BRANDS' ECO Quando a mudança exige desapego e foco na missão

“Quando chamar um interim manager?”. A pergunta deu mote a um dos painéis da conferência Reposicionar Portugal: Talento, Liderança, Inovação, organizada pela Ordem dos Engenheiros – Região Sul e pela Associação de Interim Management (AIM), mas a discussão foi bem além da figura formal do gestor interino. No centro do debate esteve a liderança em contexto de mudança, desde a entrada em organizações complexas à necessidade de decidir depressa, assim como a resistência interna e o desafio de deixar trabalho feito sem cair na tentação de olhar para trás.

Bruno Mota, cofundador e ex-CEO da Devoteam Portugal, partiu da sua experiência de crescimento da antiga Bold para sublinhar a pressão adicional de quem entra de fora com mandato para transformar. “Há uma organização à espera que aquela pessoa faça toda uma mudança que os que lá estiveram até então não conseguiram fazer”, afirmou. Nesses contextos, defendeu, é crucial ler os sinais antes de a empresa entrar em rutura e identificar riscos, como a dependência excessiva de pessoas-chave, estruturas que não acompanham o crescimento e lideranças que dizem uma coisa enquanto os sinais mostram outra. Quando o gestor interino chega, avisou, “já está a empresa toda a arder”.

O meu conselho [para alguém que esteja a começar] é realmente estar atento aos sinais e tentar perceber o que é que tem vindo a acontecer na organização

Paula Amador, administradora da Parques de Sintra, foi talvez a voz mais incisiva do painel. “Nasci interim manager”, disse, resumindo o seu percurso na administração pública, e lembrando o seu lema de forma direta: “Get in, get done, get out”. Para a gestora, o essencial não é o desapego da organização, mas a entrega total à missão. “Um interim manager tem de ter uma única capacidade, que é não olhar para trás”, afirmou, lembrando que, no fim, “só lá fica aquilo que a organização quiser”. Mais à frente, acrescentou a qualidade que considera indispensável e ainda pouco ensinada, que é a coragem. “É uma soft skill que tem que ser desenvolvida e que quem não tiver não é interim manager”.

Também Ricardo Conde, presidente da Agência Espacial Portuguesa, trouxe para a conversa a tensão habitual entre a visão estratégica e os ciclos políticos curtos. Falando do legado que gostaria de deixar, insistiu na importância do planeamento e da continuidade. “O planeamento e os ciclos políticos sempre foram inimigos da construção de uma perspetiva”, afirmou, pedindo maior autonomia das estruturas intermédias e uma espécie de “imunidade” às oscilações governativas. Num país que, na sua leitura, tantas vezes age por reação e não por estratégia, o responsável sublinhou a necessidade de transformar potencial em execução, nomeadamente em áreas como o espaço, o Atlântico e a segurança europeia. Em particular, numa altura de profunda transformação e de contexto geopolítico conturbado.

Há uma componente que não se ensina em nenhuma escola que é a forma de lidar com as pessoas

Já Filipa Martins, CEO da Edenred Portugal, aproximou o conceito de interim management de uma liderança orientada pela missão e transformação. “Sou interim management por definição”, disse, evocando um percurso feito de projetos, transições e equipas capacitadas para continuar sem dependência excessiva da chefia. A sua entrada na Edenred, explicou, teve uma lógica transformacional de trocar processos em papel por soluções digitais e mobilizar a organização para uma nova forma de trabalhar. “Há uma componente que não se ensina em nenhuma escola que é a forma de lidar com as pessoas. A gestão das pessoas no dia-a-dia, de as motivar, a comunicação que é necessário fazer (…) é absolutamente fundamental”, reiterou.

A grande conclusão do painel é de que transformar implica, além de reorganizar processos ou introduzir tecnologia, decidir e mobilizar, mas também sair deixando capacidade instalada. E isso, avisaram os oradores, exige coragem e liderança.