7 perguntas e 1/2 com Michael Ward: “Os grandes armazéns americanos lutaram com as marcas como tigres”

"Michael Ward está à frente do Harrods, uma instituição no coração de Londres com mais de 175 anos, desde 2005. Sob a sua direção, o grande armazém de Knightsbridge consolidou-se como referência internacional de luxo e mudou de mãos. Da família Al-Fayed para o fundo soberano do Qatar, atual proprietário. É formado em contabilidade, começou a sua carreira na Ernst & Young. Começou a trabalhar no retalho na Lloyds Chemists, passando depois pela private equity Apax Partners. Esteve no conselho de administração do museu Victoria & Albert, fundou a associação britânica de excelência Walpole, criou o programa de lançamento de marcas Brands for Tomorrow e preside à European Cultural and Creative Industries Alliance (ECCIA).”

1. O que é que realmente diferencia o negócio do luxo e da alta gama dos demais?

O storytelling! O facto de contar uma história sobre um produto que não é simplesmente uma mala de mão. É o facto de serem necessários dois anos e meio para treinar os tecelões da Bottega Veneta para fazer essa mala. O que importa é a qualidade, o savor-faire e essa é a história que se conta quando se vende um produto.

2. Há uma forma especial de vender luxo?

O luxo não se vende, é-se um curador do estilo de vida de alguém. Compreendemos o que o consumidor quer. Dispomos de modelos analíticos de dados maciços para nos certificarmos de que compreendemos o estilo de vida de uma pessoa, de modo a podermos garantir que lhe damos algo que é absolutamente perfeito para ela.

3. Nesse contexto, que podemos esperar do Harrods?

A Harrods é uma marca com 175 anos. O que se espera é que a Harrods esteja aqui daqui a 175 anos a fazer exatamente o mesmo que fazemos hoje.

4. É uma pessoa rara neste ramo: está no Harrods há 20 anos. Conte-nos o seu segredo.

Ouvir o cliente. Nunca ter uma opinião. Certificar-se de que compreende a opinião do cliente e de que satisfaz em absoluto a necessidade e o desejo desse cliente. O que nós fazemos é muito fácil: pegamos em produtos bonitos, colocamo-los num local bonito e vendemo-los com verdadeira paixão. O que perdemos hoje em dia são as pessoas que vendem com paixão, as pessoas que investem em stock e me dizem que o posso ter daqui a um mês e as pessoas que investem nas infraestruturas para que possamos entrar e dizer “uau, se eu entrar na minha rua principal posso ver dez vestidos pretos, os mesmos vestidos pretos, nos mesmos ambientes, com trabalhadores que não querem realmente servir”.

5. Com tantos problemas de produção fora da Europa, parece existir aqui um papel para Portugal. Concorda?

Portugal tem dos maiores talentos na indústria transformadora, nomeadamente nos têxteis. Ninguém quer, enquanto marca de luxo, que o seu produto seja fabricado na Ásia ou na China. Deveria ser fabricado na Europa e a grande competência que Portugal tem é uma qualidade real que permite às marcas de luxo orgulharem-se da qualidade do seu aspeto.

6. Há espaço no mercado para construirmos marcas de luxo portuguesas?

Trata-se de uma viagem de longo prazo, e é por isso que sugiro que falemos sobre a forma de criar uma Brands of Tomorrow, em que as marcas, daqui a dez anos, terão essa posição para poderem ser vistas, talvez não como uma Loro Piana, mas como uma marca emergente que podemos fazer crescer. Por isso, penso que existe uma oportunidade, mas que temos de o fazer como uma comunidade de fabricantes, uma comunidade de marcas.

7. Vivemos um momento muito importante para os grandes armazéns. Como vê o futuro?

Nós, enquanto Harrods, estabelecemos parcerias com as marcas de luxo. E é por isso que, se formos ao Harrods, encontraremos uma bela variedade de Chanel, Hermès, onde operam de acordo com o seu próprio modelo de negócio. Trabalhamos em sinergia com eles. Os grandes armazéns americanos lutaram com as marcas como tigres. Queriam concentrar-se na margem e não na experiência do cliente. Concentrámo-nos na experiência do cliente. Por isso, continuamos a registar crescimento no nosso negócio e estamos realmente confiantes de que, uma vez ultrapassado este contratempo no luxo, e tivemos um contratempo no luxo, continuaremos a crescer. Nós [no Harrods] não o tivemos, porque investimos em novas marcas e novos produtos, mas, para ser sincero, o luxo tornou-se um pouco complacente. Precisavam de criatividade e ficaram demasiado caros. Tudo isso precisa de ser mudanças. Estamos agora a começar a vê-las – e é por isso que na última época se assistiu ao maior número de mudanças de diretores criativos de sempre.