“Claramente haverá várias seguradoras que serão obrigadas a comprar insurtech”

Nascida na Startup Leiria, a Lovys tem ADN 100% português, embora opere principalmente em França e em Espanha. A insurtech co-fundada por João Cardoso de Jesus em 2017 optou por arrancar a comercialização em território gaulês dois anos depois, expandindo depois para Espanha e Portugal em 2021. É uma ‘neo-seguradora’ que angaria clientes para seguros de casa, carro, animais domésticos e vida, concebe os produtos, gere a relação com o cliente (incluindo prémios e pagamentos de sinistros), tal como uma seguradora tradicional, a diferença sendo que passa 100% do risco para esse tipo de instituições.

Cardoso de Jesus, co-CEO da empresa, revela em entrevista ao podcast À Prova de Futuro que a Lovys tem 50 mil clientes, a maioria dos quais divididos de forma uniforme entre França e Espanha, com uma faturação média de 300 euros por ano por cliente. Após um financiamento inicial privado inicial de 400 mil euros, já levantou 33 milhões de euros. Em 2025, “cresceu a faturação em 44% sem financiamento novo”, ou seja, só reinvestindo receitas, mas quer crescer mais e vai procurar mais financiamento “para poder duplicar a faturação todos os anos”. A equipa é composta por 33 pessoas, das quais 22 são dedicadas à tecnologia e a grande maioria em Leiria. “Há quatro anos éramos 120 pessoas, atualmente somos 33 e temos uma faturação que é quatro vezes superior. É uma mudança porque de facto toda a parte de IA e data revolucionou radicalmente a forma de gestão de uma empresa”, sublinha.

O gestor assinala as diferenças entre o contexto em que operam as insurtech nos EUA — com maior escala e acesso a capital — e a Europa, onde há também o problema das regras diferentes em cada país. Mas em termos de destino final da Lovys, ou “exit” como o chama, “o mais interessante é um IPO”, embora também possa ser a entrada de private equity ou venture capital ou a compra por uma seguradora. Admite que “passou-se do mercado de exuberância para um mercado muito pessimista em relação às insurtech”, mas acredita que a Lovys mostra atualmente que “o modelo funciona”.

Há uma frase interessante no vosso site. “É porque odiamos seguros… que decidimos reinventá-lo”. Parece-me um bom ponto de partida para perceber o conceito da Lovys, a inovação que traz ao mercado e aos clientes e como é que se diferencia de ofertas mais convencionais.

É muito interessante porque antes de lançar a Lovys criei um site comparador de seguros no Brasil. Nesse site trabalhava com 20, 30 seguradoras.

O Tá Certo?

Exatamente, era o TaCerto.com. E o que eu achei interessante, e o que eu acho que é incrível num site de comparação, é que nos permite ver o que há de seguradoras boas, o que fazem, as más e as bizarras quase, em alguns casos. E dessa experiência, o que pensei foi se de facto criasse uma nova startup. O que é que faria de diferente a nível da experiência do usuário? Como é que se poderia criar um ‘wow’a nível da experiência? E foi dessa ideia e desse pensamento que vem até inclusive o nome Lovys. A ideia de Lovys era nós queremos fazer e criar uma experiência que não seja um pouco melhor, que seja diferente. E é isso que tentamos fazer da Lovys, desde o conceito em si mesmo, que a ideia da Lovys foi esta ideia de termos de simplificar a forma como o cliente faz a gestão da proteção e de separarmos esta visão quase como álbuns de música.

Nós brincamos muito na Lovys e usamos muito esta metáfora da música porque, de facto, um seguro é como um CD com 10 músicas lá dentro. Na verdade um seguro não é um produto, mas é um conjunto de produtos, quando pensamos que tem todo um conjunto de coberturas. E sair dessa realidade de um produto que é padronizado, que foi feito para ser vendido, no caso dos CD, em milhares de lojas, no caso dos seguros, em milhares de corretores de seguros, para um produto que, de facto, se adapta às necessidades do cliente e que ele vai pagar, então, uma única subscrição mensal para o conjunto da sua proteção. Este é um primeiro pilar fundamental, é mudar essa relação, não com o seguro, mas com a proteção de forma global. E depois há uma outra dimensão, que é a dimensão de, num produto em específico, como é que podemos melhorar essa experiência? Como é que podemos reduzir o pagamento quando há sinistros? Como é que podemos aumentar a transparência do que o cliente tem e não tem? E globalmente é esse o nosso desafio.

Vocês são uma mediadora, mas com o uso da tecnologia fazem um packaging de vários produtos de seguro com uma assinatura do cliente?

Eu chamaria de forma diferente, no sentido que uma mediadora de seguros revende um produto de alguém. No caso da Lovys, para um cliente. O cliente vai ver a Lovys como sendo uma neo-seguradora no sentido em que para ele a Lovys é a sua seguradora em termos de experiência. O que nós somos do ponto de vista legal é um MGA [sigla em inglês para Managing General Agents]. Quer dizer o quê? Quer dizer que fazemos toda a conceção de produto, somos nós que recebemos o pagamento do prémio, somos nós que pagamos o sinistro, fazemos tudo como a seguradora tradicional. A única exceção é que do ponto de vista regulamentar não é o nosso balanço que responde em caso de sinistro. E aí trabalhamos com seguradoras e resseguradoras que nos dão esse apoio financeiro.

E que assumem o risco.

Porque nós, legalmente, a única distinção é que enquanto uma seguradora tradicional, em geral, fica com 20%, ou seja, depende de caso a caso, mas em geral fica com 20% do risco e vai fazer o placing do risco do mercado ressegurador de cerca de 80%, nós repassamos 100% do risco.

Em que fase é que estão? É justo classificar a empresa como uma scaleup nesta altura? Conte-nos um bocado sobre o percurso, a origem em Leiria, a evolução do produto, a expansão nos diversos mercados e as fases de financiamento.

Há aqui dois elementos fundamentais. Nós somos uma startup com DNA 100% português, mas que desde o primeiro momento decidiu que não fazia sentido para nós começarmos o projeto em Portugal, tínhamos de escolher um mercado maior, e daí sermos esta startup portuguesa, mas que começa em França. Sempre com uma equipa tech em Leiria, como mencionou, mas em termos de mercado, atualmente, 99,9% dos nossos seguros são em França.

Por razões de estrutura de mercado, o modelo e a capacidade do modelo de fazer um ‘disruption’ na parte da distribuição e de experiência, achámos que era mais interessante lançarmos a Lovys em França

Porque é que escolheram França?

Em termos de tamanho de mercado, pensámos em escolher entre Reino Unido, França e Alemanha. Na altura, colocámos logo o Reino Unido de parte, porque quando a Lovys nasceu havia toda aquela questão do Brexit. Estava um verdadeiro caos na altura. Então ficámos a escolher ou a França ou a Alemanha. E por razões de estrutura de mercado, o modelo e a capacidade do modelo de fazer um disruption na parte da distribuição e de experiência, achámos que era mais interessante lançarmos a Lovys em França. E a Lovys começou assim, de facto, inicialmente com o seguro de casa em França. Foi, de facto, o início da Lovys com o seguro de casa em França em 2019, ou seja, apesar de a empresa ter nascido no final de 2017, ficamos de facto live e a puxar as vendas em 2019. E é também em 2019 que fazemos a primeira ronda a sério, porque até então apenas tínhamos levantado cerca de 400 mil euros com pequenos investidores e em 2019 levantamos então uma ronda de cerca de três milhões em que, por um lado, entra uma das maiores seguradoras francesas que se chama Maif e, por outro lado, a Portugal Ventures. Depois temos também dois investidores menores e dá-se assim a primeira ronda institucional da Lovys em junho de 2019. Depois em dezembro de 2020, ou seja, um ano e meio depois, fazemos uma ronda superior. Na primeira ronda, levantámos cerca de 3 milhões e depois na segunda ronda é cerca de 17 milhões de euros.

E em termos de produtos? Começaram com o seguro para casa em França, depois já oferecem um menu maior?

Exato. O que nós tentamos e o nosso objetivo atualmente é conseguir equipar ao nível de proteção todas as necessidades do cliente. Atualmente nós vendemos seguro de casa, carro, pet, saúde e estamos continuamente a lançar novos produtos. Por exemplo, ainda ontem lançámos um novo produto que ainda está um pouco em fase beta, mas lançámos também seguro de vida. O seguro de vida em França tem um conceito distinto de Portugal, é um seguro de facto de investimento. Vamos continuar a lançar outros produtos. O que para nós é disruptivo ao nível não só da experiência do usuário, mas também a nível próprio financeiro para a empresa, é sairmos desta lógica de vender um produto a um cliente, mas de sermos este all-in-one para o cliente a nível da proteção.

E isso é gerido como uma espécie de assinatura? Como é que isso funciona em termos financeiros e comerciais?

Na prática em termos comerciais o que acontece é que tipicamente o cliente acaba por comprar um primeiro produto na Lovys e os três grandes produtos de entrada são o seguro de pet, de casa e carro. E depois desse primeiro produto, fazemos esse papel em dizer ao cliente, ok, você pode ter apenas um produto, talvez, mas a Lovys é muito mais do que isso. E o que nós tentamos fazer é simplificar essa mesma gestão do seguro, dizer, olha, traga um outro produto, há uma vantagem financeira associada a isso, incentivamos ao máximo haver essa all-in-one e dar incentivos económicos para o cliente, porque também para nós é interessante. Porque, tipicamente, a probabilidade de fraude é muito menor, a retenção é muito maior quando o cliente tem vários produtos na Lovys.

E a burocracia para os dois lados é menor.

Exatamente. Eu diria que é, de facto, é um win-win. É um efeito disruptivo tanto para o cliente a nível de experiência como para nós a nível de economics, porque muda radicalmente a questão de comportamento. Eu diria que uma das chaves do seguro é melhorar essa relação comportamental, nomeadamente a nível de fraude e a nível de retenção. E que com isso conseguimos criar, portanto, um ciclo virtuoso para a Lovys, porque consegue ter uma gestão do risco melhor, como para o lado do cliente consegue ter uma experiência de usuário superior.

Não é um CD, é mais uma playlist da Spotify.

[Risos] Exatamente, é exatamente isso.

Apesar de termos a União Europeia a fazer um esforço enorme para existir um mercado europeu de seguros, ainda não é verdadeiramente o caso e as regras são muito diferentes de país a país. Por exemplo, se um cliente em França deixa de pagar um seguro, eu só posso cancelar aquele seguro após 70 dias. E para cancelar após 70 dias, por não pagamento do prémio, há todo um procedimento que temos de respeitar, que inclui, inclusivamente, o envio de uma carta registada. Em Espanha ou em Portugal, se o cliente não paga o prémio, nós podemos cancelar. Há todo um conjunto de processos que são únicos.

Começaram em França, depois entraram em Espanha e em Portugal. Como é que foi essa evolução? Como é que é lidar com três países, com regras diferentes? E já agora, acelerando um bocado, qual é a vossa escala atual nos diferentes países diferentes em termos de clientes e faturação?

Temos 50 mil clientes. Atualmente a Lovys está de facto empatada em França e Espanha. Portugal, até é engraçado, foi quase um proof of concept e continua a ser um proof of concept. Em Portugal nós vendemos apenas seguro para smartphone e até é engraçado contar o porquê disso e como é que se dá esse lançamento da Lovys em Portugal. Ou seja, a Lovys estava 100% em França e quando fizemos o nosso Series A, essa ronda de 17 milhões. A Lovys até ao momento levantou 30 milhões, um pouco mais de 30 milhões. 33 milhões, para ser rigoroso. Quando fizemos essa segunda ronda institucional, na altura, na verdade, ainda não havia nenhuma insurtech que estivesse em dois países ao mesmo tempo. Então, para dois desses fundos que entraram nessa ronda, para eles era fundamental ter a certeza que a nossa plataforma, tecnologicamente, que nós conseguíamos estar em dois mercados ao mesmo tempo. Porque havia várias startups na altura que tinham dito que eram capazes de o fazer e não tinham sido capazes por várias razões. Então, na altura, nós muito rapidamente, a forma que fizemos para provar isso foi lançar o seguro para smartphone em Portugal para irmos ver que, de facto, a nossa plataforma conseguia segregar todos esses portefólios e, de forma distinta para os reguladores e tudo mais, fazer isso bem feito. Porque, de facto, é verdade que, apesar de termos a União Europeia a fazer um esforço enorme para existir um mercado europeu de seguros, ainda não é verdadeiramente o caso e as regras são muito diferentes de país a país. Por exemplo, para lhe dar um caso concreto, se um cliente em França deixa de pagar um seguro, eu só posso cancelar aquele seguro após 70 dias. E para cancelar após 70 dias, por não pagamento do prémio, há todo um procedimento que temos de respeitar, que inclui, inclusivamente, o envio de uma carta registada. Em Espanha ou em Portugal, se o cliente não paga o prémio, nós podemos cancelar. Há todo um conjunto de processos que são únicos. Exatamente.

Qual é o nível de faturação? E já agora, acelerando outra vez um bocado, qual é o outlook para 2026? Quais são as metas, tanto em termos operacionais, regiões, clientes?

O KPI que temos para nós mais importante é não só a questão de clientes, mas de produtos por cliente e de montante. Para nós é fundamental ter esta dupla visão. Esta visão que a Lovys está a conseguir ter mais clientes únicos, ou seja, que este modelo resonates [ressoa} com o cliente e que de facto… é entendido pelo cliente esta vantagem a nível de experiência. Mas também depois há uma outra análise da verdade, que é analisarmos se de facto um dado cliente está a comprar mais produtos ou não na Lovys. E é muito engraçado e posso partilhar um pouco ambos os números. Em dezembro de 2020, um cliente basicamente pagava em média à Lovys 137 euros. Atualmente o número é de cerca de 300 euros. De 2020 para agora, mais do que dobrou e isso dá-se exatamente porque o cliente está a comprar mais produtos.

Faz lembrar os anos nas telecom, quando tínhamos telemóvel num contrato, telefone fixo noutro, a internet num terceiro e depois aparece o triple play e começamos a olhar para o average revenue per user [ARPU, a receita média por utilizador}.

É exatamente isso. Para nós há estes dois eixos de crescimento. Há o eixo de crescimento desta penetração de passar o cliente, como diz, para o triple play. Nas telecom, tem razão, havia muito aquela métrica do ARPU, Average Revenue Per User, pelo que nós analisamos exatamente de forma muito semelhante e por isso é que para nós é muito importante ver que semestre após semestre há um aumento da receita por cliente. E isso está a acontecer, como estava a dizer, mais do que duplicou de 2020 para agora. E depois, de facto, de vermos que há uma aceleração também a nível do número de clientes. E para nós, olhamos ambas as métricas e, de facto, é muito interessante porque o crescimento da Lovys, eu diria que é quase uma função matemática. É uma função matemática que decorre de multiplicar XY, ou seja, do número de clientes versus o montante médio que cada cliente está a investir. E para nós é fundamental conseguirmos acompanhar em tempo real não só esses pontos de entrada, ou seja, por onde é que o cliente está a entrar, se é por seguro de casa, carro, pet, ou o que seja, mas também depois de toda esta jornada do cliente, se depois vai de pet para carro, vai de pet para casa e é muito interessante porque o que nós analisamos hoje é que há cross-selling na Lovys de todos os produtos para todos os produtos. É muito interessante isso e aí depois nós conseguimos analisar tudo isso em tempo real.

Para responder à sua pergunta em nível de crescimento, atualmente a Lovys está em break-even e o ano passado foi um ano, eu diria que de um grande teste face à resiliência do nosso business model. Porque o ano passado, em 2025, por várias razões, nós puxámos a empresa para o breakeven e fizemos o ano de 2025 sem um único euro de investidores. Ou seja, simplesmente reinvestindo o capital próprio. E assim a faturação. E, basicamente, conseguimos ter um aumento da faturação mensal em 40%. No mundo de startups, diria que é, de facto, a métrica mais seguida é o chamado MRR, ou seja, que é o monthly recurring revenue [receita mensal recorrente], e é ver esse crescimento da receita mensal. E o crescimento da receita mensal, quando eu comparo em dezembro de 2024 para dezembro de 2025, nós crescemos 44%.

Isso com um ano sem financiamento novo. Agora para crescer mais vão precisar de mais financiamento? Estão a olhar para isso? Estão a olhar também para outros objetivos? Por exemplo, outros países? Ou é mais consolidar nos países em que já estão?

Matematicamente falando, se nós estivermos simplesmente a reinvestir o capital e a nossa receita em aquisição, o máximo que conseguimos crescer é entre 30% e 40%.

Como fizeram no ano passado.

Exatamente. Matematicamente, com uma elevada taxa de retenção que temos e tudo mais, mas investindo, de facto, a nossa receita, diria que o máximo é, de facto, 40%. O que temos de olhar é vermos outras formas de financiamento para conseguirmos puxar ainda mais essa taxa de crescimento. O que eu acho que é interessante é que, de facto, passou-se o mercado de exuberância para um mercado muito pessimista em relação às insurtech. Eu acho que o que a Lovys mostra atualmente é que o modelo funciona. O modelo não só funciona de um ponto de vista financeiro, mas também funciona de um ponto de vista de cliente. Claramente, nós estamos a vender algo que ressoa com os clientes. E por isso é que está a haver esse crescimento.

Há um duplo desafio para as startups da Europa. Por um lado, levantam menos dinheiro do que as dos EUA. E também essas rondas são mais demoradas. O processo de levantar capital, tipicamente na Europa é por volta de seis meses, nos Estados Unidos é por volta de três meses, Não só se levanta menos dinheiro, mas os processos são mais lentos, e depois também no lado do ‘exit’ é menos interessante, porque se formos a pensar nos múltiplos que uma empresa tem em bolsa nos Estados Unidos versus os múltiplos que uma empresa tem em bolsa na Europa, são muito diferentes, são muito menores na Europa.

Há diferenças entre a Europa e os Estados Unidos, nomeadamente na escala do capital e do mercado, mas também nas regras, com regras diferentes em cada país da UE e isso leva a exits ou crescimentos diferentes. Na Europa, para uma empresa como a Lovys, qual será um próximo passo natural? M&A? As seguradoras estão interessadas em incorporar este tipo de empresas, ou vai ser mais anos de venture capital, de private equity, para crescerem e mostrarem o modelo que vocês estão a fazer e depois tomar outra opção, ou eventualmente a prazo uma entrada em mercados capitais, que também é uma área que está em fluxo na Europa?

É importante falarmos desta diferença de o que é ser uma startup na Europa versus Estados Unidos e depois vemos como isso implica e quais são as consequências disso a nível do exit. Se pensar, por exemplo, na Lovys e dizermos, olha, nós levantámos até ao momento 33 milhões de euros, é bastante dinheiro. Mas, comparativamente a uma startup americana, não é nada. O delta é absolutamente gigante. Para lhe dar uma referência… A Lemonade, que é talvez uma das empresas, talvez a empresa mais semelhante à Lovys nos Estados Unidos, antes de lançar qualquer produto, tinha levantado 60 milhões de euros. Antes de ter um euro de faturação levantou o dobro do que a Lovys levantou até o momento. Pelo que, infelizmente, na Europa… o mercado de venture capital é radicalmente menor e as rondas são radicalmente menores, infelizmente, do que nos Estados Unidos. E esse delta, infelizmente, não tem vindo a diminuir. O que depois tem consequências práticas fortes sobre o segundo ponto, que é a questão de exit. O que eu vejo aqui é que há um duplo desafio para as startups da Europa. Por um lado, elas levantam menos dinheiro, E também essas rondas são mais demoradas do que nos Estados Unidos. O processo de levantar capital, se tentarmos simplificar diria que tipicamente na Europa é por volta de seis meses, nos Estados Unidos é por volta de três meses, Não só se levanta menos dinheiro, mas os processos são mais lentos, há um mais burocrático processo e depois também no lado do exit é menos interessante, porque se formos a pensar nos múltiplos que uma empresa tem em bolsa nos Estados Unidos versus os múltiplos que uma empresa tem em bolsa na Europa, são muito diferentes, são muito menores na Europa. Pelo que não só a startup na Europa recebe menos dinheiro, mas também se ela conseguir se colocar em bolsa, ela vai valer menos dinheiro, ou seja, o múltiplo sobre a sua receita para atingir esse valor é menor. E isso é de facto algo problemático, por isso é que vimos que bastantes startups na Europa ou fazem o seu IPO diretamente dos Estados Unidos ou por vezes depois acabam por ser compradas por uma empresa americana porque elas conseguem integrar e se beneficiar desta arbitragem ao nível do valuation. Dito isso, eu diria que para a Lovys, nesta fase, o grande desafio é conseguirmos continuar a ter acesso a capital, seja ele de private debt, seja ele de dívida bancária ou mesmo de private equity ou venture capital, mas de alguma forma termos acesso a capital para conseguirmos ter um crescimento superior ao que temos hoje, ou seja, claramente um crescimento de 45% num ano é um crescimento interessante. Mas o nosso objetivo não é sermos uma PME, o nosso objetivo é sermos uma startup e para sermos coerentes com uma startup, nesta fase faz sentido conseguimos puxar o nosso crescimento para estarmos a 100% ao ano. Então, é viável, só que, como estávamos a dizer, só com capitais próprios, isso é 40% no máximo. Então, temos de buscar financiamento para conseguirmos ser mais agressivos nessa mesma aquisição.

A nível do exit, eu acho que há três saídas óbvias, dependendo do sucesso que a Lovys tenha no seu crescimento. Eu diria claramente que o mais interessante é um IPO. Diria que depois existem outros dois cenários possíveis que é via um private equity ou via a aquisição por uma seguradora. Eu acho que claramente haverá várias seguradoras que serão obrigadas a comprar insurtech. Se eu vir nomeadamente no caso da França há grandes seguradoras que ainda não têm nenhum mecanismo de venda direta ao consumidor e acho que elas vão ser obrigadas a criar esse braço para venda direta ao consumidor. Estarem atualmente a desenvolver o in-house é demasiado demorado, pelo que me parece óbvio que algumas delas vão fazer aquisições nesse sentido.

Mencionou que têm o centro de tecnologia em Leiria. Como é que gerem isso? Qual é que a é equipa?

O primeiro ponto que eu acho extremamente interessante é vermos a estrutura da nossa equipa. Ou seja, nós atualmente dois terços da nossa equipa é tecnologia. Algo que eu acho muito interessante no mundo de hoje…

Quantos é que são no total?

Atualmente somos 33 pessoas. E é interessante pensarmos que na Lovys há quatro anos atrás éramos 120 pessoas. Atualmente somos 33 e temos uma faturação que é quatro vezes superior. É uma mudança porque de facto toda a parte de IA e data revolucionou radicalmente a forma de gestão de uma empresa. Eu vejo que hoje conseguimos ser extremamente mais eficientes com esse triângulo mágico entre toda a parte de automatização, data e IA que permite de facto fazer-se muito mais com menos recursos. Sem esse triângulo mágico, não seria possível hoje termos continuado a crescer de forma elevada e não só não ter recrutado, mas inclusive termos diminuído a equipa.

E dois terços dessa equipa atual é dedicada a tecnologia, estava a dizer? 22 pessoas e todas em Portugal?

É rigorosamente isso. Diria que quase todas em Portugal. Temos um ou dois… no total, três engenheiros informáticos estão a trabalhar de forma remota, mas de resto estão em Portugal, a maioria em Leiria, mas também temos em Lisboa e no Porto. Nós acabamos por ter três escritórios, Lisboa, Leiria e Porto. O que eu acho extremamente interessante é que nós vivemos num mundo em que há mais e mais regulamentações e barreiras para o trabalhador ir ao trabalho. Mas o que eu acho interessante é que atualmente não há barreiras do trabalho ir para o trabalhador. E o que demonstra a Lovys é exatamente isso. Estamos a vender em França, mas conseguimos ter a maioria da equipa em Portugal e isso é absolutamente possível nos dias de hoje. E acho que de facto vivemos num mundo em que a tecnologia mudou radicalmente esta relação entre onde o trabalho basicamente tem impacto e onde é que está o trabalhador.