Colocar um logo maior para a marca ser reconhecida? “Isso é um ato de desespero”

Um logótipo é tudo? O que é uma marca para além do logo? Pode ser uma árvore, como no caso da Compal, um elefante azul e um jingle, no caso da Um Bongo, ou um elemento visual como o Dynamic Ribbon da Coca-Cola. Mas como se chega a estas pistas visuais e sonoras — os Distinctive Brand Assets (DBAs) — que ajudam os consumidores a reconhecer uma marca quase de imediato? E como resistir à tentação de, simplesmente, colocar o logótipo maior? Estas foram algumas das questões em discussão na conferência “Make the Logo Distinct”, realizada no Estúdio ECO em parceria com a consultora Yadayada.

Num mundo cheio de DBAs, o logo será o mais importante? A resposta não é linear. “Não consigo nomear um ativo que seja completamente imprescindível na marca. Ao limite podemos ir ao logo, [que] deve resumir tudo aquilo que é a identidade da marca. Mas no caso de Um Bongo, vimos que não é o logo que dita o sucesso”, argumenta Madalena Lynce de Faria, strategic director of juices and nectars da Sumol Compal.

Para a responsável, os ativos intangíveis são igualmente cruciais. “Temos de jogar com a experiência do produto e com o que está na cabeça dos consumidores“, destaca, dando o exemplo do remeter para a fruta e para a naturalidade, no caso da Compal. “Não podemos terraplanar e dizer que a marca vai para aquele caminho sem perceber o que ela já é“.

“Às vezes acho que há uma parte criativa ou artística que acha que a ideia criativa que está por trás de um anúncio é intelectualmente inferior por ter lá o logo da marca”

Feito este diagnóstico, o caminho para a execução também nem sempre é simples. Margarida Costa, CEO da Yadayada, nota que as agências recebem frequentemente briefings em que a marca se resume a “um logótipo e uma paleta de cores”. Esta falta de informação, por exemplo, torna “impossível para uma agência caminhar na direção de um anúncio de rádio que seja reconhecível”.

Nesse sentido, a CEO defende uma maior literacia de marca por parte dos clientes, que devem informar as agências sobre os seus DBAs de forma fundamentada: “É muito diferente dizer que o anúncio tem de ter laranja porque 90% das pessoas vai relacioná-lo à nossa marca, do que dizer que tem de ter laranja porque o cliente disse que tinha de ser”.

Sem esta literacia, deparamo-nos com o cenário comum de o cliente pedir para “colocar o logo maior porque o reconhecimento dos anúncios está a cair a pico”. Margarida Costa enfatiza que pedir um logótipo maior por falta de outros elementos a que a marca se possa agarrar “é um ato de desespero”. A agência deveria, pelo contrário, sugerir a exploração de outro tipo de ativos.

No entanto, Diogo Estevinho Martins, marketing director da The Coca-Cola Company Portugal, contrapõe esta visão, lembrando o efeito da dispersão e diversidade de meios, que “faz com que o consumo seja mais rápido”. Assim, “na escassez de assets mais conhecidos, o logo tem uma alta probabilidade de o ser. Se ele não fizer mal…“, aponta.

“Às vezes acho que há uma parte criativa ou artística que acha que a ideia criativa que está por trás de um anúncio — o insight em que foi assente — é intelectualmente inferior por ter lá o logo da marca“, critica. “O padrão devia ser estar lá no sítio certo e na medida certa”, argumenta.

No mesmo diapasão, Margarida Costa esclarece que vários estudos comprovam que “as pessoas não gostam menos de anúncios só por terem um logo e de saberem quem é a marca”. A rejeição acontece, sim, quando a história é má. “Eu não rejeito um conteúdo por ele ser de determinada marca. Rejeito porque ele é aborrecido“, resume. Ainda assim, alerta que “os logótipos são mais facilmente filtrados do que uma mascote“, tendo um potencial de atenção mais limitado.

Colocando o logótipo de lado, como se constroem estes ativos?

No caso da Compal, o processo foi gradual. A árvore que a marca utiliza atualmente surgiu em 2014, mas resultou de uma evolução orgânica.

Madalena Lynce de Faria recorda que, como “Compal não tem um significado específico relacionado com nenhuma das categorias onde opera” — sendo apenas o acrónimo de Companhia Portuguesa de Conservas Alimentares –, a marca evoluiu inicialmente numa “lógica muito industrial”. Foi apenas na década de 90 que passou a integrar símbolos de naturalidade.

Mais tarde, em 2012, a marca “atravessou uma fase mais difícil”, reflexo também da crise económica em Portugal. Após vários estudos de consumidor, a empresa tomou “algumas decisões críticas em termos da arquitetura da marca”. “Tínhamos a gama Compal Light e a gama Compal Fresh. Trabalhávamos muito a segmentação, sendo que as gamas ganhavam mais peso do que a própria masterbrand. Cada uma das gamas começava a ter mais personalidade”, explica a responsável.

Face a este diagnóstico, a decisão passou por “dar um passo atrás” para “perceber realmente o que é que os consumidores valorizavam na marca Compal, de uma forma transversal”. Esta reflexão conduziu a uma “maior federação entre todas as gamas“.

Foi neste processo de unificação que a árvore ganhou destaque, mas por um caminho inverso ao habitual. “Para os consumidores, Compal já era árvore“. A marca decidiu então trabalhar este ativo ao encontro daquilo que o público já percecionava. “Foi uma transição muito natural em que investimos muito pouco a comunicar o novo logo, porque era natural para os consumidores essa imagem”, aponta a diretora estratégica de sumos e nectares da Sumol Compal.

Contudo, manter esta consistência levanta dúvidas ocasionais. “Às vezes temos necessidade de nos estarmos sempre a reinventar e a adaptar às tendências do consumidor e àquilo que se passa no mundo“, confessa. Recentemente, a equipa chegou a questionar se a árvore seria o caminho certo ou se deveriam falar da natureza de forma mais abrangente. A conclusão dissipou as incertezas. “A árvore simboliza muito mais do que natureza“, assumindo-se como um “símbolo de vida”. “Tenho muitas dúvidas de que a Compal nos próximos anos vá alguma vez abdicar da árvore“, remata.

“A inovação não pode vir destruir os ativos que já estão criados ou comunicar algo em sentido contrário”

Uma história bem diferente tem a Coca-Cola. Diogo Estevinho Martins nota que a marca tem “conseguido desde o princípio ser consistente com alguns assets, nomeadamente com a cor, certos sons e certos elementos gráficos como o dynamic ribbon“.

Esta solidez é fortemente influenciada pela escala global da empresa. “Como o centro de decisão de algumas decisões muito basilares, que afetam assets estruturais como o packaging ou a cor, é mais centralizado, acho que há um menor número de cabeças e de egos a contribuir para a inconsistência“. No reverso da medalha, “o desafio de ser uma multinacional é podermos ter, eventualmente, uma muito boa razão para mudar” a nível local face à concorrência, algo que depois se torna mais difícil de justificar internamente.

O som como peça fundamental

O som é, aliás, um dos maiores quebra-cabeças nas operações multinacionais. Sendo essencial que a comunicação chegue “de forma consistente a centenas de países“, e estando o áudio tantas vezes dependente do idioma local, acaba por ser frequentemente “retirado de uma ideia criativa”. Para o diretor de marketing da Coca-Cola, isso “é obviamente um problema”, tratando-se de “um dos ativos de marca que tem maior recordação durante mais tempo”.

Um exemplo claro do incrível poder da recordação sonora em Portugal é a marca Um Bongo, cujo jingle a acompanha há décadas. No estudo da Yadayda, este jingle atingiu uma fama de 94% e um uniqueness de 95%. Estas duas métricas permitem avaliar quão conhecido o ativo é em associação à marca entre os compradores da categoria — fama — e qual a propriedade da marca sobre esse ativo — uniqueness. Margarida Costa confessa ter ficado surpreendida com estes resultados. “É uma marca que não está na boca dos marketeers, que não está no LinkedIn e não ganha prémios. Não ouço falar sobre ela como profissional de marketing em Portugal. Mas está muito na cabeça das pessoas“, constata.

Madalena Lynce de Faria corrobora a força deste ativo, recordando um inquérito de rua feito a consumidores de várias gerações sobre o conhecimento daquela música: “As pessoas cantavam a música do princípio ao fim. Mas não era só saberem a melodia. É incrível. Além de cantarem com uma alegria enorme…”, partilha. Este episódio comprova que “o ato sonoro tem um poder gigante, um poder emocional de ligação e de relação”. “No caso de Um Bongo, estamos a falar com crianças, em que a música tem uma força gigante, e estas pessoas que cantaram foram pessoas que foram crianças há 30 anos e aquilo ficou lá”, destaca.

Para Margarida Costa, este caso evidencia o “desfasamento entre aquilo que achamos que está a funcionar e aquilo que está a ficar na cabeça das pessoas“. A CEO da Yadayada deixa um aviso. “Temos de voltar a olhar para aquilo que é a nossa marca na cabeça das pessoas“. Muitas vezes, adverte, os estudos internos não têm visão de categoria ou de mundo, focando-se apenas na própria empresa, o que “dá à marca uma importância que ela não tem na vida das pessoas”.

“Não posso entrar em pânico passadas duas semanas só porque a campanha não está a ter o respeito que pretendo ou os comentários não foram espetaculares”

A herança de uma marca é intocável?

Madalena Lynce de Faria esclarece que existe legitimidade para a mudança quando “os ativos fortes que estão na cabeça do consumidor não são exatamente aqueles que queremos“. Nesses cenários, “fazemos um reposicionamento, envolve um grande investimento e se calhar abdicamos de um ou dois ativos que consideramos que não vão construir no sentido daquilo que pretendemos”. No entanto, o alerta mantém-se. “A partir da altura em que definimos que o caminho é aquele, devemos ter grande consistência”.

No caso da Compal, que tem crescido através de novas gamas e inovação do portefólio, a exigência é que os ativos “sejam suficientemente flexíveis para abraçarem e incorporarem a inovação”. Simultaneamente, “a inovação não pode vir destruir os ativos que já estão criados ou comunicar algo em sentido contrário“. Um “equilíbrio que é difícil”, sublinha a responsável.

Diogo Estevinho Martins acrescenta que não é uma campanha isolada que arruína um elemento distintivo da marca. “Estraga-se um asset com o esquecimento de que esse asset existe e com o desconhecimento de que é forte e tem um poder de notoriedade e recordação grande“, declara. Para o diretor da Coca-Cola, “é mais esse o ângulo de preocupação que devemos ter no dia a dia enquanto marketeers do que o receio de que um determinado movimento criativo vá estragar uma herança muito grande”.

E é precisamente nesta defesa diária dos ativos que surge outro grande desafio — a comunicação interna. Para gerir egos e justificar a manutenção dos DBAs junto de áreas operacionais, como a financeira ou a logística, o diretor da Coca-Cola sugere uma “tradução” para a linguagem dos negócios. “Se levarmos este tema da consistência dizendo que, com o mesmo valor [em meios], podíamos estar a ter mais vendas a longo prazo, ou ter o mesmo retorno com metade do investimento, se calhar já é uma forma de moldarmos este conhecimento a outra área técnica que o vai ver de outro ângulo”, exemplifica.

Num cenário de grande dispersão de meios, onde as marcas competem por um lugar na mente dos consumidores, Madalena Lynce de Faria vê nesta multiplicidade uma vantagem para a construção de ativos, exigindo apenas que “as mensagens sejam adequadas a cada um dos meios”.

Apesar das rigorosas regras de autorregulação que tornam a comunicação da Um Bongo “mais difícil” na atualidade, a diretora nota que a marca tem hoje “muito mais touch points com o consumidor do que aquilo que tinha em 1988″, altura em que a atenção estava muito mais focada na televisão e na rádio.

Perante tantas plataformas, evitar passos em falso é vital. Na perspetiva de Diogo Estevinho Martins, “quando se decide que se tem a capacidade de research e investimento para construir outro asset para além do logo, é preciso ser consistente nessa decisão ao longo do tempo”. Descartar ativos a cada par de meses ou anos significa, no seu entender, “estar a desperdiçar recursos”.

Em suma, para Madalena Lynce de Faria, “o erro é se esse ativo não está alinhado com a estratégia de facto que querem percorrer”. Margarida Costa partilha da mesma opinião, reforçando a importância da resiliência e da métrica a médio e longo prazo. “Não posso entrar em pânico passadas duas semanas só porque a campanha não está a ter o respeito que pretendo ou os comentários não foram espetaculares”, conclui.