas? Isso é altamente discutível”, explica. Tudo isto tem que fazer sentido para que a empresa seja rentável, e para tal tem de haver uma clara definição daquilo que são os objetivos macro”, concretiza.

De forma resumida, Marlene Gaspar faz uma analogia com a condução: “Imaginem que não temos gasolina e o dashboard não nos diz quantos quilómetros ainda dá, ficamos completamente à nora. Portanto, os dashboards, quando acessíveis a todos e nos permitem ver toda a jornada, são uma ótima fonte de informação“. Principalmente num contexto de incerteza, onde “há uma pressão sobre as vendas, sobre o marketing e sobre o talento”. “Isto conjugado é sempre muito difícil porque as orquestras muitas vezes desafinam. Mas o que temos de procurar são soluções coerentes e poder ajustar”, argumenta.

Esta agilidade torna-se necessária num cenário de “permacrise”, defende a especialista. “Se definimos que vamos vender X milhões de produtos de uma determinada forma, o contexto pode mudar isto tudo“. Há ainda métricas invisíveis a considerar, como a reputação, que “é extremamente importante e relevante para qualquer sucesso de um negócio”.

Quando se entra na questão da conversão, Gustavo Barreto aponta a criação de leads como outro ponto de simbiose. “As leads não têm de ser necessariamente sempre criadas pelo marketing. Podem e devem ser criadas pelas equipas comerciais e vice-versa”. O fator decisivo é o contexto. “Se tiver realmente contexto com a lead, se encontrar o cliente naquele momento certo em que ele realmente está a pensar ou a sentir necessidade daquele produto, então esta simbiose é útil“, destaca.

Carolina Afonso exemplifica a urgência do contexto. “Se eu quiser pescar polvo, sei que tenho que usar covos. Se quiser apanhar conquilhas, tenho de ir na maré baixa. Se quiser apanhar pescada, posso utilizar a técnica de arrasto. A mesma coisa aqui. Vender casacos é de uma determinada maneira, vender carros é de uma forma completamente diferente. Muitas vezes o que falta aos profissionais é terreno, é conhecimento do mercado, é descer à realidade“, argumenta.

“As pessoas estão refugiadas por trás das promessas da tecnologia, que pode ser o equivalente à pesca de arrasto. Lançamos a rede e apanhamos muitos peixes, mas também com muito desperdício“, nota. O problema agrava-se quando os colaboradores “nunca foram ao terreno ver e perceber onde é que o cliente está” nem descobrir “a melhor forma de o capturar”, resume.

É por esta necessidade de “descer à realidade” que Carolina Afonso vê com preocupação a atitude de alguns marketeers atuais. “Vejo muitas pessoas a fugirem do terreno e isto às vezes é assustador. Se por um lado a gestão tem um lado muito científico e quantitativo, por outro também tem um lado de intuição que advém da parte empírica. É conhecer o cliente na rua, no seu contexto. Não percebo como é que se gere uma fábrica sem ir à fábrica, ou como é que se gere um café sem ir ao café“, confessa.

Na sua opinião, este distanciamento é ainda mais saliente “nas gerações mais novas que, muitas vezes até por causa do modelo remoto e híbrido, fogem cada vez mais do contacto físico com o cliente”. “Acho que isto não vai funcionar”, conclui, defendendo que “é preciso o melhor dos dois mundos — racionalidade e entender o comportamento humano”.

Mesmo assim há diferenças

Apesar de vários pontos de convergência, ainda existem diferenças entre as áreas. Gustavo Barreto nota as diferenças naturais de perfis. O comercial e o marketeer “complementam-se, mas são diferentes e as próprias expectativas são diferentes, temos que ter consciência disso”.

O gestor partilha que as equipas comerciais costumam ter “níveis de satisfação e de felicidade muito mais positivos e enraizados do que as de marketing”. E porquê? “As equipas de marketing têm um nível de exigência que é sempre mais insatisfeito e tipicamente é mais atraente estar a fazer a comunicação… mas sabemos que há uma parte do marketing que é disciplina, fazer as coisas todos os dias bem feitas e com consistência. É preciso gerir estas expectativas, mas, acima de tudo, a componente do propósito”.

O chief commercial officer da Ageas exemplifica com o caso de colaboradores recém-chegados à empresa. “Passados três meses, dizem ‘não fazia ideia que este setor era tão interessante e que eu iria ter tanta utilidade’. Porquê? Porque é um problema do próprio setor. Passamos mal o nosso propósito. As pessoas só se lembram dos seguros por causa do prémio ou das letras pequenas, mas esquecem-se que a base de uma seguradora é, quando acontece uma infelicidade, poder dar conforto e resolver o problema que a pessoa está a enfrentar”.

Mas o propósito não resolve tudo. Num recado direto à nova geração, Marlene Gaspar deixa um conselho que pode parecer contraintuitivo — “apaixonar-nos pelo aborrecimento”, declara. A responsável alerta que os jovens profissionais têm cada vez mais pavor do tédio, mas é precisamente na capacidade de lidar com as tarefas menos estimulantes e rotineiras que se forja a resiliência profissional e se abre espaço para a criatividade.

Outra dica é manter o espírito crítico ativo. “Não é aceitar tudo o que a estratégia diz, mas sim questionar. Depois, outra coisa que é muito importante é encontrar a paixão. Posso ir para vendas, posso ir para o marketing, posso ser uma ótima marketeer e não ser boa a fazer vendas, e vice-versa, e tentar encontrar verdadeiramente uma paixão naquilo que estamos a fazer”.

Um exemplo dessa paixão é o caso de Lucas Valente da Silva, jovem de 26 anos, consultor imobiliário na RE/MAX, que faturou 100 mil euros em comissões nos primeiros seis meses de trabalho. Segundo Carolina Afonso, o segredo do sucesso foi ter utilizado técnicas de marketing para vender casas. “Ou seja, ele começou a fazer vídeos, começou a usar drones, começou a mostrar casas com um storytelling. Começou a ter uma abordagem completamente diferente do vendedor tradicional”, destaca.

“Este é um bom exemplo de uma geração mais nova que não vê assim tantas fronteiras entre o marketing e o comercial e que começam a estar cada vez mais ténues e em que de facto conseguem ver um equilíbrio entre profissão e aquilo que sou fora daqui, porque é que estou a trabalhar, o propósito maior”, destaca. “Acho que se começa a ver cada vez mais fenómenos desses”, antecipa.

No final do dia, o sucesso dependerá do alinhamento entre propósito pessoal e profissional. Como remata Gustavo Barreto, o desafio para as áreas comercial e de marketing é o auto desafio constante. “Sempre que chegam ao final do dia, devem perguntar o que é que acrescentei de valor? Que impacto é que trouxe? Pensarem que o seu desempenho não depende apenas e só de si. Se o conseguirem fazer com os outros, é muito mais entusiasmante, é muito mais mobilizador e o resultado será claramente muito mais impactante do que num projeto desenvolvido sozinho”.