“Ainda vemos alguma experimentalização na adoção da IA na banca”

Adaptar. Inovar. Liderar. Foi com este mote da conferência Banking on Change que o ECO vai organizar esta quarta-feira em parceria com a KPMG que se construiu o guião da entrevista com o CEO da consultora em Portugal. Em relação à adaptação à tecnologia, Vítor Ribeirinho vê os bancos portugueses a fazerem investimentos pontuais em algumas áreas, mas identifica também “a necessidade de consolidar uma estratégia efetiva para a adoção da inteligência artificial (IA)”.

A incerteza geopolítica está a preocupar o setor da banca, que mantém o interesse em investir em processos transformacionais como a IA, mas vê-se um “arrefecimento, não do interesse mas das decisões”, por exemplo sobre a atividade M&A. De forma mais alargada, neste momento em que a “imprevisibilidade é o único fator que é certo”, as perspetivas para as economias portuguesas e europeias “estão em cima do muro, numa expectativa e numa grande incerteza”, alerta.

Em relação à inovação, o CEO da KPMG Portugal, na Europa falta “a proximidade com a academia, a proximidade com as fintechs e a proximidade com outras entidades como as gigantes tecnológicas” que já se vê nos EUA e que lhes dá vantagem.

Para a Europa chegar à liderança na tecnologia e nos serviços financeiros “a consolidação de bancos pan-europeus continua a ser uma necessidade”, sublinha. “Tem havido, de facto, algumas conversas no sentido de aproximar-nos deste nosso objetivo, mas com muita dificuldade”, lamenta. “Continuamos a ter bancos cuja capacidade de fazer face aos desafios da Europa em matéria de investimento continua a ser, de facto, muito desafiante“.

Vamos começar com o momento complexo na economia mundial, com guerras comerciais, físicas e tecnológicas a ensombrarem. Como é que vê o outlook para a economia europeia, incluindo Portugal? Como é que a tecnologia pode ajudar na resiliência e competitividade da região?

É um prazer estar aqui e obviamente fazer aqui algum forward looking dentro daquilo que é possível hoje, porque eu diria que o único fator que é certo é a imprevisibilidade que temos neste momento. Começando pelo nosso país, diria que se calhar se recuássemos a um mês atrás, antes deste conflito do Médio Oriente e antes daquilo que assolou Portugal com as tempestades, enfim, infelizmente numa região também que me diz muito que é a minha terra, a Marinha Grande, mas infelizmente, de facto, estes fatores vêm certamente ter impacto na nossa perspetiva para Portugal. Em comparação com a média europeia, tínhamos aqui um crescimento que, embora moderado, poderíamos tender a crescer o dobro daquilo que a União Europeia estava a prever, portanto, 2,3% para Portugal, 1,1% para a União Europeia, o que seria uma forma de alterarmos o ritmo de melhorar o gap entre a nossa média europeia e Portugal. Mas eu diria que neste momento a perspetiva do que vem a acontecer, ainda hoje os mercados abriram no vermelho novamente, com a tendência para os preços de petróleo agravarem, não só a inflação, como também aquilo que se vai esperar nos próximos dias relativamente às cadeias de abastecimento, é um fator que nos preocupa a todos muito. Mas há de facto aqui uma grande incerteza.

O nosso governo obviamente também anunciou há poucos dias o PTRR, não sabemos ainda bem o que é que é em concreto e quais são os efeitos que isso vai ter, mas certamente que o crescimento de 2,3% poderá até vir a acontecer, mas de facto, quando olhamos para o défice orçamental, que este ano já iria convergir quase para o breakeven, temos ali 0,1% de superávit, eu diria que aquilo que o Banco de Portugal já veio dizer, apontando para um défice de 0,4%, é algo que é previsível que venha a acontecer, mesmo que a União Europeia possa estabelecer aí alguns mecanismos para ajustar os efeitos destas medidas no Orçamento. Em relação aos outros fatores, eu diria que a inflação neste momento também vai estar impactada pelo que vai vir aí. Obviamente tínhamos as coisas mais ou menos, eu diria, controladas, com o espaço europeu apontado para 1,7%, até um bocadinho abaixo da previsão da União Europeia, do BCE, e Portugal está também aí na casa dos 2%. Portanto, tínhamos razoáveis expectativas de que a economia estava equilibrada. Do ponto de vista do emprego, olhando aqui para a minha perspetiva também enquanto líder de uma empresa que funciona essencialmente com pessoas e com serviços, o talento em Portugal continua a ser um desafio. É verdade que no desemprego estamos mais ou menos estáveis, com quase pleno emprego, ali à volta dos 6%. Mas a maior dificuldade continua a ser a nossa pirâmide demográfica estar invertida, e de facto aí os desafios estruturais para Portugal e para a União Europeia continuam a estar muito fortes. Em relação à dívida pública, também para dar a essa nota, a tendência que temos vindo a registar nos últimos anos tem boas condições ainda assim para se manter, portanto o Banco de Portugal é até um bocadinho mais otimista que o Governo, nos 84%, versus 87%. Mas eu diria que, forward looking, só para fechar esta primeira nota, Portugal e União Europeia estão de facto em cima do muro, numa expectativa e numa grande incerteza, e portanto eu vejo, a KPMG, vemos esta expectativa da União Europeia e de Portugal com alguma atenção e com alguma preocupação, na medida em que os indicadores, sobretudo para o nosso país, que eram razoavelmente positivos, podem ser de facto muito impactados por aquilo que está a acontecer.

E a tecnologia e a IA?

Obviamente que a inteligência artificial e a tecnologia e a aceleração tecnológica são por si só um fator que a própria KPMG, num estudo que fez recentemente em fevereiro, há uma expectativa de que será um acelerador também. Para a nossa economia e para o nosso crescimento, mas obviamente que para isso temos que assistir a algo que ultimamente, eu diria nos últimos meses, a KPMG tem vindo também a constatar, que é uma certa inquietação de quem decide, dos investidores. Estamos aqui hoje a falar essencialmente de banca, estamos a falar de uma banca que também está preocupada naturalmente com esta incerteza e portanto os processos transformacionais são obviamente uma oportunidade e eu diria que aqueles que cheguem primeiro têm naturais expectativas de poderem estar mais fortes. Mas aquilo que vamos observando é um certo arrefecimento, não no interesse, mas na decisão.

Estamos a falar de venture capital, de M&A?

Estamos a falar de M&A também, com muito pipeline no horizonte, mas um pipeline que tem vindo consecutivamente a ser adiado e isso obviamente em nós como operadores também e no desenvolvimento do nosso mercado é algo que nos preocupa, ainda assim acreditamos que a inteligência artificial e a tecnologia são obviamente aceleradores para o nosso mercado.

 

Vamos fazer aqui um forward looking mais próximo. Temos a conferência Banking on Change, segunda edição, organizada pelo ECO e pela KPMG, esta quarta-feira no Centro Cultural de Belém. O mote são três palavras, que vamos seguir. Adaptar, inovar e liderar. Como é que os bancos estão a adaptar as estratégias para tirar vantagem competitiva da IA?

Tentando procurar dividir isto em duas ou três dimensões, a primeira é que os bancos, principalmente os de maior dimensão, estão definitivamente a investir em inteligência artificial, estão definitivamente a investir em tecnologia e estão definitivamente comprometidos com o facto de que esse é um caminho necessário para a sua transformação. Desde logo porque as recentes subidas das taxas de juros, que trouxeram, obviamente, aqui maior benesse, digamos, às margens dos bancos, é algo que sabemos que é estratégico e estrutural num determinado momento, mas não é possível continuar com esta escalada das taxas de juros e sabemos que isso é um instrumento que o Banco Central Europeu vai sempre utilizar, mas de forma moderada. E, portanto, a primeira nota é, sim, os bancos estão a fazê-lo. A segunda nota é de que, quando observamos na estratégia efetiva que os bancos estão a seguir, ainda vemos alguma experimentalização, ou seja, há de facto investimentos que são pontuais, há investimentos que são em determinadas áreas, mas continuamos a ver a necessidade de consolidar uma estratégia efetiva para a adoção da inteligência artificial, em semelhança, por exemplo, com aquilo que acontece noutras geografias e eu se calhar já podia falar um bocadinho sobre isso.

Mas para falar das áreas também, está a falar de algum gap na área interna ou de eficiência, está a falar de margens de eficiência e de processos, ou está a falar mais na área do customer experience?

Estamos a falar nas duas perspetivas, já vou ao Customer Experience. Já agora se me permite, ainda assim só para ser um bocadinho mais incisivo, porque é que eu vejo a necessidade de consolidar estrategicamente o posicionamento dos bancos nesta matéria, em detrimento daquilo que hoje ainda acontece, que é a experimentalização. Nós continuamos a ter alguns desafios em relação à integração tecnológica, desde logo o tema da gestão de dados. Como sabemos hoje, a inteligência artificial é um fator crítico de sucesso, a gestão de dados e a forma analítica como os bancos produzem a sua informação para dar voz e dar corpo àquilo que é a inteligência artificial, portanto continuamos a ter dificuldades. Continuamos a ter dificuldades na escassez de talento. É verdade que os bancos estão apostados no redimensionamento e na eficiência dos seus recursos, mas é absolutamente necessário fazer algum upskilling e reskilling dos seus colaboradores, portanto, qualificações dos seus colaboradores.

De fora é complicado.

De fora é muito complicado. Sabemos que temos um mercado muito pequeno e as tecnológicas, as próprias consultoras também se debatem com essa dificuldade. Ainda há bocado estávamos a falar do retorno dos investimentos. O retorno dos investimentos, e eu tenho isso por experiência própria, até na interação que tenho com alguns dos banqueiros em Portugal – em que muitas vezes estamos a discutir aquilo que é o racional de fazer determinados investimentos nesta matéria – e, tipicamente, há sempre aquilo que se coloca na mesa, que é o retorno do investimento, que muitas vezes provoca, de facto, avultados investimentos, mas em que o retorno ainda não é óbvio para todos. Voltando aqui um bocadinho ao tema do customer experience, há de facto aqui três dimensões onde nós hoje já podemos observar esses ganhos de eficiência por parte do cliente. Desde logo, o cliente continua a ser um dos focos centrais, portanto o client experience dos clientes continua a ser um dos focos centrais que os nossos banqueiros continuam a pôr em cima da mesa. Desde logo, através da utilização dos chatbots, ou seja, aquilo que é hoje a personalização do serviço do cliente, o 24×7, e que dá, de facto, essa capacidade de resposta aos nossos clientes. A outra personalização que vem dos nossos algoritmos, ou seja, nós hoje todos temos já esse tipo de utilização nas nossas ferramentas dos nossos bancos, em que a ferramenta ela própria faz propostas efetivas até para a utilização do perfil e depois, obviamente, a segurança, uma vez que a facilidade hoje com que a deteção de fraudes é permitida através da inteligência artificial, obviamente que é melhor. Por um lado temos nas operações ganhos de eficiência que já têm algum interesse, ou seja, a automatização de grandes transações massificadas têm hoje uma visibilidade efetiva nos bancos. O risco de fraude, já falei ainda há pouco, a deteção de fraude em tempo real. O crédito, hoje é verdade que os instrumentos de crédito já estão muito simplificados, mas continuamos a observar ganhos de eficiência na ordem dos 50%, ou seja, há bancos hoje em Portugal nos quais a introdução de mecanismos de controlo e de operacionalização com a inteligência artificial reduzem em cerca de 50% dos seus tempos. E finalmente a compliance, que é um fator crítico não só do ponto de vista regulatório, como também do ponto de vista de risco dos bancos, na medida em que a detecção de movimentos suspeitos é, obviamente, um fator fundamental. Portanto, eu diria que nestas dimensões, quer de customer experience, quer em termos daquilo que são os impactos nas áreas efetivas dos bancos, hoje já é observável esse efeito, embora, como digo, há aqui um caminho que estes desafios colocam, as tais dores de crescimento que ainda não estão totalmente ultrapassadas.

Estamos a falar em Portugal. Como é que Portugal compara com a Europa e como é que a Europa compara com os Estados Unidos, por exemplo?

Eu sei que nós não gostamos muito de fazer esta comparação aqui com os nossos vizinhos espanhóis, mas ela é inevitável. É inevitável até porque não há nenhum problema em nós compararmos com alguma coisa que nos pode fazer crescer.

Comparados com aquilo que hoje é a realidade de uma Grécia ou até de uma própria Itália, que têm hoje níveis de adoção de inteligência artificial inferiores ao nosso, já estamos numa posição interessante. Comparativamente com Espanha, muito por força daquilo que são os três bancos principais do setor bancário, há uma aceleração maior e há uma aceleração que é visível.

Até porque nós temos a presença deles aqui.

Exatamente. E, portanto, temos aqui excelentes bancos, temos o Santander, temos o BPI, que pertence ao CaixaBank, temos o próprio BBVA, que é uma pequena sucursal, mas só para dar exemplo, essas três instituições são gigantes e dão, de facto, hoje uma perspetiva muito interessante do que é que Portugal pode fazer ainda em matéria de inteligência artificial. Portanto, em relação a Portugal, eu diria que nós estamos no meio da tabela, ou seja, estamos no meio da tabela em termos de implementação. Já passámos um bocadinho aquela fase do experimentalismo, ainda não estamos na fase em que a inteligência artificial é, de facto, uma ferramenta estrutural na montagem das operações e dos produtos e dos serviços que oferecemos. Mas eu diria que, por exemplo, comparados com aquilo que hoje é a realidade de uma Grécia ou até de uma própria Itália, que tem hoje níveis de adoção de inteligência artificial inferiores ao nosso, já estamos numa posição interessante. Comparativamente com Espanha, eu diria que Espanha, de facto, muito por força daquilo que são os três bancos principais do setor bancário, há uma aceleração maior e há uma aceleração que é visível. Ainda assim, se pusermos em comparação com os Estados Unidos, aí talvez o fator mais distintivo até em relação a Espanha é o passo que os americanos já deram naquilo que é a relação hoje, quer com a academia, quer com as fintechs, quer com até parceiros na área de cloud, parceiros esses que são absolutamente fundamentais e estruturais para podermos acelerar aquilo que é o processo de adoção da inteligência artificial nos bancos. Portanto, pondo isto em três patamares, teria Portugal num posicionamento intermédio, Espanha num tier 2 e claramente os Estados Unidos ainda num tier 1.

Já falámos no talento, o Vítor foi claro em dizer que tem que ser formação interna e promoção interna, pois de fora está um bocadinho complicado, mas depois há a parte das parcerias e M&A. Qual é o papel disto na inovação nos bancos? Os bancos têm que comprar fintechs, cooperar com as fintechs, com a academia? O que é que falta nesse espaço na Europa e em Portugal?

Na Europa e em Portugal, deixe-me até fazer aqui só um comparativo com aquilo que é a nossa realidade da KPMG. É verdade que nós não somos só uma empresa portuguesa, somos uma empresa global, mas a própria KPMG, que obviamente gosta de vender serviços aos seus clientes e gosta de posicionar-se sempre um passo à frente dos nossos clientes para os podermos ajudar a crescer, mas não teve receio de, há dois anos atrás, fazer a maior parceria da nossa história. Estamos a falar de mais de 1,5 mil milhões de dólares, a parceria com a Microsoft, e ela visa só um objetivo específico, é acelerar, acelerar e acelerar. E acelerar no sentido de que é fundamental que as organizações e instituições tenham a consciência de que para conseguirmos acelerar o nosso processo, nós não temos capacidade nem temos força humana para poder endereçar esses desafios. E, portanto, aquilo que de facto falta -e hoje os nossos bancos começam a ter essa perspetiva – é essa proximidade com a academia, a proximidade com as fintechs e a proximidade com outras entidades, nomeadamente a Microsoft, por exemplo, a Salesforce, que é outro bom exemplo também disso, a Outsystems, que também está em Portugal. Portanto, são alianças estratégicas fundamentais para que nós possamos endereçar os desafios da aceleração tecnológica, ter perspetivas estratégicas que muitas vezes são complementadas às nossas. Ou seja, perspetivas de simplificação e, obviamente, procurar também por aí conseguirmos reduzir o tempo necessário para fazermos a nossa jornada de tecnologia, a nossa jornada de adoção da inteligência artificial. Para que nós consigamos fazer acontecer o nosso objetivo estratégico, posicionar rapidamente a um nível de uma Espanha, ou se quisermos até ao nível dos Estados Unidos. É isso que temos que fazer e aí eu começo a ver alguns passos, mas eu diria que são ainda alguns passos com alguma reserva e alguma limitação de que nós somos capazes, eventualmente não precisaremos de fazê-lo com outros, mas eu acho que isso hoje é absolutamente indispensável.

É uma coisa cultural.

É uma coisa cultural, mas é absolutamente indispensável contornarmos e irmos diretos a esse objetivo.

Comparando com os Estados Unidos, a Europa tem algumas barreiras. Temos bancos que estão em vários países, como vemos isso em Portugal, vai entrar agora um banco francês em Portugal também, mas há muita regulação. Acredita que há um excesso de regulação na Europa neste momento, que tem que recuar para podermos avançar com a inovação?

Quarta-feira vamos ter na nossa sala muitos reguladores e portanto eles certamente serão os primeiros a querer contribuir para que a regulação seja uma regulação obviamente responsável, mas sobretudo seja uma regulação também flexível na forma como ela é implementada e na forma como as instituições podem incorporá-la. Desde logo estamos a falar de um setor altamente regulado, não é? E, portanto, não estamos a falar só de regulação para si, e podíamos falar do AI Act da União Europeia, que é aplicável de forma generalizada, mas estamos a falar para lá da banca. Eu acho que a banca tem algumas vantagens. Tem algumas vantagens porque, primeiro, está habituada a ser, de facto, regulada e, portanto, tem maior simplicidade e maior flexibilidade na adoção destas ferramentas.

Tem equipas para compliance.

Tem o compliance e, portanto, eu diria que é sim uma reserva e uma, não é uma ameaça, mas é uma barreira à aceleração e muitas vezes vimos isso até nós, KPMG, enquanto organização. Eu quando falo com os meus colegas nos Estados Unidos ou quando falo com os meus colegas na China, por exemplo, são pessoas ou são áreas e entidades que têm uma facilidade de adoção de ferramentas, até no nosso dia-a-dia, muito diferentes daquela que eu tenho. E nós, enquanto organização global, estamos muitas vezes confrontados com essa realidade, como é que eu adoto a mesma ferramenta nas várias geografias. Por outro lado, eu diria que é uma oportunidade, na medida em que aqueles que forem as entidades que adotarem modelos de governance que possam ser mais flexíveis e mais ágeis na adoção desta nova regulamentação, serão aqueles certamente que estarão mais bem preparados para abraçar este desafio. Não posso esconder, nem posso fugir à sua pergunta, porque ela é direta. De facto, sim. Há uma barreira e somos, de facto, o continente com a maior imposição da sua regulamentação. Por outro lado, essa é a nossa realidade e temos que nos adaptar a ela e eu acho que aí o setor bancário pode ter algumas vantagens porque está normalmente habituado a ser regulado e normalmente habituado a implementar este tipo de regulamentação que pode, obviamente, fazê-lo tornar diferente das outras áreas.

Esta fragmentação do setor bancário europeu, que é algo que temos vindo a combater devagarinho, portanto de uma forma conservadora, tem vindo a ter alguns efeitos, mas a verdade é que quando olhamos para o tecido bancário da União Europeia, continuamos a ver muitos bancos de pequena e média dimensão, continuamos a ver bancos que não aparecem neste top 10

Vamos para a última palavra, que é liderar. Já passamos pelo adaptar e pelo inovar, vamos para o liderar. Que passos é que têm que ser dados para colocar a Europa nessa liderança? Há aqui um aspecto semicultural de adaptação a esse timing, mas é preciso liderar, sendo que temos que ter grupos bancários globais. Temos alguns, mas precisamos de mais, porque os americanos são muito fortes, os bancos chineses também estão muito fortes. Acha que é preciso incentivar a consolidação pan-europeia de bancos?

Esta lista não muda muito, mas tive o cuidado hoje, a propósito desta nossa conversa, revisitar a lista dos top 10 bancos maiores do mundo, para ver se houve alguma alteração de fundo, e infelizmente para os europeus o primeiro banco europeu é o HSBC, aparece em sétimo lugar.

Nem no meio da tabela.

Há quatro bancos chineses, depois um americano, depois um japonês e depois aparece o HSBC em sétimo lugar. Portanto, esta fragmentação do setor bancário europeu, que é algo que temos vindo a combater devagarinho, e quando digo devagarinho, a Europa, portanto de uma forma conservadora, tem vindo a ter alguns efeitos, mas a verdade é que quando olhamos para o tecido bancário da União Europeia, continuamos a ver muitos bancos de pequena e média dimensão, continuamos a ver bancos que não aparecem neste top 10. E continuamos a ter bancos cuja capacidade de fazer face aos desafios da Europa em matéria de investimento continua a ser, de facto, muito desafiante. E, portanto, a minha convicção é que sim, a consolidação de bancos pan-europeus continua a ser uma necessidade, do meu ponto de vista. Tem havido, de facto, algumas conversas no sentido de aproximar-nos deste nosso objetivo, mas com muita dificuldade.

Mas também há episódios já longos de tentativas que foram bloqueadas. O Unicredit com o Commerzbank, por exemplo.

Eu ia falar do tema político, porque a verdade é que é incontornável. A nossa Maria Luís Albuquerque, Comissária Europeia, tenho visto algumas intervenções dela a esse propósito, e eu acho que enquanto portugueses devemos elogiar pelo menos a coragem de pôr em cima da mesa estes temas, nomeadamente o tema da União de Capitais, que é um dos temas que ela tem também debatido. De forma a ver se conseguimos, com alguma literacia também, trazer alguma da poupança europeia, que é muito ampla, e retirá-la dos depósitos tradicionais e dos produtos pouco estruturados e pô-las…

…a investir em empresas..

E algumas delas já agora a fugirem para os Estados Unidos com o mercado de capitais dos Estados Unidos a captarem uma parte dessas poupanças. Aquilo que eu tenho como convicção é de que será muito difícil que nós consigamos recuperar neste horizonte temporal, com este conservadorismo político, o nosso posicionamento. Agora, eu acho que é muito importante que o conseguíssemos, é muito importante para a refundação da Europa. É verdade que temos no horizonte atual alguns aceleradores de investimento, e os aceleradores de investimento como os fundos europeus, como o setor da defesa, e voltamos à tecnologia, voltamos à sua primeira pergunta. Acho que são fatores que podem, efetivamente, ajudar-nos a posicionar a Europa numa dimensão diferente, mas neste momento eu não posso dar uma nota positiva nesta matéria, porque de facto é algo que nós deixamos muito a desejar. E como disse, e bem, há muitos movimentos que foram tentativamente iniciados e que depois… por diversas razões políticas, essencialmente, acabaram por não ser bem-sucedidos e, portanto, estamos numa situação, eu diria, um bocadinho complicada nesta fase para resolver este problema.

Qual é o papel e a escala da KPMG para este setor?

Uma consultora global, como estava a dizer, é um setor importante. A KPMG tem sempre no seu ADN, desde que estou aqui há 34 anos, teve sempre no seu ADN um posicionamento muito forte na área da banca, na área de seguros também, já agora que vamos ter também lá o Pedro Carvalho da Generali, temos um conhecimento muito profundo deste setor. É um conhecimento que se iniciou ainda no século passado, portanto, ali próximo do 2000, na década de 90, quando passámos a auditar o BCP na altura, o BCP estava a arrancar e a nascer, e desde então a KPMG Portugal acabou por desenvolver um conjunto vasto de competências, fazendo aquilo que é o natural também nestas coisas e crescendo com os seus clientes. Desde então teve, de facto, um posicionamento muito forte no setor, permitindo passarmos por vários estágios do desenvolvimento do setor bancário em Angola e Portugal. Já ia falar em Angola, mas vou falar em Portugal primeiro. Em Portugal, em primeiro lugar, também acompanhando o crescimento do BCP em vários setores, como sabemos, acompanhando os bancos que depois mais tarde vieram-se a registar na SEC, nos Estados Unidos, com a emissão de dívida de títulos nos Estados Unidos, e depois, mais tarde, quando deixámos de ser auditores, também pelo processo de alteração regulatória que obrigou à rotação dos auditores, a KPMG acaba por ter um posicionamento em matéria de transformação, em matéria digital e em matéria tecnológica, que nos permite trazer hoje, aos dias de hoje, uns serviços bastante alargados e hoje uma experiência muito vasta nesta matéria. Já estava a falar em Angola para dizer também que o facto de termos a responsabilidade sobre a operação de Angola desde 2011, portanto nestes últimos 15 anos, temos também procurado com nossas competências e com a nossa capacidade, também naquele mercado, procurar fazer um bocadinho aquilo que fizemos em Portugal. No fundo a nossa transformação e a nossa experiência, poder trazê-la para o mercado angolano, onde temos neste momento, se calhar, algo parecido com o que temos aqui na Europa, temos 30 bancos de pequena e média dimensão e em que a consolidação vai ser também algo que vai ter que acontecer. Portanto, é um setor estruturalmente importante para nós, é um setor que a nível global a KPMG lidera de facto a área de Financial Sales. Aliás ainda recentemente recebemos também mais um reconhecimento internacional por esse posicionamento e portanto esta iniciativa conjunta convosco, o ECO, para nós faz todo o sentido na medida em que de facto também é uma forma de nós podermos acrescentar o nosso conhecimento e partilhar o nosso conhecimento.

O que é que espera da conferência?

Eu gostava de vos felicitar mais uma vez pela vossa ambição e o vosso programa que este ano eu diria que ainda conseguimos superar, espero que corra bem na quarta-feira, mas vai certamente correr. Conseguimos ainda superar o nosso programa do ano passado. Eu vejo este programa este ano, sobretudo, para além de falarmos de um tema que é Banking on Change, e eu acho que o nome é fantástico, mas há a complementaridade e o conhecimento dos vários participantes na conferência, dando as duas perspetivas, que era a perspetiva dos regulados e dos reguladores, que também é muito importante, a nacional e internacional. Desde logo acho fundamental termos o Ministério das Finanças, temos o Banco Central Europeu, temos o Banco de Portugal, temos o Conselho de Finanças Públicas, de facto temos aqui as várias dimensões. Temos um interesse também em falar de inteligência artificial, eu conheço bem o José Almeida, que vai lá estar, com quem também já tive a oportunidade de discutir e falar sobre este tema, e é algo que vai certamente contribuir para que a audiência possa ver perspetivas diferentes, não tanto do setor, mas perspetivas de quem está no terreno, e obviamente não posso deixar de destacar a participação também do meu partner, o Carlos Santos, a pessoa que tem liderado projetos também a nível nacional e internacional e que vai estar no painel, e por último, obviamente, os protagonistas, que são os bancos, as seguradoras, que no dia-a-dia têm este desafio tremendo e extraordinário de transformar e transformar sobretudo num modelo que é um modelo terrivelmente complicado. Aliás, todos nós somos gestores nas nossas organizações e hoje, de facto, esta imprevisibilidade que temos em cima da mesa é tremendamente complicada de gerir, mas é o nosso novo normal e, portanto, espero que possamos, na quarta-feira, sair todos mais motivados e, sobretudo, mais conhecedores daquilo que são os desafios que o Banking on Change nos vai lançar.