BRANDS' TRABALHO 250 Empresas ouviram os seus colaboradores em 2025

Ouvir os colaboradores é importante, mas saber quando ouvir é ainda mais. Um survey pode ser uma ferramenta poderosa para compreender o clima organizacional, medir o engagement e identificar oportunidades de melhoria. Mas o seu valor não está apenas nas perguntas, nem na taxa de resposta. Está, sobretudo, quando é realizado e na capacidade da organização para transformar o que ouviu em ação.

Esta é uma das premissas centrais da metodologia da Great Place To Work: compreender a experiência dos colaboradores, medir os níveis de confiança e utilizar esta informação para identificar oportunidades de melhoria e construir uma cultura de alta confiança e elevado desempenho. A regra é simples: faça um survey quando existir uma intenção real de ouvir, analisar e agir.

4 momentos-chave para ouvir os colaboradores

A escuta dos colaboradores não deve acontecer apenas em momentos formais ou quando surge um problema. Deve acompanhar diferentes momentos da experiência profissional, permitindo às organizações compreender o que está a acontecer e agir de forma mais informada.

1. Ouvir antes de decidir

Alterar processos ou modelos de trabalho, reorganizar equipas ou introduzir novas ferramentas pode fazer sentido do ponto de vista estratégico, mas terá consequências concretas no quotidiano dos colaboradores. Ouvir antecipadamente permite identificar impactos que nem sempre são visíveis para quem toma as decisões, antecipar riscos, recolher sugestões e compreender possíveis resistências.

2. Ouvir não apenas quando há problemas

A escuta deve fazer parte do quotidiano. Conversas regulares entre líderes e colaboradores e espaços de feedback permitem identificar mudanças de atitude, preocupações e dificuldades numa fase inicial. Ouvir apenas quando surgem sinais de conflito, desmotivação ou insatisfação significa, muitas vezes, que o problema já está instalado.

3. Ouvir mais cedo para intervir mais cedo

Isto não significa transformar cada conversa numa sessão formal de feedback. Uma cultura de escuta constrói-se também através de perguntas simples: Como está a correr? O que está a dificultar o seu trabalho? O que poderíamos fazer melhor? São perguntas simples, mas que podem revelar problemas e oportunidades que os indicadores formais dificilmente captam.

4. Ouvir depois de agir

Ouvir depois de agir permite perceber o que funcionou, o que não funcionou e o que pode ser melhorado. Esta auscultação demonstra que a organização não está apenas interessada em executar, mas também em aprender com a experiência e melhorar continuamente.

A importância da periodicidade certa

Nas organizações, a vontade de “tomar o pulso” aos colaboradores é cada vez maior. Sempre que surge uma preocupação, um sinal de desmotivação, uma mudança estrutural ou termina uma iniciativa interna, é tentador lançar imediatamente um questionário. Porém, esta reação pode transformar a auscultação num gesto automático, sem propósito e, sobretudo, sem impacto.

O excesso de surveys tem um efeito silencioso: quando as pessoas são chamadas a responder demasiadas vezes e não veem qualquer consequência prática das suas respostas, a qualidade da participação diminui. As respostas podem tornar-se automáticas, dadas por obrigação, ou simplesmente deixar de existir. Escutar deixa de ser um ato de proximidade e passa a ser um ritual burocrático. Por isso, antes de lançar um novo survey, vale a pena fazer uma pausa e colocar três perguntas: O que queremos compreender? Estamos preparados para analisar as respostas? Estamos disponíveis para agir sobre os resultados? Se a resposta for negativa a alguma destas perguntas, talvez ainda não seja o momento certo.

Da escuta à ação com o Emprising™

Quando bem utilizados, os surveys são ferramentas poderosas. Um survey de clima, engagement ou cultura permite obter uma visão abrangente da experiência dos colaboradores, identificar tendências e compreender como a organização está a ser vivida por dentro.

É precisamente esta a lógica subjacente à metodologia Great Place To Work®: a experiência dos colaboradores é uma fonte fundamental para compreender a cultura organizacional e, em particular, os níveis de confiança existentes na organização. Através do Survey Trust Index™, a Great Place To Work mede a perceção dos colaboradores sobre dimensões fundamentais da experiência no local de trabalho, permitindo às organizações compreender onde existem pontos fortes e onde há oportunidades de melhoria. Mas medir é apenas o primeiro passo. O verdadeiro valor está no que a organização faz com aquilo que aprende.

É neste ponto que a tecnologia pode fazer a diferença. O Emprising™, plataforma da Great Place To Work, permite transformar os dados recolhidos através da auscultação dos colaboradores em informação para apoiar decisões e ações concretas.

Em vez de olhar para os resultados de um survey como uma fotografia isolada, a plataforma permite acompanhar a experiência dos colaboradores, identificar tendências e aprofundar os temas que merecem atenção. O objetivo não é fazer mais surveys. É criar um processo de escuta que permita compreender melhor, decidir melhor e agir melhor.

Survey ou pulse survey?

Nem todos os momentos de escuta têm de ter a mesma dimensão. O survey de clima, cultura ou engagement oferece uma visão mais abrangente da experiência dos colaboradores e permite acompanhar a evolução da organização ao longo do tempo. Para muitas empresas, uma periodicidade anual pode ser suficiente; em contextos de transformação mais intensa, uma frequência semestral pode ser adequada. Já os pulse surveys são mais curtos e focados e podem ser utilizados mensal ou trimestralmente para acompanhar temas específicos, como liderança, comunicação, mudanças organizacionais ou novas iniciativas. O Emprising™ permite integrar esta lógica de medição e acompanhamento, ajudando as organizações a transformar diferentes fontes de feedback em conhecimento acionável.

Uma cultura de escuta constrói-se com ação

A verdadeira escuta organizacional não se mede pelo número de questionários realizados, mas pela capacidade de transformar as respostas em decisões e ações. Um survey só cumpre o seu propósito quando fecha o ciclo: comunicar o que foi identificado, explicar o que será feito e, quando não for possível agir, esclarecer o porquê. Nem todas as sugestões podem ser implementadas, mas todas merecem uma resposta.

Uma cultura de escuta constrói-se com consistência e confiança. Se os colaboradores partilham preocupações e sugestões e não recebem qualquer retorno, rapidamente percebem que a sua opinião não tem consequências. O desafio não é fazer mais surveys, mas ouvir melhor. Uma organização que pergunta e age transforma o feedback em confiança. E há uma regra que deve estar acima de tudo: o momento certo para perguntar é quando estamos verdadeiramente preparados para ouvir e para fazer alguma coisa com aquilo que ouvimos.