“Cada vez menos há silos. É o que se pretende e o que os clientes procuram”

A operação portuguesa da LLYC foi escolhida para servir de “laboratório” do novo modelo de organização global da consultora. A decisão prende-se com a dimensão da operação nacional – “já temos uma dimensão interessante” mas “também não somos demasiado grandes” –, com a possibilidade de testar “diferentes tipologias de trabalho” e uma nova forma de levar a proposta de valor aos clientes, explica Tiago Vidal, COO global e managing director de Portugal e Brasil. A operação local representa entre 4% e 5% das receitas globais da LLYC, mas contribui “um pouco” acima desse peso para os resultados do grupo, avança.

A empresa está a implementar um novo plano estratégico assente na simplificação da operação, numa altura em que o setor enfrenta uma transformação acelerada pela tecnologia e pela inteligência artificial. “Estamos num mundo que está cada vez mais rápido e complexo”, resume o global chief operating officer da LLYC, defendendo uma organização “mais perto dos clientes” e “mais rápida na toma de decisão”. O objetivo passa por reforçar um modelo integrado, cruzando comunicação, criatividade, influência e tecnologia.

“Cada vez menos há silos”, acrescenta Marlene Gaspar, diretora-geral da operação portuguesa. Com equipas multidisciplinares e especialistas de diferentes áreas a trabalharem em conjunto, a distinção entre comunicação, publicidade, marketing ou public affairs está a esbater-se. “O cliente vem com um desafio e nós escolhemos os melhores especialistas para responder a esse desafio”, descreve a responsável.

Em entrevista ao +M, Tiago Vidal e Marlene Gaspar falam sobre o novo modelo organizacional da LLYC, o impacto da inteligência artificial na comunicação, a evolução e particularidades do mercado português, a consolidação do setor e os desafios de acompanhar “a velocidade” a que tudo está a mudar.

A operação local foi escolhida para ser uma espécie de laboratório do que vai ser a nova organização da LLYC. Porquê a escolha de Portugal?

Tiago Vidal (TV): Tem a ver com uma questão de dimensão. Ou seja, já temos uma dimensão interessante, e dentro do mercado nacional bastante relevante, mas ao mesmo tempo também não somos demasiado grandes. Podermos implementar diferentes tipologias de trabalho e também uma diferente maneira de levar a nossa proposta de valor aos clientes.

Além disso, como havíamos crescido bastante nos últimos anos, tivemos a oportunidade de mudar de escritório. Precisávamos de mais metros quadrados físicos e tivemos a oportunidade realmente de implementar, num espaço totalmente novo, esta filosofia não só do workplace, mas também do modelo de negócio da empresa, que queremos levar a todos os mercados. Achamos que Portugal, desse ponto de vista, vai nos ajudar a tirar bastantes insights interessantes.

Em termos de receita, de revenues, Portugal representa cerca de 4 a 5%. Em termos de contribuição para os resultados é um pouco superior, porque realmente é uma empresa que tem uma rentabilidade bastante interessante.

São 46 colaboradores. Qual é o peso de Portugal na companhia?

TV: Em termos de receita, de revenues, Portugal representa cerca de 4 a 5%. Em termos de contribuição para os resultados é um pouco superior, porque realmente é uma empresa que tem uma rentabilidade bastante interessante e um posicionamento de mercado também bastante interessante, junto de projetos de bastante valor e de marcas de bastante valor.

A LLYC teve um lucro de 6,8 milhões no último ano. As receitas foram de 89,5 milhões, mas houve uma queda no EBITDA de 3,6 milhões. Decidiram implementar um novo plano estratégico, que passa muito pela simplificação da operação. Em que é que este se traduz? O que significa ao certo?

TV: Estamos num mundo que está cada vez mais rápido e complexo e, portanto, acreditamos que precisamos também nós, enquanto organização a nível global, de estar mais perto dos clientes e também sermos mais rápidos na tomada de decisão.

Nos últimos anos investimos muito na criação de dois verticais muito fortes de marketing e de corporate affairs. Na origem, nós vimos mais dos corporate affairs, fomos incorporando um conjunto de valências de marketing, que nos permitem hoje em dia pensar em ofertas integradas para os clientes, que é realmente aquilo que é cada vez mais necessário do ponto de vista das soluções.

O que também sentimos é que os nossos clientes trabalham em mercados muito diferentes do ponto de vista geográfico, uma vez que nós estamos presentes na América Latina, Península Ibérica, Bruxelas, Estados Unidos… E, apesar de muitos serem marcas globais e internacionais, os desafios de cada mercado são bastante específicos.

Assim, esta capacidade de trazer conhecimento global, competências globais, mas depois adaptar-nos àquilo que é o contexto cultural, económico, social de onde os nossos clientes operam é essencial. Esta simplificação passa exatamente por isso, ou seja, termos a tomada de decisão do nosso dia-a-dia, ter as nossas equipas mais próximas dos clientes que temos em cada geografia.

Entretanto, para além global chief operating officer da LLYC, passou também managing director da operação em Portugal e no Brasil.

TV: A liderança mantém-se com a Marlene Gaspar, no caso de Portugal, que é diretora-geral, e com o Diego Lavarria no Brasil, que é o diretor-geral do Brasil, os quais passam, sim, a reportar a mim. Iremos trabalhar na estratégia não só de cada um dos mercados, mas também na lógica de como é que tiramos mais sinergias nestes dois mercados, que já estiveram economicamente muito ligados. Hoje em dia talvez estejam menos, mas que ainda têm a língua como um espaço de conexão.

“Comunicação, criatividade, influência e tecnologia”. Usam estes quatro conceitos, aplicados a modelos multidisciplinares, híbridos. A separação entre publicidade, comunicação, public affairs, está a diluir-se? O que significa este novo modelo?

Marlene Gaspar (MG): Já o temos vindo a implementar. Venho da vertente da publicidade, antes de entrar no mundo da comunicação, e cada vez menos há silos, ou pelo menos acho que é o que se pretende e o que os clientes procuram.

Nós temos essa facilidade, porque numa empresa que começou com a área de corporate affairs muito mais forte, neste momento é liderada por uma pessoa que tem um background muito mais forte se calhar na área de marketing. Ou tinha, porque neste momento temos equipas multidisciplinares, temos especialistas. E o que temos vindo a fazer nos últimos anos é cada vez termos menos áreas, em separado, mas uma equipa com especialistas em diferentes áreas e que ajudam a que a solução seja muito mais integrada.

Se calhar temos campanhas que eram puras de public affairs, numa componente muito de lobby, de mapeamento de stakeholders, e se eu tiver um especialista na área de marketing ou criatividade posso conseguir ter resultados muito mais eficazes.

Aquilo que nos distingue, e aquilo que faz com que o modelo também queira ser simplificado, é termos uma oferta integrada em que o cliente vem com um desafio e nós escolhemos os melhores especialistas para responder a esse desafio, e não propriamente só uma área. Até posso ter uma área que é liderada por um diretor de uma especialidade, e se calhar estar a liderar pessoas de outras áreas do seu expertise.

Isso faz com que as equipas também se sintam mais motivadas, porque têm várias lideranças e trabalham com diferentes estilos, e aprende-se mais rápido. E acaba por ter pessoas também melhor preparadas para este novo contexto.

Eu ainda venho do tempo — eu sei que esta frase é sempre muito secante para as novas gerações — em que havia uma linha que separava as áreas até do marketing e da comunicação.

E os budgets.

E ainda continuam a ser às vezes os budgets. Mas, cada vez mais, ao que se está a assistir é que há desafios, há um budget, e como é que nós podemos decidir qual se calhar a área que pode ter mais peso, mas não deixando as outras.

E do lado do cliente, o que é preciso para que este modelo também funcione? Até por causa do budget, que pode vir da comunicação, do marketing, da sustentabilidade.

TV: Percebo a pergunta de um ponto de vista da fragmentação, que muitas vezes ainda existe entre as organizações, e que nós, na nossa, estamos a retirá-la. Aqui a questão é se nós estamos presentes naquilo que estamos a chamar ‘os momentos da verdade do cliente’.

Quando há momentos da verdade – pode ser a entrada num novo mercado, o lançamento de um novo produto, uma mudança de liderança, uma aquisição, uma alteração regulatória que nos vá impactar, uma reestruturação de uma empresa, ou, por exemplo, um desafio da atração e da captação de talento, que é uma coisa que hoje em dia preocupa muitos setores –, normalmente, esses desafios estão ao nível do C-Level.

Quando estão ao nível do C-Level, essas barreiras dentro das organizações também se quebram automaticamente. Acho que essa é a questão. Todo o nosso modelo está agora focado nos desafios dos clientes. E queremos estar essencialmente nestes desafios. E aí, como a Marlene dizia, o que o cliente procura é uma solução.

O plano estratégico prevê também acelerar o impulso proporcionado pela IA. O que vai mudar, ou está a mudar, ao certo?

TV: Se calhar começo por dizer não sei onde é que vamos parar. Honestamente, acho que poucas pessoas sabem. Mas o que é que está a mudar? Em primeiro lugar, claramente, um tema de velocidade e escala. Ou seja, a inteligência artificial dá-nos uma capacidade de a uma velocidade muito superior, termos acesso a muito mais informação e processarmos muito mais essa informação.

Agora, a nossa visão é que a tecnologia AI, neste momento e provavelmente nos próximos anos – e por isso é que eu lhe digo que não sei como é que vai ser – precisa muito da inteligência emocional do humano.

E quando casamos esta velocidade e escala com a empatia e com a inteligência emocional do humano, que traz a criatividade, que traz o conhecimento estratégico do cliente e do desafio do cliente. Nós, internamente, chamamos um bocadinho ‘a alma ao projeto’, é aí que se faz a diferença. Porque senão, estaremos num mercado em que todos utilizamos as mesmas ferramentas de tecnologia, e estaremos todos a servir os clientes de forma igual.

A inteligência humana, o espírito crítico, o conhecimento, o know-how que realmente as nossas equipas consigam trazer quando operam com inteligência artificial, é a mescla que vai fazer a diferença. E é aí que estamos a apostar muito.

Se é isto que nos vai guiar daqui a 5 anos, 6 anos, 10 anos, já não sei responder. Aliás, José António Llorente, o nosso fundador, dizia que aquilo que estamos a fazer agora, há 3 anos não fazíamos metade. Sabemos que como empresa vamos ter que estar permanentemente a evoluir e a reinventar-nos. O nosso setor vai passar por isso.

A evolução da comunicação e impacto da IA, as transformações do setor, as particularidades do mercado local, a consolidação ou as consequência da aprovação da lei do lóbi são alguns dos temas abordados na entrevista , à qual pode assistir na íntegra aqui: