“A minha ambição é levar a Leo a um patamar onde já esteve”

“Esperei mesmo encontrar em mim outra paixão. E depois a minha antiga paixão veio ter comigo outra vez e foi demasiado atrativo para não voltar, porque eu percebi que eu gosto muito disto“. É desta forma, num tom mais pessoal, que Judite Mota justifica o regresso ao mundo das agências e em particular das multinacionais, após pouco mais de um ano afastada. Agora, como diretora criativa do grupo Publicis, a ambição é “levar a Leo a um patamar onde a Leo já esteve“.

“A Leo já foi uma das agências mais premiadas, em Portugal e não só. Tenho esse legado e essa herança, que respeito muito e que quero continuar. E tenho a certeza que toda a gente na agência, não só o departamento criativo, mas todo o grupo Publicis, partilha desta minha visão e ambição para a Leo”, acrescenta.

A chegada da ex chief creative officer (CCO) e managing diretor da VMLY&R, e após a fusão com a Wunderman Thompson CCO da nova VML, coincide com o processo de transformação iniciado pelo Publicis Groupe a nível global, com o lançamento da Leo Constellation, a network criativa que une Publicis Worldwide e Leo Burnett, sendo a Publicis, enquanto agência, descontinuada.

E marca também o que o grupo pretende que seja uma fase de maior integração entre dados, media, conteúdo e tecnologia, dando corpo ao conceito “Power of One”, lançado já em 2016. “Havia a teoria, mas a prática não estava muito implantada. E agora está. Eu trabalho num projeto com criativos, pessoas de meios, pessoas de tecnologia, e vamos juntando elementos à equipa, consoante as necessidades”, garante.

Um P&L único (profit and loss) para todo o grupo é, em sua opinião, o que faz “a grande diferença”. “Quando tens P&L paralelos, por áreas, que competem entre si, a colaboração — e isto é completamente humano e natural — torna-se um bocadinho mais difícil“, aponta.

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O que muda no papel do diretor criativo do grupo Publicis com o lançamento da Leo Constellation?

O papel de diretor criativo não muda muito, conduz a visão criativa. Mas tem novas ferramentas. Na Leo Constellation há uma visão de integração de todas as disciplinas e é uma integração real — da criatividade com a media, com a tecnologia, com os dados.

A equipa criativa não trabalha tão isoladamente como antes trabalhavam os diretores criativos com a sua equipa, trabalha de uma forma mais coordenada com equipas de outras disciplinas. E isto é uma integração real, não é aquela integração teórica.

Eu trabalho num projeto com criativos, pessoas de meios, pessoas de tecnologia, e vamos juntando elementos à equipa, consoante as necessidades. Isto é uma prática do dia-a-dia. Não é uma coisa que acontece só de vez em quando.

Chamam a essa integração ‘Power of One’. Mas o ‘Power of One’ já foi lançado pelo grupo há 10 anos

Havia a teoria, mas a prática não estava muito implantada. E agora está. Agora é uma realidade trabalhar assim. Eu trabalho num projeto com criativos, pessoas de meios, pessoas de tecnologia, e vamos juntando elementos à equipa, consoante as necessidades. Isto é uma prática do dia-a-dia. Não é uma coisa que acontece só de vez em quando. Este é o Power of One, que é complexo de implementar, mas que tem resultados incríveis.

Este novo posicionamento coloca a criatividade no centro da estratégia, como o motor do negócio. Na prática, como funciona?

Na verdade não funciona de uma forma muito diferente de como funcionou a Leo sempre ao longo do tempo. O senhor Leo Burnett sempre pôs a criatividade no centro do negócio. Ele dizia que se for bom para as pessoas, é bom para o negócio. E essa filosofia, passaram estes anos todos, e continua a ser verdade.

Em qualquer um destes níveis, criatividade, tecnologia, media, estratégia, tem que existir criatividade. Não é só responsabilidade dos criativos. E quando partilhamos o nosso trabalho com estas outras especialidades, é claro que a criatividade final, o output criativo, é de imenso valor.

Dizem que se trata de visão que aposta em “coragem criativa, eficácia e colaboração transversal”, e que pretendem “desenvolver ideias com impacto mensurável, capazes de romper o ruído e gerar transformação social e empresarial”. Exemplos… e para que clientes? Esta cultura, esta ideia, serve a todos os clientes?

Essa ideia serve a todos os clientes. O ‘one size fits all‘ não funciona igualmente. Ou seja, serve a todos os clientes, provavelmente de maneiras diferentes, com quantidades de ingredientes diferentes consoante o cliente. O modelo de Power of One é suficientemente flexível para o podermos adequar aos vários tipos de clientes, com objetivos muito diferentes, não é um modelo rígido.

Às vezes, na verdade, pode ser só uma resposta criativa. E quando é só uma resposta criativa, embora possamos recorrer a estas outras especialidades, se calhar está mais centrado e tem mais quantidade de ingrediente criativo. Às vezes é mais uma resposta de media, que pode ficar mais valiosa com inclusão de elementos criativos, e assim funcionamos.

Os nomes são a coisa menos importante. O que interessa são as equipas e a forma de trabalhar e o que acrescentamos de valor aos nossos clientes.

A sua chegada marca também um novo momento na história do grupo, com as agências criativas a operarem apenas com a marca Leo, ou seja, a Publicis é descontinuada. Qual o impacto em termos de equipas e clientes?

A marca Leo passa a ser a marca da agência criativa e a marca Publicis designa o grupo, Publicis Groupe, a nível internacional.

Há alguns clientes de legado, e isto vai acontecer durante muito tempo, que vão dizer que “a agência é Publicis” e não há mal nenhum nisso. Os nomes são a coisa menos importante. O que interessa são as equipas e a forma de trabalhar e o que acrescentamos de valor aos nossos clientes.

Se houver clientes que dizem que “a minha agência é a Publicis” está tudo bem, e durante uns tempos há-de continuar a ser assim. E, na verdade, é o nome do grupo, mas a agência criativa é a Leo.

A Leo, até recentemente Leo Burnett, é uma marca com muito peso, mas em termos de rankings de investimento a Publicis estava bastante acima — era a terceira agência no ranking MediaMonitor, enquanto a Leo surge na 16ª posição. Quais são as ambições para a Leo, no curto/médio prazo?

Em termos de posição nos rankings, não me quero atravessar com essa resposta. Posso dizer qual é a minha ambição. A minha ambição é levar a Leo a um patamar onde já esteve. A Leo já foi uma das agências mais premiadas em Portugal e não só.

Eu tenho esse legado, e essa herança que respeito muito e que quero continuar. E tenho a certeza que toda a gente na agência, não só o departamento criativo, mas todo o grupo Publicis, partilha desta minha visão e ambição para a Leo. Isso posso dizer. Que consequências vai ter em termos de posição no ranking, não sou a pessoa ideal para falar disso. Mas imagino e quero acreditar que um bom trabalho e um bom output criativo tem impacto no negócio e, consequentemente, na posição e na elevação das marcas nos rankings, que há vários.

A grande diferença é um P&L único (profit and loss). E isto faz uma diferença enorme, porque quando tens P&L paralelos, por áreas, que competem entre si, a colaboração – e isto é completamente humano e natural – torna-se um bocadinho mais difícil.

O Power of One é apresentado como um modelo muito diferenciador. Apesar de já ter uma década, tem vindo a ser implementado e agora é que está efetivamente ativo, como começou por referir. Esta integração entre as diferentes disciplinas não é um bocadinho o que quase todos os grupos dizem que já acontece?

É, com uma grande diferença. Todos dizem, poucos praticam. Há uma enorme diferença, que provavelmente a Alexandra Varassim [CEO do grupo] podia explicar muito melhor, mas vou tentar.

A grande diferença é um P&L único (profit and loss). E isto faz uma diferença enorme, porque quando tens P&L paralelos, por áreas, que competem entre si, a colaboração — e isto é completamente humano e natural — torna-se um bocadinho mais difícil.

No Publicis Group, com o P&L conjunto, as agências de media, a agência criativa, todos partilhamos dos mesmos objetivos e corremos para os mesmos objetivos de negócio, em conjunto e não em competição. É a enorme diferença que faz o The Power of One.

Perdendo-se alguma personalidade das marcas, acabam por surgir este outro tipo de agências, um bocadinho mais pequenas e mais especializadas e mais pessoais.

Temos vindo a assistir a grandes alterações no mundo das agências, das grandes multinacionais de comunicação, com consequências também em Portugal. Já houve fusões — fala-se na possibilidade de mais — e marcas a serem descontinuadas, o que também aconteceu no vosso grupo. Como vê esta indústria a curto/médio prazo?

A muito curto prazo e em relação às networks, vejo esses movimentos a tornarem-se ainda mais marcados. A notícia de que ia passar a haver uma WPP Creative aponta nesse sentido, pode não ser imediato, mas aponta nesse sentido.

A notícias era que as marcas criativas iam todas começar a operar debaixo da WPP Creative, como aconteceu com a unidade de media.

Exatamente. É um movimento global de consolidação, não tem a ver com Portugal. A grande fusão de há uns meses, entre a Omnicom e a IPG a mesma coisa.

A curto prazo, vejo esse movimento de consolidação nas networks, que acaba por ter um efeito –ia dizer pernicioso, mas se calhar é demasiado forte — de fragmentar tudo o que está à volta. Ou seja, de aumentar o número de pequenas agências independentes, de agências mais especializadas, porque, perdendo-se alguma personalidade das marcas, acabam por surgir este outro tipo de agências, um bocadinho mais pequenas e mais especializadas e mais pessoais, talvez.

Estes movimentos de consolidação têm sempre um efeito de redução de headcount e há pessoas muito válidas que saem e preferem outros formatos, é perfeitamente legítimo.

Porquê? Pelas pessoas que saem?

Porque há pessoas que saem. Naturalmente, estes movimentos de consolidação têm sempre um efeito de redução de headcount e há pessoas muito válidas que saem e preferem outros formatos, é perfeitamente legítimo. Acho que é natural que aconteça. Portanto, a curto prazo, vejo a consolidação das networks e a multiplicação de agências independentes.

Com as network a perder espaço? Ainda este mês perderam valor em bolsa. Parece haver alguma indefinição quanto ao caminho, ao negócio.

É um movimento que a inteligência artificial veio acelerar, de incerteza. É um momento de incerteza. E esta tendência que eu considero defensiva de ‘vamos consolidar’, ‘vamos agrupar’, acaba por ter essas consequências.

Acredito que quem desenha estes movimentos espera o efeito contrário, espera uma valorização em bolsa. Não tem acontecido, e não tem acontecido a quase ninguém, exceto o grupo Publicis, que tem uns resultados de negócio bastante admiráveis.

Tiveram um lucro muito significativo e aumentaram a faturação, mas a margem diminuiu ligeiramente.

Sim, ligeiramente. Mas, falando genericamente, e não estando aqui a defender o grupo Publicis assim tão afincadamente, imagino que estes movimentos são desenhados para valorizar as empresas. Isso não tem acontecido. Portanto, há aqui uma instabilidade e em algum momento vai acontecer uma estabilização.

Mas uma estabilização com as agências a valerem menos?

Não necessariamente. Há alguma instabilidade, não sabemos o que vai acontecer, qual é o resultado destas consolidações, estamos a ver que a curto prazo estamos a reduzir os custos, mas a longo prazo não sabemos muito bem qual é a consequência, há uma incapacidade [de prever], mas acredito que é temporária. Acredito que os grupos vão voltar a ver bons resultados em bolsa e vão voltar a ter a confiança dos investidores.

Se eu fosse cliente, escolhia porque gosto do trabalho, porque tenho confiança nestas pessoas, nestas equipas, e é um critério mais saudável do que dizer “a minha marca só trabalha com agências que têm escritórios no mundo inteiro”.

E dos clientes?

E dos clientes. Nas grandes agências de network há espaço para pequenos clientes e para grandes clientes. Da mesma maneira que nas pequenas agências independentes, no mundo de hoje, também há espaço para grandes clientes.

As networks nasceram para servir marcas globais que tinham operações espalhadas pelo mundo inteiro e, portanto, as agências também tinham que ter escritórios espalhados pelo mundo inteiro.

Hoje as coisas estão um bocadinho mais fáceis. E, portanto, o valor dos grupos e o valor das agências independentes não é “uns ou outros”. Não acho que tenha que se escolher.

Se eu fosse cliente, escolhia porque gosto do trabalho, porque tenho confiança nestas pessoas, nestas equipas, e é um critério mais saudável do que dizer “a minha marca só trabalha com agências que têm escritórios no mundo inteiro”.

Quantas marcas grandes, globais, trabalham simultaneamente com agências grandes de network e com escritórios locais em alguns países? Imensas. Esta flexibilidade que ganhámos com a tecnologia, acho que é benéfica para todos.

E os grandes grupos, hão de também encontrar o seu caminho, o seu lugar. Sendo que, por serem tão complexos, a reestruturação demora um bocadinho mais tempo.

A convivência entre os grandes grupos e as agências independentes, o impacto da IA na indústria, os desafios e inquietações da comunidade criativa e as motivações que a levaram a aceitar a liderança criativa do do grupo Publicis são alguns dos outros temas aos quais pode assistir, em vídeo.

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