Auditar contas do Santander prova que “somos hoje alternativa clara às big four”

A BDO Portugal duplicou a sua dimensão nos últimos cinco anos, à boleia de um forte investimento em pessoas e tecnologia, mas também nas áreas de compliance e suporte. Em entrevista ao EContas, Gonçalo Raposo Cruz, CEO da auditora, afirma que esta expansão permitiu ter sido agora a escolha do Banco Santander para fiscalizar as suas contas, tanto em Portugal como noutros quatro países, entrando num território que é, por norma, das chamadas big four – KPMG, Deloitte, PwC e EY.

“É uma mudança de paradigma. Os próprios reguladores veem com bons olhos haver mais alternativas às big four” e “nós somos hoje uma alternativa clara” às quatro maiores auditoras no mercado, afirma o responsável que está no grupo há quase três décadas, frisando que os grandes clientes, nomeadamente as maiores instituições financeiras, não são estranhos à BDO. Já trabalham de perto nos fundos de investimento, mas será a primeira vez que auditam as contas de um grande banco.

O objetivo é continuar a desempenhar este papel noutras instituições financeiras de relevo, refere o CEO da BDO Portugal, que deverá manter um crescimento a dois dígitos. Este ano, a previsão aponta para uma faturação de cerca de 24 milhões de euros, com a área de advisory a dar um impulso aos números.

Qual a sua visão geral sobre o mercado de auditoria?

O mercado da auditoria em Portugal tem sido o reflexo das tendências internacionais. Tal como em termos globais, está concentrado nas big four que têm passado, nas últimas décadas, por movimentos de integração e de consolidação. Mas, nos últimos anos, temos também assistido a um crescimento e uma afirmação das chamadas empresas de média dimensão e que têm ganho um papel relevante como uma alternativa às próprias big four. Isto tem acontecido globalmente e Portugal não tem sido uma exceção.

Como tem evoluído a atividade da BDO em Portugal?

A BDO tem-se afirmado muito nos últimos anos. Temos tido uma consolidação e um aumento muito grande da nossa atividade. Somos hoje uma alternativa clara às big four. Temos uma presença em clientes institucionais, quer no setor público, quer no setor privado, incluindo instituições financeiras em determinados nichos de mercado. Nos últimos cinco anos, tivemos a capacidade em Portugal de duplicar a nossa dimensão. Vamos fechar o ano com perto de 400 pessoas e com uma faturação de cerca de 24 milhões de euros.

Um fator muito importante e que contribuiu [para este crescimento] foi o facto de estarmos integrados numa rede internacional com mais de 120 mil pessoas, 160 países, uma faturação na casa dos 14 mil milhões de euros. As metodologias de trabalho são comuns. É uma única ferramenta de auditoria em todos os países e isso tem sido, e vai continuar a ser, um pilar fundamental que suportou muito este crescimento.

Que áreas é que estão a crescer mais?

A auditoria ainda tem um peso de cerca de 40%. Tem-se reduzido o seu peso, mas nunca deixando de crescer todos os anos. As outras áreas têm tido capacidade de crescer de uma forma mais rápida. Na área do outsourcing, somos 10 vezes maiores do que éramos há 10 anos. Temos cerca de 80 profissionais e cerca de 90% dos clientes de outsourcing são internacionais. Na área do tax, os clientes individuais, e falo em algumas centenas, têm recorrido aos serviços da BDO. Temos muitos expatriados que residem em Portugal e a quem prestamos um serviço global na área do outsourcing e tax. E depois o advisory é hoje a área que tem tido um crescimento mais acelerado, nomeadamente a nível do deal advisory. Nos últimos dois anos, estivemos envolvidos em muitas operações de compra e venda de várias sociedades.

Nos últimos cinco anos, tivemos a capacidade em Portugal de duplicar a nossa dimensão. Vamos fechar o ano com perto de 400 pessoas e com uma faturação de cerca de 24 milhões de euros.

A entrada da BDO no Santander é visto como algo inédito por ser território das big four. De que forma é que vai alavancar a vossa atividade?

É inédito, mas é o culminar de um processo. Em determinados setores mais financeiros, ocupamos uma posição cimeira. Por exemplo, no setor dos fundos de investimento imobiliário, mobiliário e venture capital, onde a BDO em Portugal audita mais de 300 fundos dos grandes bancos nacionais e de sociedades gestoras independentes. Portanto, o Santander não é uma novidade pela escala. É importante que fique claro que o projeto do Santander não é só da BDO Portugal. Envolve mais quatro países. Temos o envolvimento de centros de competências de outros países, em áreas técnicas, que vão dar apoio a todo o projeto.

Mais do que ser algo único, diria que é o culminar de algo que há muitos anos tem acontecido, que é a BDO em termos globais ter clientes que eram tipicamente clientes das big four. Consideramos que somos hoje uma alternativa clara às big four. Vai ser um projeto importante, mas não vai aumentar de forma muito significativa a nossa dimensão, nem a faturação, porque foi um caminho [percorrido ao longo dos últimos cinco anos].

Que passos é que foram dados ao longo destes cinco anos para agora terem o Santander como cliente?

Esses passos não foram dados por causa do Santander. Obviamente que há um reforço de equipa na área mais financeira. É específico por causa de um projeto em particular. Mas desde há cinco anos, todo o mercado, não fomos só nós, [sabia] que tínhamos de ter uma dimensão crítica maior. Pelos investimentos nas pessoas, pelos investimentos em tecnologia, que estão a ser feitos e vão ter de ser feitos. Este caminho que temos vindo a percorrer, pelo menos desde há cinco anos, em que duplicámos o tamanho da firma, foi também acompanhado de um investimento muito forte nas áreas de compliance e suporte.

Depois há as áreas de suporte mais tradicionais e menos técnicas, como IT, recursos humanos ou marketing. Cerca de 10% do staff da BDO está alocado a funções de suporte. Duplicámos o tamanho da BDO em Portugal. Isso só foi possível porque fizemos algo que seria necessário, de qualquer das formas, que era tornar mais robustas todas as áreas de suporte e compliance. Este trabalho foi sendo feito muito antes de sequer sonharmos que iríamos estar envolvidos num projeto desta natureza e dimensão.

Considera que estamos perante uma mudança de paradigma?

Sim. Tem-se falado muito, até noutros países, na dependência que uns consideram excessiva das big four. Temos o próprio mercado e as dezenas de milhares de empresas portuguesas em que nem todas têm um perfil que se encaixa da melhor forma nas big four. As empresas que, em termos de dimensão, vêm imediatamente a seguir têm tido muitas oportunidades. É uma mudança de paradigma. Os próprios reguladores veem com bons olhos haver mais alternativas às big four.

[Escolha da BDO pelo Banco Santander] é uma mudança de paradigma. Os próprios reguladores veem com bons olhos haver mais alternativas às big four.

As novas regras sobre a rotação – que obrigam uma entidade a mudar de auditora a cada 10 anos – podem também ter contribuído para a conquista do Santander?

Sem dúvida. Há um marco importante. Em 2016, a nova lei da supervisão da auditoria veio dar este reforço da intervenção da CMVM na supervisão dos auditores. Um dos aspetos é a necessidade de rotação nas Entidades de Interesse Público (EIP) ao fim de 10 anos. Essa obrigação obriga também a uma maior dinâmica do mercado e vai trazer oportunidades, não só dentro das big four, como para as outras firmas que venham a demonstrar essa capacidade de assegurar alguns trabalhos que, tipicamente, eram assegurados só pelas big four.

Concorda com o prazo dos 10 anos?

Há um período mínimo de permanência porque há um período em que vou recuperar um investimento muito significativo que é feito na entrada do cliente e depois capitalizar até em prol do próprio cliente. Quanto mais know-how eu tenho de uma entidade, mais valor acrescentado eu dou ao meu cliente no serviço que estou a prestar. Acho que 10 anos é um período suficiente para estas duas coisas.

Há um excesso de supervisão por parte da CMVM?

Não lhe chamava excesso. O aumento da intervenção da CMVM na supervisão dos auditores é benéfico para a qualidade, credibilidade e confiança na profissão. Aí, a CMVM tem desempenhado um papel muito importante. Acho que nenhuma firma deste setor pode ser contra uma maior exigência do regulador. Porque esse é o único caminho que temos, que é de uma melhoria contínua dos processos e da qualidade. O termo que gostaria de utilizar era de simplificação e estabilidade, ou seja, uma regulação talvez mais simples e mais estável.

Como tem sido a relação com o regulador?

É positiva e nos dois sentidos. Ou seja, temos tido os regulares pedidos de informações da CMVM e sempre que consideramos oportuno ou necessário somos nós que entramos em contacto para esclarecer algum aspeto e temos sido até incentivados pelo regulador a manter este tipo de relacionamento. Temos a experiência noutros países em que há reguladores muito exigentes não só na Europa, como noutras regiões, como EUA, Canadá ou Austrália. No fim do dia, só com essa exigência é que também vamos poder evoluir para ter um serviço de excelência que é o que os clientes querem. Há agora um fenómeno, nomeadamente as perspetivas que existem de uma uniformização futura da supervisão do mercado de auditoria.

Vemos [as possíveis mudanças na supervisão europeia das auditoras] com muito bons olhos. É uma forma de as regras do jogo serem o mais parecidas possível entre os vários países.

Como vê possíveis mudanças a nível da supervisão europeia da auditoria?

Para nós, que estamos integrados numa rede, vimos isso com muito bons olhos. É uma forma de as regras do jogo serem o mais parecidas possível entre os vários países, pelo menos entre os países europeus. Temos relações muito fortes de partilha de clientes com a BDO Espanha, com a BDO Reino Unido, com a BDO Alemanha, só para citar aqui na Europa os mais importantes. A própria BDO Global vê com muito bons olhos que se possa evoluir para esse cenário. É muito positivo.

Olhando para o futuro, o objetivo da BDO Portugal é continuar a entrar nos grandes bancos?

Sim. Há seis anos que estamos a crescer a pelo menos dois dígitos. Este crescimento foi basicamente orgânico. Aqui e ali, com algumas aquisições ou integrações. Ou porque eram service lines em que tínhamos de crescer ou eram regiões do país onde fazia sentido aumentar a nossa presença. Mas o nosso o crescimento para 24 milhões de euros de faturação foi basicamente orgânico.

Vão continuar a crescer a dois dígitos?

O nosso objetivo é crescer de forma consolidada, assente na qualidade, nas estruturas internas que tivemos a capacidade de criar nos últimos anos e ter um crescimento a dois dígitos, que tem sido o que tem acontecido nos últimos cinco anos.