“A IA não substitui o julgamento e é aí que os advogados se distinguem”

Em entrevista ao ECO/Advocatus, Rita Prates, Vice-Provedora da Santa Casa da Misericórdia de Lisboa, acredita que os advogados estão particularmente bem posicionados para liderar organizações em contextos complexos. Sublinha ainda a importância de ligar decisões económicas a impacto social efetivo, destacando o papel do modelo dos jogos sociais do Estado e a evolução recente do acolhimento familiar em Portugal.

Sempre foi advogada e hoje exerce funções de gestão. Como olha para esse percurso e para a ideia de que os advogados podem ser bons gestores?

Diria que a questão, sobretudo na era da IA, já não é se os advogados podem ser bons gestores, mas por que razão estão particularmente bem preparados para isso. A formação jurídica desenvolve competências muito relevantes para funções executivas: a capacidade de estruturar problemas complexos, negociar contratos exigentes, avaliar cenários, antecipar risco, ponderar trade-offs e decidir sob incerteza. Num contexto de maior complexidade regulatória, exigência de governance e escrutínio reputacional, essas competências tornaram-se centrais para a liderança. O valor dos advogados está cada vez mais na sua capacidade de contribuir para a estratégia, a resiliência e a sustentabilidade das organizações.
Aliás, basta olhar para algumas das grandes sociedades de advogados para perceber que o direito também tem produzido exemplos muito sólidos de gestão, organização e visão estratégica. Com a inteligência artificial, esta vantagem torna-se ainda mais evidente: a tecnologia acelera e possibilita análises que anteriormente um advogado dificilmente conseguiria fazer, mas não substitui o julgamento. E é precisamente nesse ponto – na capacidade de análise crítica – que os advogados se distinguem.

A inteligência artificial pode, então, reforçar o papel dos advogados nas organizações?

Sem dúvida. A inteligência artificial reforça o papel dos advogados precisamente porque altera a fronteira do que é possível fazer. Hoje, um advogado consegue analisar em muito menos tempo volumes de informação, cruzar fontes, testar hipóteses e explorar cenários que, antes, seriam materialmente impossíveis ou excessivamente demorados. Isso desloca o centro do valor.
Quando o acesso ao conhecimento e a capacidade de processamento deixam de ser o principal fator distintivo, tornam-se ainda mais importantes as competências que continuam a ser profundamente humanas: a linguagem, a capacidade de formular as perguntas certas, o pensamento crítico, o discernimento, a leitura do contexto, a sensibilidade ética e o julgamento. É por isso que, paradoxalmente, num tempo dominado pela tecnologia, ganham ainda mais relevância as competências que tradicionalmente associamos às ciências humanas. O advogado pode, assim, assumir um papel mais central nas organizações: o de integrar diferentes dimensões – jurídica, tecnológica, estratégica, humana e ética – e ajudar a garantir que as decisões são consistentes, responsáveis e sustentáveis. Isso é particularmente relevante em organizações com elevada exposição pública.

No seu caso, acumula responsabilidades no setor dos jogos sociais do Estado e na ação social. Como se articulam estas duas dimensões?

Articulam-se de forma estrutural e, na minha perspetiva, sempre vi essa articulação como uma das grandes forças do modelo. Os Jogos Santa Casa têm uma escala económica muito significativa – em 2025 registaram 3,143 mil milhões de euros em vendas brutas – o que mostra bem que estamos a falar de uma atividade com peso económico real. Mas o que distingue este modelo é precisamente o facto de essa dimensão estar indissociavelmente ligada a propósitos de ordem pública e sociais: a proteção contra o jogo ilegal, a promoção do jogo responsável, a criação de emprego e a canalização das receitas para fins de interesse público e para múltiplas áreas da vida coletiva.
Num tempo em que tanto se fala de ESG, este modelo tem o “S” inscrito no seu próprio ADN. Sempre acreditei que a ligação entre sustentabilidade económica, integridade regulatória e impacto social constitui uma vantagem competitiva distintiva para uma empresa – e hoje isso é talvez mais evidente do que nunca. A eficiência económica é naturalmente um objetivo crucial, mas não é aqui um fim em si mesma; é o que permite ampliar o retorno social. A campanha recente dos Jogos Santa Casa exprime isso de forma particularmente feliz quando diz que “quando joga um português, ganham logo dois ou três”: é uma forma simples de explicar que, por detrás de cada aposta, há um efeito multiplicador que beneficia outras causas, outras instituições e, em última análise, a sociedade no seu conjunto.

Na Europa, há muito poucos modelos comparáveis ao nosso: um modelo em que, desde 1783, a exploração do jogo está estruturalmente associada ao financiamento de causas sociais e de outros fins de interesse público.

O setor do jogo exige uma leitura regulatória particularmente sofisticada. Que competências considera mais críticas nesse contexto?

A principal é a capacidade de antecipação. Num setor tão regulado e tão singular como o jogo, a leitura do enquadramento global não pode ser apenas reativa – tem de ser prospetiva. No meu caso, o meu passado regulatório tem-me sido particularmente útil, precisamente porque este é um setor em que a compreensão da lógica da regulação faz muita diferença.
A SCML opera num contexto muito específico, que combina a gestão de uma atividade económica com responsabilidades que, em alguns aspetos, exigem também uma leitura próxima da supervisão, típica de um regulador. Por isso, para além do domínio jurídico, o entendimento de mercados, das dinâmicas concorrenciais e dos equilíbrios entre interesse público, sustentabilidade do operador e proteção dos jogadores é muito importante. É essa visão integrada que permite tomar melhores decisões num setor com esta complexidade.

A regulação deve ser vista como um limite ou como uma alavanca estratégica?

Pode ser ambas, dependendo da forma como é abordada. Uma leitura estritamente defensiva tende a limitar a ação. Já uma abordagem integrada permite transformar estabilidade regulatória em vantagem competitiva.
Regulação bem compreendida cria previsibilidade, reforça confiança e permite decisões mais consistentes – tanto internamente como na relação com stakeholders.

A ação social é hoje uma das suas áreas de responsabilidade. O que a distingue de outras funções executivas?

A materialidade do impacto. Na ação social, as decisões traduzem-se diretamente na vida das pessoas, e isso introduz um grau de responsabilidade particular.
Exige, por um lado, rigor na gestão para criar critérios de sustentabilidade do sistema a longo prazo e, por outro, uma capacidade de escuta e adaptação que não é sempre evidente noutros contextos. É uma área onde a eficácia se mede pelo impacto real.

Tem acompanhado de perto a evolução do acolhimento familiar. Que mudanças destacaria?

Em Portugal, continuam a existir quase 6.000 crianças e jovens em acolhimento residencial, cerca de 1.000 crianças com menos de seis anos. Continuamos, por isso, perante uma realidade que nos deve interpelar a todos, sobretudo quando sabemos que, principalmente nas idades mais precoces, crescer num ambiente familiar pode fazer uma diferença decisiva no desenvolvimento, na estabilidade emocional e na construção de vínculos seguros. O que mudou foi precisamente a forma de olhar para esta realidade: passámos de um sistema muito centrado na resposta disponível para uma abordagem que procura colocar a criança verdadeiramente no centro da decisão. Houve um caminho importante de maturação técnica, de produção de evidência e de sensibilização pública que permitiu aproximar Portugal de modelos mais humanizados e mais alinhados com o superior interesse da criança. A Lei n.º 37/2025, de 31 de março, veio consolidar esse caminho, reafirmando o acolhimento familiar como resposta preferencial e removendo barreiras legais que já não faziam sentido à luz da realidade. Mas há ainda um desafio essencial: fazer perceber à sociedade que o acolhimento familiar não é algo distante ou excecional, mas uma forma concreta de proteção que pode transformar a vida de uma criança.

Gostava muito que mais pessoas conhecessem esta realidade e que mais famílias se disponibilizassem para acolher. Sou mãe e, talvez também por isso, este seja um tema a que sou particularmente sensível.

Que papel teve a componente jurídica nesse processo de mudança?

Teve um papel muito relevante, porque esta mudança exigia mais do que convicção, exigia arquitetura jurídica, equilíbrio institucional e capacidade de transformar experiência prática em solução legislativa sólida. A SCML teve aqui um papel muito ativo, levando para esse processo a experiência acumulada no terreno e contribuindo para a alteração introduzida pela Lei n.º 37/2025, que passou a permitir que familiares e pessoas candidatas à adoção possam também ser famílias de acolhimento. Essa mudança eliminou uma incompatibilidade legal que, em muitos casos, contrariava o superior interesse da criança e abriu a possibilidade de preservar vínculos afetivos já construídos, incluindo, quando essa for a solução adequada, a continuidade do projeto de vida da criança com vista à adoção. Para dar um exemplo simples: uma criança podia estar acolhida durante alguns anos por uma família, criar aí laços profundos de pertença e estabilidade, e, ainda assim, se o seu projeto de vida passasse a ser a adoção, essa mesma família não a podia adotar, mesmo que o desejasse; a criança teria de ser necessariamente encaminhada para outra família. A alteração da lei veio precisamente corrigir esse contrassenso. Isso mostra bem como o direito pode ser um instrumento de transformação social quando consegue escutar a realidade.

Que competências serão determinantes para advogados que queiram assumir funções de liderança?

Para além do domínio técnico, diria que há uma condição prévia: é preciso querer. Querer sair da zona de conforto, ter coragem para assumir responsabilidades diferentes e estar disponível para aprender continuamente. A liderança exige ambição, adaptação, curiosidade intelectual, capacidade de evolução e uma certa coragem para aceitar que nem sempre temos todas as respostas à partida.
Depois, destacaria qualidades talvez menos técnicas, mas absolutamente decisivas: visão, discernimento, capacidade de mobilizar os outros, capacidade de fazer acontecer, compreensão do negócio e sentido de ética e responsabilidade. E acrescentaria uma outra, muitas vezes subestimada: alguma leveza. Em funções exigentes, um certo sentido de humor e leveza ajuda a manter perspetiva, a relativizar a pressão e a criar relações de trabalho mais saudáveis e mais humanas.