A maioria das empresas que prestam serviços nearshore a partir do mercado nacional (67%) tem um modelo de trabalho híbrido, mas mais de 70% não tem nenhuma política de compensação de despesas implementada, e apenas 17% atribui um valor fixo mensal, conclui o estudo “Nearshore Portugal – Tendências na gestão de talento”, da Associação Portuguesa para o Desenvolvimento das Comunicações (APDC) e AON, a que o Trabalho by ECO teve acesso. Fazer frente aos desafios relacionados com a atração e retenção de talento exige uma mudança de cultura, em muitos casos, ainda por fazer.

“As empresas revelam uma evolução e uma consciencialização maiores para o que precisam de implementar em termos de novas estratégias de captação e retenção de talento qualificado. Por exemplo, 67% já têm implementados modelos de trabalho híbridos e apenas 2% voltaram ao presencial a 100%, com horário de trabalho. No entanto, também evidenciam o muito que ainda terão de evoluir e progredir neste campo”, comenta Sandra Fazenda Almeida, diretora executiva da APDC, em declarações ao Trabalho by ECO.

“Não há ainda, para citar um exemplo, uma política de compensação de despesas nos modelos híbridos ou de teletrabalho em 70% dos casos”, continua a responsável.

A grande maioria das empresas inquiridas (91%) admite, contudo, ter feito uma auscultação interna aos colaboradores, no qual conclui que a maioria dos funcionários prefere um modelo de trabalho híbrido (45%), seguido do trabalho remoto (27%), e, por último, trabalho presencial no escritório (2%).

Sobre a flexibilidade de horário de trabalho, 40% das empresas considera reforçar a flexibilidade de horários e 27% está a analisar essa possibilidade (sendo que cerca de 23% não prevê intervir neste âmbito).

Olhando para os números, Sandra Fazenda Almeida, apesar de considerar que existe uma evolução positiva, considera que o tema da compensação é um “work in progress”.

“Haverá organizações mais maduras, sobretudo as de grande dimensão e subsidiárias de grandes multinacionais, já que têm capacidade, know-how e flexibilidade para avançar mais depressa neste contexto. Startups de base tecnológica também já têm características no seu ADN, até porque já nascem com as gerações mais novas e 100% digitais, que lhes permitem oferecer um conjunto de compensações e benefícios que vão ao encontro das expectativas dos recursos humanos que pretendem contratar ou manter nas suas equipas”, considera.

Acredito que a generalidade dos líderes das empresas sabem que as mudanças na estratégia da captação e retenção de talento são incontornáveis, mas a questão vai mais fundo, exige uma mudança de cultura que ainda está por fazer, em muitos casos.

“Contudo, nas demais, este é um processo que apenas está a começar, porque a generalidade das organizações ainda está a tentar perceber as mudanças que estão a ocorrer no mercado de trabalho e que vão continuar”, continua a diretora executiva da APDC.

Acrescem ainda outros desafios, decorrentes da atual situação económica e social, “que complicam ainda mais a tomada de decisões”. “Acredito que a generalidade dos líderes das empresas sabem que as mudanças na estratégia da captação e retenção de talento são incontornáveis, mas a questão vai mais fundo, exige uma mudança de cultura que ainda está por fazer, em muitos casos.”

“Há uma grande distância entre o que pensam as lideranças e o que quer o talento, pelo que, não havendo receitas nem caminhos únicos, terá de se encontrar uma solução de equilíbrio, construída com base em trade-offs. Com a certeza de que quem avançar mais rápido e souber ouvir, motivar e reter as suas pessoas será quem estará mais bem posicionado para fazer frente aos múltiplos desafios do mercado”, alerta ainda.

49% das empresas não preveem alterações na compensação

Contudo, tendo em conta o atual contexto, metade das empresas nem sequer antecipa alterações ao nível das compensações e benefícios aos seus trabalhadores. E mesmo ao nível das estratégias de bem-estar e resiliência, o relatório indica o muito que há ainda que progredir.

Quase metade (49%) das empresas não prevê alterações ao nível da compensação face ao atual contexto económico, dá conta o estudo. No entanto, 25% realizou ajustes aos planos de incentivos; 24% aumentaram o salário base; 18% manteve os níveis de pagamento; 9% congelou ou adiou ajustes salariais não estatutários ou aumentos meritocráticos; e 2% reduziu os bónus.

Analisando a estrutura de benefícios atual do setor de nearshore em Portugal, observamos ainda que a maioria das empresas tem investido em subsídio de refeição (96%), seguro de saúde (91%) e plano de benefícios flexíveis (67%). O seguro de acidentes pessoais ocupa a quarta posição (62%), seguido do seguro de vida (45%).

Não obstante, para as empresas que ainda não o tenham feito, está prevista a implementação a curto prazo de benefícios como planos de benefícios flexíveis (16%), planos de pensões (11%) e ginásio e subsídio de transporte (9%).

Já olhando especificamente para as políticas de saúde e bem-estar, as empresas destacaram como iniciativas já implementadas “incentivar colaboradores a ficarem em casa em situação de doença” (84%), “disponibilizar descontos para membros de ginásios” (51%) e “disponibilizar snacks saudáveis no escritório” (45%).

Quanto às iniciativas a implementar, surgem como prioridade as seguintes: disponibilização de snacks saudáveis no escritório (31%), implementação de walking meetings (29%) e acesso a descontos para membros de ginásio, assim como incentivos à deslocação a pé ou de bicicleta para o trabalho (27%).

Por último, relativamente às iniciativas cuja implementação não está prevista, destaque para: programas de cessação de tabagismo (73%), acesso a fisioterapeuta e aulas de ginástica no local de trabalho (71%), assim como de nutricionista (69%).

Há uma grande distância entre o que pensam as lideranças e o que quer o talento, pelo que, não havendo receitas nem caminhos únicos, terá de se encontrar uma solução de equilíbrio, construída com base em trade-offs. Com a certeza de que quem avançar mais rápido e souber ouvir, motivar e reter as suas pessoas será quem estará mais bem posicionado para fazer frente aos múltiplos desafios do mercado.

A mesma análise foi realizada ao nível da saúde mental e emocional. Realização de eventos sociais, como festas de verão ou de Natal (90%), criação de iniciativas ecológicas (65%) e promoção da consciência e aconselhamento em saúde mental (57%) são as iniciativas que as empresas admitem ter já implementado.

Agora, estão de olhos postos na implementação de workshops de gestão de stress, de planeamento tributário, de planeamento financeiro básico e gestão financeira e de primeiros socorros para saúde mental (29%); de dias de voluntariado e serviço comunitário (27%); e de sessões de mindfulness (25%), admitem.

Por outro lado, entre as iniciativas cuja implementação não está prevista, estão as aulas de meditação no local de trabalho (69%), os workshops de planeamento tributário (57%) e os workshops de planeamento financeiro básico e gestão financeira (51%).

Atuais desafios na gestão de talento

A capacidade de atração de talento — “num mercado onde a procura excede largamente a oferta e a concorrência é cada vez mais feroz, quando falamos de qualificações tecnológicas” — é, atualmente, o primeiro grande desafio ao nível da gestão de talento, elenca a responsável da APDC.

“O segundo desafio é, claramente, a capacidade de saber reter esse mesmo talento na organização, o que passa por um conjunto de compensações e benefícios que vão muito além do salário em si”, explica.

Sandra Fazenda Almeida destaca a necessidade de uma alteração profunda da cultura de empresa em matéria de recursos humanos. “Com o qual a generalidade das empresas se estão a confrontar, num processo que é tudo menos fácil”, admite.

“As estratégias empresariais têm de evoluir rapidamente para se adequarem às profundas alterações que aconteceram nos anos mais recentes no mercado de trabalho, como resultado de um mix de fatores. Falamos dos novos modelos de trabalho, sejam híbridos ou totalmente remotos, ou de novas políticas de compensação. Ou ainda da necessidade de formação permanente, que valorize as pessoas, e de saber como gerir as diferentes gerações, que têm expectativas distintas.”

De acordo com o estudo, adaptabilidade (56%), espírito crítico (55%) e criatividade (53%) são as soft skills mais difíceis de recrutar, enquanto cibersegurança (58%), cloud computing (55%) e data analytics (51%) são as hard skills mais complicadas de recrutar.

Quando questionadas sobre se estes perfis coincidem com o desejado, 47% das empresas refere existir alinhamento entre os perfis soft & hard atuais e os pretendidos. Ao mesmo tempo, 25% diz existir pouco a algum alinhamento e 24% admite existir total alinhamento dos perfis com o que é pretendido.

Importa ainda salientar que, na perspetiva das empresas do setor nearshore inquiridas, Portugal continuará a ser um destino atrativo para outras nacionalidades (89%). Os principais pontos fortes do território nacional são a qualidade de vida (98%), as oportunidades de desenvolvimento de carreira (60%) e os packs de mobilidade disponíveis (49%), consideram.

Já os principais desafios residem no pack salarial e de benefícios (86%), nas oportunidades de desenvolvimento de carreira (58%) e na tipologia de funções a preencher (45%).

Nota para as “oportunidades de desenvolvimento de carreira”, que nesta terceira edição do estudo aparecem, simultaneamente, como um ponto forte na atração de talento de outras nacionalidades, mas também como um dos principais desafios. “Depreendemos que não existe consenso para as empresas participantes relativamente a este ponto, podendo constituir uma vantagem, mas também um risco. Também importa considerar a capacidade de cada empresa em trabalhar esta dimensão”, explica a responsável.