Como manter a Sonae à frente do tempo? Daniel Fonseca, na primeira pessoa

Continente, Wells e Worten são algumas das marcas que compõem o vasto universo Sonae. Com um ecossistema com esta dimensão, o papel da marca-mãe passa por “encontrar todo o potencial para multiplicar valor neste ecossistema, pelas relações que se podem criar entre os vários negócios e de como elas se tornam uma vantagem competitiva”, explica Daniel Fonseca, diretor de marca e comunicação da Sonae, em entrevista ao +M. Um exemplo desta dinâmica é a área da sustentabilidade, onde um grupo consultivo central determina o rumo a seguir, mas confere total liberdade a cada negócio para definir o seu próprio caminho até aos resultados.

Foi nesta lógica agregadora que, em 2022, o grupo adotou uma nova identidade visual e uma nova assinatura — passando de Improving Life para Shaping tomorrow, today. O objetivo era endossar de forma mais clara as várias unidades de negócio sob a alçada da marca Sonae.

Daniel Fonseca, que ingressou na Sonae em 2020 — ano em que o projeto de mudança identitária arrancou –, recorda o entusiasmo inicial. “Quando me falaram do objetivo, os meus olhos brilharam, porque estas oportunidades para alguém de marketing são ouro.” Curiosamente, a mudança de imagem não fazia parte do plano original. O foco era apenas refletir estrategicamente sobre o posicionamento da Sonae.

“Havia duas realidades que estavam suficientemente diferentes para ser necessário parar e pensar no que vinha a seguir“, aponta Daniel. A primeira prendia-se com uma mudança interna ocorrida ao longo dos anos — a transição de um modelo centralizado de serviços partilhados para uma lógica onde as unidades de negócio ganharam maior autonomia. A segunda prendia-se com a aceleração global da transformação no mundo. A nível de marketing, Daniel Fonseca aponta que as marcas comerciais tiveram sempre autonomia. “Caso contrário, seria bastante difícil, para não dizer impossível, gerir tal complexidade de marcas”, destaca.

A alteração de imagem acabou por surgir na reta final do processo. “Tornou-se claro a magnitude da transformação e quão relevante era conseguirmos passar para as várias audiências o que estava a acontecer”, aponta. “Olhávamos para a identidade anterior e era quase instintivo sentir que havia ali algo que não estava a jogar bem”, assume o diretor.

Para chegar à imagem atual, olharam para várias direções. “Mas diria que, quando vimos esta proposta, sentimos que ela estava precisamente a endereçar um aspeto fundamental e que era necessário de transmitir”, destaca.

A nova identidade cruzou, assim, “uma dimensão racional, objetiva e analítica, com uma dimensão mais emocional, criativa, ágil e reativa,” tornando a Sonae mais bem preparada para comunicar com as suas várias audiências. A Sonae passou de uma lógica de uma House of Brands — onde existiam marcas como Sonae MC e Sonae SR — para passar a ser um “endosso de experiência, de qualidade, de competência”. Isso reflete-se no facto de, agora, o nome do negócio vir primeiro e a Sonae surgir apenas como a “chancela”.

Para lá da identidade visual, a marca tem apostado fortemente na criação de conteúdos. Desde o podcast “Conversas na Copa” a projetos como “Your Journey @ Sonae” ou o mais analítico “Market Watch”, o objetivo é diversificar a mensagem. O “Market Watch”, por exemplo, nasceu ao perceberem que havia potencial de escalar e partilhar publicamente o conhecimento económico já desenvolvido pelas equipas da Sonae. “Foi com naturalidade que olhamos para um conteúdo que existia e que não havia razão, pelo contrário, para não ser escalado em termos da distribuição”, partilha.

Por outro lado, o “Conversas na Copa” surgiu para colmatar uma lacuna identificada nos estudos de posicionamento — a falta de uma dimensão mais humana no imaginário do público. “Enquanto a dimensão de negócio e institucional estavam muito bem implementadas, a dimensão humana, de proximidade, descontração e cumplicidade não estava presente“, explica. O formato permite mostrar a realidade da Sonae de forma genuína. “A meu ver, não é passível de ser fabricado, porque, se for, a audiência nota imediatamente,” remata.

Esta criação contínua exige rigor. “Sou da opinião que devemos explorar todo o potencial dos produtos de comunicação que temos. O desafio que coloco à equipa é ‘temos esta base, como é que ela pode ser mais abrangente e disruptiva antes de irmos criar mais e mais produtos?’. É como uma gestão de marcas. Cada produto requer atenção devida para garantir consistência e entrega de valor”, aponta.

Apesar de não possuir dados quantitativos sobre o impacto deste caminho, o responsável nota mudanças claras no terreno. A forma como os estudantes universitários respondem nas feiras de emprego e como outras empresas falam da Sonae alterou-se. “Isso indica que, do ponto de vista de reputação, ESG e qualidade da nossa comunicação, o trabalho está a ser muito bem recebido”, considera.

Para Daniel Fonseca, “o grupo tem de ser mais do que a soma dos seus negócios”, o que reflete a missão da Sonae: “Criar valor económico e social de longo prazo, levando os benefícios do progresso e da inovação ao maior número de pessoas.” Essa missão materializa-se através de iniciativas como o Innovators Forum, o Sonae Digital Trends e o Prémio Sonae Educação. O rebranding ajudou a clarificar os territórios de atuação da Responsabilidade Social Corporativa (RSC), o que, por sua vez, inspirou as áreas de negócio a reforçarem as suas próprias iniciativas — como a escola Missão Continente e o Worten Transforma.

Lançado em 2023, o Prémio Sonae Educação tem ganho notoriedade. Este ano, incluiu uma categoria dedicada à escola pública. A equipa percebeu que o formato inicial, pelo seu grau de exigência, privilegiava grandes projetos e corria o risco de “deixar para trás projetos interessantes, com necessidades mais pequenas, vindos da escola pública, que sabemos enfrentar cada vez mais desafios”. A avaliação das candidaturas está a decorrer, com um pitch day agendado para 15 de julho e a revelação dos vencedores a 10 de setembro.

Na frente da sustentabilidade, a comunicação faz-se com transparência. “Não somos uma marca que lança foguetes por tudo e por nada, que passa a vida a querer dizer que faz antes sequer de fazer”, garante. Quando metas não são atingidas — como não terem alcançado a meta de 100% de embalagens de plástico da marca própria recicláveis até ao final de 2025 –, há a responsabilidade de o partilhar. “O progresso que fizemos foi notável, mas é bom que outros vejam que isto não são favas contadas, que até uma empresa com os recursos da Sonae tem objetivos que não consegue atingir. Isso desmistifica algumas coisas”, confessa. A área de RSC engloba ainda o programa Sonae for All, que atua em três eixos vitais: investimento social, apoio a emergências e voluntariado corporativo.

Atualmente, Daniel Fonseca lidera uma equipa de nove pessoas. A estrutura divide-se em comunicação — interna e externa, focada em temas transversais da holding –, eventos corporativos, desenvolvimento da marca Sonae, desenvolvimento de marca e comunicação dos projetos de reskilling da Sonae, responsabilidade social corporativa e gestão da pegada digital — sites e redes sociais.

Para amplificar este alcance, a equipa opera com uma rede de parceiros e agências, nomeadamente a BAN — comunicação externa — , LPM — comunicação interna e redes –, Upstairs — design —, Saffron — rebranding –, Fuel — criatividade — e Arena — media.

O atual cargo de Daniel Fonseca — assumido em janeiro de 2023 após integrar as áreas de brand, internal communication & CSR desde 2020 — é o culminar de um percurso. Tudo começou num estágio na extinta fabricante de brinquedos portuguesa Sobrinca, através do programa Inov Contacto, que o levou até Xangai. Sem saber o destino ou a empresa até ao final do processo, disse a si mesmo: “Tu não fazes ideia do que aí vem, mas se não agarras esta oportunidade, nunca te irás perdoar.” Esta resiliência perante a incerteza tornou-se “estruturante” na sua carreira.

Passou depois pela Optimus, Reckitt Benckiser — Calgonit/Finish — e Unilever, onde geriu marcas como Lipton e Iglo. Encarou a Unilever como a “empresa-chave para criar as fundações do conhecimento de marketing a nível mundial”. Após a venda do negócio de congelados na Europa ao fundo Permira Funds, voltou a integrar a Iglo onde permaneceu por mais de uma década, chegando a diretor de marketing europeu, no Reino Unido.

Essa experiência central europeia foi reveladora: “Não existia uma hierarquia para com os países. Alguns tinham referências que vendiam tanto como o negócio todo em Portugal“, aponta. Ensinou-lhe a gerir diferentes ritmos de desenvolvimento — mercados onde a marca estava a nascer contra outros onde era uma instituição há décadas –, a entender as complexidades do trade e a provar o valor acrescentado da equipa central perante os mercados locais. Uma dinâmica que, afirma, tem correspondência direta com o ecossistema atual da Sonae. Da experiência europeia trouxe os ensinamentos de “gerir pela influência, partilhar boas práticas e fomentar a conversa entre os vários negócios e mercados”.

Entre a sua saída da Iglo (2017) e a entrada na Sonae (2020), fundou a PortuLiving, focada em apartamentos turísticos no Porto, onde vive. Essa fase empreendedora fez dele “CEO e empregado de limpeza” e ensinou-lhe o contraste entre o conforto de um salário corporativo e a gestão de um negócio próprio. “Pode ser um mês extraordinário com uma festa enorme, e no mês a seguir precisamos de gerir.” Ganhou um respeito profundo por quem arrisca capital, o que hoje o ajuda a admirar a coragem do grupo Sonae em investimentos como a aquisição da Musti. “Ajudou-me a admirar ainda mais a coragem que está por trás de tomar certas decisões e a recompensa que se tem ao ser ousado”, aponta.

A nível pessoal, Daniel é casado, pai de um filho de 16 anos e de uma filha de 14. A mudança para os arredores de Londres aconteceu quando os filhos eram pequenos — a filha com dois anos e o filho a entrar na escola primária. “São experiências internacionais muito diferentes das de Erasmus. Ir com a família é excecional, mas completamente diferente“, reflete. Nos tempos livres, dedica-se à fotografia e às viagens.

No trabalho diário, considera que a chave para potenciar a sua carreira foi aprender a ouvir: “Ouvir verdadeiramente as vendas, mesmo nas conversas difíceis onde dizem que o que fazemos não responde ao que querem. Entender em supply chain qual é o impacto de ter meia dúzia de novos SKUs [referências de stock].” Esta capacidade de “unir os pontos” considera que lhe permite transformar observações soltas em insights para melhorar a inovação de produto e a comunicação, estabelecendo pontes mesmo em áreas fora da sua responsabilidade direta.

Passados seis anos na Sonae, o diretor resume a sua passagem pela empresa como uma constante aventura num grupo insatisfeito por natureza, que “continua a querer mais e a ambicionar ser ainda melhor”. Para o responsável de marca, a maior lição tem sido a de antecipação: “Não é quando acontecem problemas que os endereçamos. É estarmos à frente do tempo para que eles não cheguem a acontecer em maior escala. A marca tem de estar à frente do tempo, nunca em linha ou atrás dele.” “O facto de ser uma empresa que tem um um acionista maioritário e que é familiar faz com que haja um pensamento multigeracional e não pensar apenas no próximo no próximo trimestre”, conclui.

Daniel Fonseca em discurso direto
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Qual é a decisão mais difícil para um responsável de comunicação?
A decisão mais difícil é resistir à tentação de dar visibilidade a tudo o que fazemos. Hoje, a pressão é para estar sempre presente, sempre a reagir. Mas a verdade é que nem tudo é estratégico a longo prazo. Por isso, uma parte essencial do nosso trabalho é garantir essa disciplina: comunicar quando temos algo relevante a acrescentar e saber ficar em silêncio quando não é prioritário. Porque numa marca, a consistência constrói-se tanto pelo que se diz como pelo que se escolhe não dizer.
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No (seu) top of mind está sempre?
Se o que estamos a fazer está, de facto, a reforçar a Sonae. No meio do ruído e da urgência, é essa pergunta que garante coerência e direção no longo prazo.
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O briefing ideal deve…
O briefing ideal deve começar pela clareza: na definição do problema e da mudança de comportamento que queremos provocar. Se não há uma ambição de mudar algo, dificilmente faz sentido comunicar. No início da minha carreira, na Unilever, trabalhávamos muito com uma lógica simples, mas exigente: o ‘ABC’. Por um lado, ‘Affect the Behaviour of the Consumer’, que obriga a clarificar o impacto que queremos gerar. Por outro, ‘Attention, Branding, Communication’: captar atenção, garantir que essa atenção é atribuída à marca e assegurar que a mensagem que passa é, de facto, a que queremos. Quando estes princípios estão bem definidos, o briefing deixa de ser um documento descritivo para passar a ser um exercício de direção: aponta o caminho, mas não fecha a solução. E é nesse espaço que a criatividade realmente acontece.
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E a agência ideal é aquela que…
A agência ideal é aquela que funciona como uma verdadeira extensão da equipa de comunicação, trazendo complementaridade e não apenas execução. Isso começa na capacidade de ouvir, ouvir muito, para garantir que as soluções propostas estão profundamente alinhadas com a realidade concreta do cliente.
Respostas genéricas nunca levam a comunicação de excelência. É fundamental que a agência traga pensamento próprio e capacidade de desafiar, mas sem cair numa lógica de apego às ideias. No final, não se trata de defender ‘a ideia’, mas de encontrar a melhor solução para o problema.
As melhores agências são aquelas que colocam o resultado à frente do ego e que conseguem equilibrar escuta, contexto e ambição criativa.
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Em comunicação é mais importante jogar pelo seguro ou arriscar?
Não há uma resposta única. Depende sempre do contexto e do objetivo. Há momentos em que faz sentido arriscar e outros em que jogar pelo seguro é a decisão mais inteligente, até por uma questão de consistência com a própria marca.
Por exemplo, quando assumimos que não iríamos atingir o objetivo de ter 100% de reciclabilidade nas embalagens de plástico de marca própria até ao final de 2025, decidimos arriscar. Não é comum uma empresa como a Sonae assumir publicamente que não atingiu uma meta, mas entendemos que era a decisão certa do ponto de vista da transparência e da confiança. Temos um desempenho que é referência mundial, de 91%, e apesar de ser um valor muito elevado temos a ambição de ir ainda mais além.
No fundo, o papel de quem lidera a comunicação não é impor uma visão pessoal, mas tomar decisões que sirvam a marca. Nós não somos donos da marca, somos responsáveis por a proteger e construir no longo prazo. Isso implica, muitas vezes, escolher o caminho menos óbvio.
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Como um profissional de comunicação deve lidar e gerir crises?
Um profissional de comunicação, em contexto de crise, deve funcionar como um amortecedor. O seu papel é absorver o impacto, reduzir a intensidade dos solavancos e evitar que a instabilidade se propague à organização e à marca.
Isso exige, antes de mais, controlo emocional e clareza de pensamento. As crises geram pressão, ruído e muitas vezes reações em cadeia, e a comunicação tem de ajudar a estabilizar, criando ordem onde há desordem.
Tal como um bom amortecedor, não elimina o impacto, mas controla a forma como ele é sentido. E isso traduz-se em decisões equilibradas: rapidez com critério, transparência com responsabilidade e uma mensagem consistente ao longo do tempo.
No fundo, gerir uma crise é garantir que, mesmo em terreno irregular, a marca mantém a sua trajetória e não perde o controlo.

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O que faria se tivesse um orçamento ilimitado?
Provavelmente faria pior comunicação. Um orçamento ilimitado retira uma das disciplinas mais importantes: a necessidade de escolher.
Os limites são fundamentais, porque nos obrigam a definir prioridades e a manter o foco no que realmente importa. Em comunicação, como em muitas outras áreas, a abundância pode facilmente levar à dispersão.
É precisamente a disciplina de decidir onde investir, e onde não investir, que garante consistência e qualidade na construção de marca. No fundo, mais do que ter mais recursos, o que faz a diferença é ter clareza e coerência ao longo do tempo.
Até para mim é estranho dizê-lo, mas refletindo sobre a questão, não quereria ter um orçamento ilimitado. Se fosse sempre Natal, o Natal não seria especial.

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A comunicação em Portugal, numa frase?
É tão boa como em qualquer outra parte do mundo, e tão má também. No final, são sempre as pessoas que fazem a diferença, e Portugal tem profissionais de comunicação de calibre mundial.
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Construção de marca é?
Construção de marca é a gestão consistente de uma promessa. É garantir que aquilo que dizemos, fazemos e entregamos é reconhecido e valorizado pelas pessoas.
É também um pouco como construir um castelo de cartas: exige tempo, precisão e consistência para ganhar forma. Quando está de pé, é algo valioso e até bonito de observar, mas mantém sempre uma certa fragilidade. Por isso, tem de ser continuamente protegido, cuidado e reforçado.
Uma marca constrói-se ao longo de muito tempo, mas pode ser afetada rapidamente se não for gerida com disciplina.

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Que profissão teria, se não trabalhasse em marketing?
Ainda não sei bem o que quero ser quando for grande. Mas gostava de ter jeito para ser arquiteto. Sempre me fascinou a ideia de conceber algo que combina visão, estética e função, e que se constrói ao longo do tempo.