BRANDS' ECOSEGUROS COVID-19: impacto e resposta do setor segurador

Estamos perante um problema de saúde que se transformou rapidamente também num problema económico e social, tendo o setor segurador um papel crucial a desempenhar na recuperação da economia.

Amortecido o primeiro embate do surto pandémico que surgiu de forma súbita e imprevista, em que as seguradoras se focaram em primeira mão, e com uma rapidez assinalável, nas pessoas (colaboradores, clientes, parceiros e fornecedores) e em pôr em prática os seus planos de continuidade de negócio para minimizar o impacto nos serviços, importa agora pensar “no depois”.

Começamos a vislumbrar a luz ao fundo do túnel para o fim do confinamento e muitas empresas estão já a planear o regresso. Avalia-se de que forma vão ser realinhadas estratégias, repensados os planos de negócio, ajustadas ofertas de valor aos clientes, geridos os recursos e como nos vamos adaptar ao que será “a nova normalidade”.

A EY preparou recentemente uma publicação sobre o impacto e resposta do setor segurador à COVID-19 que contempla o impacto da pandemia, identifica cenários futuros possíveis e lista alguns desafios para as seguradoras. A publicação explora ainda o que o setor deve ter em atenção, numa perspetiva do “Hoje, Amanhã e Futuro” para as seguintes quatro áreas-chave do negócio: clientes, produtos e distribuição; pessoas, operações e tecnologia; capital, liquidez e investimentos; e reporte financeiro e operações.

Planear em momentos de incerteza é um fator crítico e um desafio para qualquer gestor. São vários os cenários possíveis e ainda é cedo para os definir e fixar de forma precisa.

Clientes, produtos e distribuição

No que respeita a clientes, produtos e distribuição, embora muitas apólices excluam das coberturas a pandemia, a perceção do público aporta um potencial risco reputacional e pode eventualmente ocorrer um incremento de custos decorrente de decisões dos Governos. Existe uma oportunidade para incrementar a centralidade no cliente, incrementar as quotas de mercado, acelerar os modelos de negócio digitais e desenvolver novos produtos.

Numa perspetiva de “futuro” as seguradoras poderão considerar:

• Codificar novas formas de trabalhar em envolvimento do cliente, comercialização e processos operacionais;
• Considerar novas estruturas comerciais e parcerias que respondam melhor às necessidades futuras do cliente;
• Envolver-se com provedores de capital para obter suporte para novos produtos e abordagens.

Pessoas, oeprações e tecnologia

Relativamente às pessoas, operações e tecnologia foi enorme a disrupção na força de trabalho. Foram sentidas enormes pressões sobre as formas de trabalhar em equipa, nas atividades de venda e nas interações humanas, tudo combinado com o stresse pessoal. A saúde física e mental foi e é prioridade estratégica. Por outro lado, a transição rápida para o trabalho remoto exerce pressão sobre as equipas de IT e segurança, pelo que as seguradoras necessitam de enfrentar a próxima onda de riscos de segurança cibernética.

Algumas ideias para o “futuro” são:

• Observar atentamente o modelo operacional e o impacto futuro do aumento na adoção digital e identificar e criar um novo modelo operacional flexível;
• Redesenhar o modelo operacional para otimizar o equilíbrio entre fornecedores internos e externos, e usar a IA para aprimorar a capacidade das pessoas, o nível de processamento direto e a automação;
• Introduzir o Agile em escala nas funções de negócios e de IT e transformar o modelo de fornecimento;
• Adaptar o modelo operacional ao novo conjunto de produtos que surjam desta crise.

Capital, liquidez e investimentos

Os desafios no capital e liquidez vão continuar a evoluir. Diversos operadores sentiram um impacto significativo e imediato nos seus níveis de solvência. As seguradoras que adotaram estratégias de investimento mais arriscadas (em particular detendo ativos menos líquidos) estarão sob pressão e terão de rever as suas estratégias, à medida que a crise continua e as perdas se concretizam. A pressão sobre os ganhos também se vai fazer sentir com a redução de prémios que se antecipa tanto para o ramo Vida como para os ramos Não Vida.

Olhando o “futuro” no contexto de gestão de capital, liquidez e estratégia de investimentos, identificamos as seguintes prioridades:

• Implementar alterações no portfólio de produtos para abordar o novo ambiente económico;
• Rever e atualizar os planos de recuperação de capital e liquidez e os acordos de teste de resiliência;
• Antecipar e preparar a evolução regulatória no ambiente pós-crise.

Reporte financeiro e operações

Os processos de reporte financeiro estarão sob pressão devido à falta de pessoal e às novas formas de trabalhar, sendo que a incerteza financeira significativa aumenta a complexidade. Muitos projetos críticos precisam de continuar (particularmente as IFRS 9 e IFRS 17) e operar eficientemente num novo ambiente. A manutenção do ambiente de controlo, à medida que os processos sofrem pressões e a força de trabalho encara desafios, será crítico.

O “futuro” para os processos de reporte e ações operacionais poderá passar por:

• Aumentar a capacidade de dados e tecnologia em toda a área financeira para aumentar a visibilidade da evolução do negócio e oferecer suporte à redução de custos;
• Considerar tecnologias emergentes, por exemplo, automação de sinistros, tecnologia de gestão de fraudes e modelização de doenças e surtos;
• Considerar modelos alternativos para fornecer uma resposta mais forte à continuidade dos negócios, por exemplo, managed services para o atuariado;
• Alinhar mensagens nas relações com investidores com um objetivo mais amplo do que o seguro.

Não obstante esta visão de futuro, estamos cientes dos desafios operacionais que ainda subsistem, destacando a pressão sobre os recursos humanos, que se antevê que ainda permaneça nos próximos meses. Efetivamente, as restrições do atual estado de emergência, que se mantêm pelo menos durante o mês de abril, e o facto de a abertura das escolas, em particular para as crianças mais novas, não estar prevista para este ano letivo, cria pressão nas famílias e, portanto, nas empresas.

Assim, deve ser ponderado o outsourcing de determinadas funções e/ou atividades. A EY tem estado a apoiar diversos clientes nas mais variadas vertentes, destacando-se neste âmbito os projetos que habilitam para o trabalho à distância e os que alocam recursos para áreas-chave dos clientes, permitindo a manutenção das operações e o cumprimento de prazos.

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