“Antes, empresas podiam dar formação aos trabalhadores a cada três ou cinco anos. Já não é o caso”

Um símbolo de longevidade e renovação contínua. É assim que está a ser interpretada a oliveira que foi colocada no centro do novo escritório em Lisboa da Cegoc, empresa de formação que representa em Portugal o grupo de origem francesa Cegos, que vive este ano o seu 100.º aniversário. Em entrevista ao ECO, Benoît Félix, CEO do Cegos, e Ricardo Martins, diretor-geral da Cegoc, explicam que as necessidades de formação aceleraram nos últimos anos e avisam que, em vez de esperar pelo programa perfeito para dar aos trabalhadores competências em Inteligência Artificial (IA), é importante agir já para não perder o comboio.

“Há 20 anos, as empresas podiam dar formação aos seus trabalhadores a cada três ou cinco anos. Já não é o caso“, atira Benoît Félix, que esteve em Portugal para a inauguração do referido novo espaço de trabalho. Já Ricardo Martins salienta que, no passado, o foco da formação era a execução de determinadas tarefas. Em contraste, hoje o desenvolvimento está virado para as competências que as pessoas precisam independentemente da função que ocupam.

Fundado em 1926, o grupo Cegos tem hoje sob a sua alçada 1.500 trabalhadores e um volume de negócios de 250 milhões de euros. Todos os anos, dá formação a mais de 250 mil formandos e em torno de 20 mil clientes corporativos. Já a Cegoc foi criada em 1962 e é a representante em Portugal do grupo Cegos.

[Revolução da IA] não é um tsunami. Não acho que vamos ‘morrer’. Mas, se não nos adaptarmos rapidamente, estaremos em risco

O grupo Cegos foi fundado em 1926. Nos últimos 100 anos, muito mudou no mercado de trabalho e na formação dos profissionais. Entre essas muitas alterações, o que destacaria?

Benoît Félix (BF) — O grupo foi fundado numa altura em que algumas pessoas na Europa perceberam que estava a acontecer uma transformação nos Estados Unidos, nomeadamente com o Fordismo. Havia uma revolução em curso e essas pessoas perceberam que, se não se formassem aos novos modelos, estariam em risco. É esse o ADN do grupo Cegos: ajudar as pessoas e as organizações a enfrentarem revoluções e grandes mudanças. Agora temos uma nova grande revolução.

Vê semelhanças, de certo modo, entre a revolução ligada a Ford e a revolução que a Inteligência Artificial está agora a despertar?

BF — É totalmente diferente, mas é mais uma grande revolução. Não é um tsunami. Não acho que vamos ‘morrer’. Mas, se não nos adaptarmos rapidamente, estaremos em risco.

Ricardo Martins (RM) — De facto, hoje, na formação, vemos preocupações muito grandes não só em dotar as pessoas de competências de maior eficiência profissional, mas também ao nível do que é o desenvolvimento das soft skills. O nosso primeiro curso foi criado há 64 anos e era para secretariado. Hoje, isso não existe. Hoje, temos um conjunto de formações que dão apoio a top managers, middle managers e até assistentes, mas em competências completamente diferentes. Estávamos muito mais, no passado, orientados para formações para tarefa e hoje trabalhamos muito o desenvolvimento orientado para as competências que as pessoas precisam independentemente da função. Isto torna o profissional muito mais eclético, polivalente, flexível e empregável.

Estávamos muito mais, no passado, orientados para formações para tarefa e hoje trabalhamos muito o desenvolvimento orientado para as competências que as pessoas precisam independentemente da função. Isto torna o profissional muito mais eclético, polivalente, flexível e empregável.

Como é que o grupo Cegos se adaptou, de modo a permanecer competitivo, apesar de todas estas mudanças?

BF — Uma das formas foi trabalhando nos modelos pedagógicos, porque o que está garantido é que o mundo está a ‘mover-se’ cada vez mais rápido. Há 20 anos, as empresas podiam dar formação aos seus trabalhadores a cada três ou cinco anos. Ações de formação presenciais de cinco dias. Já não é o caso. Já não podemos esperar cinco anos por formação e são precisos novos formatos mais curtos e ágeis, que permitam responder às necessidades de formação. Podemos, por exemplo, dar formação sobre um tema complexo, mas dividimos em dois dias presenciais, aulas virtuais, talvez alguns módulos de aprendizagem [assíncrona] e uma avaliação.

E de que modo é que a Inteligência Artificial está a mudar esses modelos de formação? Acreditam num futuro no qual não haverá professores e formadores humanos, mas apenas agentes de IA?

BF — Não nos parece. Hoje, a informação está disponível de forma gratuita e com rapidez, mas, quando pergunto às pessoas se vão deixar de pôr os filhos na escola, a resposta é claro que não, porque precisamos de ter as competências humanas certas para ser capazes de usar a IA de forma correta.

Portanto, os formadores humanos não estão condenados?

RM — Acho que a IA vai ser um complemento da experiência de aprendizagem. Todos os anos, publicamos um barómetro e a IA está, com certeza, no topo da agenda atual. O que sabemos é que as pessoas estão a adotar a IA para uso pessoal de forma mais célere do que para uso profissional. Isso levanta a questão: por que é que as organizações não estão a tirar partido destas ferramentas para melhorar a produtividade?

Mas estão ou não a registar um forte investimento das empresas em práticas de qualificação e requalificação, face às transformações provocadas pela IA?

BF — Sim, registamos um forte investimento, mas algumas empresas estão a levar demasiado tempo a ponderar qual poderá ser a melhor formação. A dúvida não é se vão dar ou não formação aos seus trabalhadores sobre as ferramentas de IA. Se lhes perguntar, as empresas garantem que vão. A dúvida é quando. Se esperarem para dar formação em 2027 ou 2028, será tarde demais. É melhor apostar em algo que não é ainda perfeito mas evitar que as pessoas continuem afastadas da tecnologia do que esperar pelo programa de formação perfeito, mas sendo já tarde demais.

Vê o mesmo cenário em Portugal?

RM — Sim. Aliás, o barómetro que referi mostra que os profissionais de recursos humanos, em vez de apostarem em novas contratações, estão a dar prioridade ao desenvolvimento, qualificação e requalificação do talento.

Tal resulta da escassez de talento que temos visto nos últimos anos?

RM — É um fator, mas abrem-se aqui também novas formas de pensar as carreiras. Vamos ter carreiras mais longas e vamos ter as pessoas nos locais de trabalho durante mais anos. Portanto, vamos todos ter de nos adaptar à mudança e à aprendizagem ao longo da vida. Um dos pontos-chave agora é o período de formação. Quanto tempo até que uma pessoa esteja requalificada.

Ver a novidade como uma oportunidade e não como uma ameaça é uma competência que podemos desenvolver.

Neste cenário, a pergunta para o milhão de euros parece ser: então, que competências serão essenciais para garantir a empregabilidade?

RM — A curiosidade, com certeza.

Entende a curiosidade como uma competência?

RM — Se ainda não desenvolveu o músculo da aprendizagem, é, provavelmente, porque não é suficientemente curioso. Ver a novidade como uma oportunidade e não como uma ameaça é uma competência que podemos desenvolver. Parte da razão pela qual a adoção da IA ainda não está tão alargada como deveria estar é uma mentalidade de medo, de semáforo vermelho. É mudar o semáforo vermelho para o verde. Olhar em frente e perceber as oportunidades de crescimento e, à medida que cresce, ser mais curioso. E também é preciso pensamento crítico. Encontrar formas de resolver problemas que não são necessariamente aquelas que nos foram ensinadas.

BF — Sim, com a IA, os enviesamentos serão ainda mais perigosos. Portanto, é mesmo preciso ter esta capacidade de pensamento crítico para não tomar algo como verdade, mas desafiar esses dados.

Num cenário de transformação, a Cegoc está agora a inaugurar um escritório renovado em Lisboa. O que levou a este investimento e o que há de novo neste espaço?

RM — Pensamos neste novo espaço com vista a ser um lugar que promove os nossos valores: colaboração, proximidade, agilidade, curiosidade constante e aprendizagem contínua. Até a mobília foi escolhida de modo a promover esse tipo de experiências. No centro do escritório, pusemos uma oliveira, que é um símbolo de longevidade. Quando se tem 100 anos [como o grupo Cegos], pode-se dizer que atingimos algum nível de longevidade. Mas também queremos viver mais 100 anos e a oliveira é um bom símbolo de renovação contínua.

BF — A forma como o novo escritório está organizado e a sua arquitetura são passos para promover a eficiência e a para tornar a colaboração mais fácil.

Quão importante é a Cegoc dentro do universo Cegos?

BF — A Cegoc e o mercado português são estratégicos para o grupo Cegos. Somos um grupo global, que trabalha em mais de 50 países. França, onde o grupo foi criado, ainda é o país mais importante para o Cegos, mas Portugal está entre os cinco mercados mais relevantes, a par de Alemanha, Itália, Espanha e Brasil. O crescimento da economia portuguesa tem sido mais forte e dinâmico do que a média do continente europeu. Por isso, para nós, é muito bom estar num mercado com uma economia com essas características.

Diziam há pouco que o grupo Cegos tem 100 anos e está a contar já com a próxima centena de anos. Em 2126 – ou seja, daqui a 100 anos –, o que terá mudado no mercado de trabalho e na formação?

BF — Precisamos de fazer o que estamos a fazer: inventar novos formatos pedagógicos, provavelmente com recurso à IA.

RM — Cem anos é muito tempo. Se olharmos para o que existia há 100 anos, é impossível fazer essa previsão. É mais razoável prever os próximos dez ou 15 anos. Acho que as pessoas vão integrar a tecnologia de forma mais considerável, até fisicamente. As horas de trabalho não vão necessariamente diminuir, mas serão usadas de formas diferentes, e isso exigirá novas competências. Isto é tudo especulação, mas será muito interessante perceber como a tecnologia criará novas necessidades de formação e aprendizagem.