Como a aveirense OLI “descarregou” o caminho para a internacionalização

A OLI, empresa de Aveiro especializada em soluções sanitárias sustentáveis, foi a grande vencedora da 2ª edição do Prémio Inovação na Internacionalização, iniciativa da COTEC Portugal em parceria com o Santander Portugal e a World Trade Center Lisboa.

A empresa é líder ibérica no seu setor, vende para mais de 80 países e ganhou o prémio ainda na categoria Small Midcap Global, além do prémio geral. Em conversa com o ECO, António Oliveira, administrador e representante da terceira geração familiar na OLI, explica como foi e como continua a ser feito o trabalho para desbravar mercados lá fora.

A OLI celebrou 70 anos há pouco tempo, o ano passado, creio. Em traços muito rápidos, pode descrever o percurso da empresa?

Claro que sim. A OLI tem 70 anos, como disse, e iniciou como uma empresa de importação e distribuição, portanto era uma empresa comercial. Foi em 1954, ainda no tempo do condicionamento industrial. Produzir era algo mais restrito.

Destinado a alguns, digamos assim.

Exatamente, carecia da aprovação da concorrência. E, na altura, foi iniciada a empresa pelo meu avô e tio-avô. Durante o processo o meu avô comprou a parte do meu tio-avô.

Daí os irmãos, Oliveira e Irmãos, na origem do nome da OLI.

O irmão é a primeira geração. Depois a segunda geração também são os dois irmãos, filhos do meu avô. E agora já temos primos.

Nessa altura, a empresa no fundo importava?

Importava e distribuía.

Mas era o quê? Já nesta área ou era um pouco de tudo?

Era um pouco tudo. Bombas, artigos em ferro fundido, torneiras, esquentadores, entre outras coisas, os autoclismos. No final dos anos 70 e início dos anos 80, o meu avô incumbiu o meu pai – que é engenheiro mecânico e formou-se em Coimbra nessa altura, quando o meu tio também já estava na empresa – de fazer uma viagem pela Europa e procurar artigos que pudessem ser interessantes e começar a produzir em Portugal, precisamente para dar outra estabilidade à atividade.

E um dos artigos que surgiu como forte hipótese foram os autoclismos, que nós já importávamos, e cujo sócio italiano, que depois entrou no capital, tinha uma produção em Itália e estava na disponibilidade de transferir algum know-how, moldes, máquinas, para arrancarmos aqui a produção. E foi isso que aconteceu.

Ele depois entrou na sociedade e começámos a fabricar componentes de autoclismos que depois fornecíamos a Itália. Isto durou durante cerca de 10 anos, digamos assim, até o início dos anos 90. No início dos anos 90, este sócio passou por dificuldades económicas e houve outra empresa italiana que comprou a quota dele. São os nossos sócios até hoje, desde 93 até 2025.

Nós temos como sócios a família Niboli, do grupo Silmar, também é um grupo familiar. No total, o grupo tem uma faturação, penso que ronda 1,6 mil milhões, um grupo grande. Nós estamos inseridos num dos ramos que é o termohidráulico, termosanitário e dos plásticos.

E quando se dá, em 93, a entrada desse grupo industrial, do norte de Itália, trazem um grande apoio do ponto de vista da metodologia de produção, trazem capital obviamente, e uma dinâmica internacional. Ou seja, imediatamente com a entrada deles no capital foi criada uma OLI em Itália, a nossa primeira filial, que visava aumentar as exportações e fazer todo o mercado italiano.

A OLI inicia nessa altura as exportações para Itália e para França e com o decorrer deste processo começa a captar o interesse de alguns OEM [Original Equipment Manufacturer], portanto ceramistas e outros players do setor, que ao verem na empresa a capacidade de desenvolvimento própria, que surgiu nessa fase, recorriam à OLI para desenvolverem soluções específicas, à medida daquilo que precisavam.

Existia a indústria dos moldes, depois também construiu-se uma empresa de moldes. E este controlo da cadeia, termos a capacidade de fabricar os moldes, a capacidade de desenhar as peças, industrializar, montar, vender, é um controle da cadeia que interessa mesmo aos OEM e que tem sido uma força na nossa proposta de valor.

Depois disto, diria que no final dos anos 90 e início dos anos 2000, em termos de faturação, é quando as coisas explodem. Depois há a crise de 2008 e a empresa passa por algumas dificuldades e reduz o seu volume de vendas significativamente, até cerca de 2014, que é quando volta a atingir os valores anteriores a 2008.

Eu entrei em 2015 na empresa e isso coincidiu de forma fortuita com um movimento de consolidação do setor em que o nosso maior cliente é adquirido por um concorrente, que representava cerca de 30% da nossa produção. Isso obrigou-nos a diversificar muito.

Isso é um desafio quase existencial, não é?

Obrigou-nos a diversificar muito em termos de clientes OEM, por um lado, para mantermos o volume e, por outro lado, apostar na criação da marca e em mais redes de distribuição própria nos outros países na Europa. E com isso iniciámos em 2015-16 a nossa operação na Rússia, que já tinha alguma coisa, mas começámos a produzir na Rússia, fizemos um armazém na Alemanha e começámos a distribuir na Alemanha, criámos uma rede comercial em Espanha, que no ano passado, 2024, deu origem a uma empresa própria, com funcionários e com um office, etc.

E agora mais recentemente na Noruega. Portanto, com este movimento todo, desde essa altura nós temos a empresa em Portugal, uma rede comercial em Espanha com sede própria, fizemos uma aquisição em França ano passado de um importador que começou a importar em 93. Por uma questão de sucessão, eles quiseram vender a empresa e nós entrámos, sendo que 60% daquilo que eles vendem era produto nosso. Éramos um comprador natural, então era uma forma de defendermos a nossa posição no mercado francês.

Na Alemanha temos a operação própria, em Itália temos a operação própria com produção desde 93 e, além disso, temos a fábrica na Rússia, que antes da guerra e durante o Covid já estava em break-even e em positivo. Agora as coisas estão mais complicadas, mas pronto.

Mas essa vocação exportadora de olhar para fora foi nesse momento de Itália e da aliança com esse investidor que realmente se dá esse acordar?

Sim, quer dizer, nós já estávamos ligados ao exterior pela via da importação. E a partir do momento em que começámos a ter fabrico próprio – era natural para a escala que é necessária, em termos de ter uma produção competitiva – era forçoso exportar.

Nós fazemos cerca de 2 milhões de autoclismos por ano. Se ficassem em Portugal, estava tudo pavimentado.

Tem que haver sítios para onde enviar, senão não valia a pena estar a fazer a infraestrutura.

Nós fazemos cerca de dois milhões de autoclismos por ano. Se ficassem em Portugal, estava tudo pavimentado.

Quando se fala de autoclismos, sistemas sanitários, não é muito óbvio, para um leigo, a necessidade de inovação. É uma coisa que parece simples. Mas a OLI tem de facto apostado muito em inovar e já há bastante tempo. Para onde é que passa essa aposta e essa inovação?

Eu acho que em tudo há sempre um espaço para tentar inovar. Nós temos um conjunto de fatores dentro da organização que nos ajudou a criar esta dinâmica. O facto de o meu pai ser engenheiro e ser um CEO visionário desse ponto de vista orientou muito a empresa nessa ótica. Depois, há a proximidade da zona da indústria metalo-mecânica e à Universidade de Aveiro.

Por um lado, tínhamos os meios para conseguir, por outro lado também a massa cinzenta, que permitia desenvolver. E isso permitiu que fossem encontradas soluções, desde a dupla descarga, tornar os sistemas mais silenciosos, torná-los mais compactos.

Mais recentemente, eu diria que as grandes inovações têm estado muito ligadas à utilização de materiais menos dependentes do petróleo, ou seja, limpos, com base vegetal, com menos petróleo, e pelo design, tentar dessa forma também inovar. Isso é muito importante até do ponto de vista de construção de valor de marca, tudo aquilo que são prémios de design, etc.

Para ajudar a distinguir, não é?

Sim, portanto, eficiência hídrica, inovação e design.

Essa relação com as universidades é importante, porque fala-se muito já há muito tempo em Portugal, da importância da ligação das empresas às universidades. No vosso caso, vocês são mesmo uma prova.

Sim, no nosso caso é real.

Porquê que isso é importante? E neste caso também estar numa zona, como também disse, não só a Universidade mas outros setores a funcionarem em conjunto.

No desenvolvimento das empresas há uma quota-parte que é o saber empírico. São as pessoas que começaram a desenvolver e que criaram as suas aprendizagens, e fazem daquela forma porque já fizeram de outra e sabem que não corre bem. Quando depois se consegue juntar isto a saber fundamental, conhecimento fundamental, há espaço para criar coisas novas.

E dar saltos, não é?

Exatamente. Muitas vezes o conhecimento fundamental propõe uma solução, mas depois na prática aquilo não é escalável do ponto de vista industrial, vai ter outros tipos de limitações. E portanto esta junção entre os dois é salutar.

E depois, nós temos realmente na Universidade de Aveiro um conjunto de valências, quer do ponto de vista de materiais, do ponto de vista de química, engenharia civil e mecânica, nomeadamente fluidos, que complementam muito bem aquilo que são as nossas necessidades e competências no desenvolvimento.

É uma relação, agora até com o departamento de design, que temos vindo a alargar. As competências estão lá, é preciso que a Universidade abra as portas, mas depois também que entrem as empresas e consigam criar uma dinâmica positiva.

E vocês têm tido facilidade de atrair meios humanos? Nós estamos num país onde cada vez se fala mais de escassez, todas as empresas dizem que o mercado está muito difícil. Como é que é o vosso caso?

Eu acho que nós temos conseguido atrair os meios humanos. Reter é mais complexo.

É um desafio, não é?

Acho que hoje em dia mesmo, essa dinâmica mudou. Em todos os setores, praticamente. Mas em termos de atração, eu diria que sim, conseguimos.

Queria explorar um bocadinho mais, a relação e a associação via design, a arquitetos de renome, artistas. Qual é que é o racional e como é que isto começa?

Surge como muitas coisas por necessidade. Os nossos concorrentes são sobretudo alemães e italianos. Os alemães têm sempre uma imagem de técnica, de robustez e fiabilidade técnica, digamos assim. E os italianos, uma parte mais de design e criatividade. E pronto, é uma das coisas boas da nossa sociedade, foram sempre alguém que estimulou muito a criação da imagem de marca e a ligação aos arquitetos.

Vem um pouco por aí e depois pelo facto de termos em Portugal também dois prémios Pritzker, ou seja, isso foi sempre uma alavancagem. Nós temos um produto desenhado pelo Souto Moura, um produto desenhado pelo Siza. E falar em arquitetura portuguesa e falar em prémios Pritzker é algo que tem impacto. E que é indiscutível do ponto de vista do valor de marca. Portanto, é uma boa forma, diria eu, de nós marcarmos pela diferenciação.

E dá-vos um bocadinho esse segmento onde vocês também querem estar, que é cada vez mais o premium. Com isto ajuda a vender o premium.

Conseguirmos pôr o produto nessa faixa.

No último relatório que vi vosso era relativo ao ano 2023, estavam a vender para perto de 90 países. O número está semelhante?

Sim, agora há mais países a fechar e a abrir, dada esta instabilidade. Vendíamos para o Iémen, agora já não vendemos. Por outro lado, agora vendemos para tudo o que são as ex-repúblicas soviéticas, que antes vendíamos a partir da Rússia, agora vendemos a partir de Portugal. Portanto, o número vai variando, mas entre os 70 e os 90, dependendo dos anos e do ciclo de cada cliente. E este processo contínuo de internacionalização,

Há caminho para se fazer com abertura de sucursais? Ou essa rede está razoavelmente montada e o resto é mesmo explorar exportação pura e dura de Portugal lá para fora?

Penso que a nossa estratégia, e isso foi também falado no percurso das entrevistas que fizemos relativamente à candidatura ao Prémio da COTEC, tem dois eixos nos quais estamos a trabalhar. Um é a consolidação da nossa rede de distribuição europeia, ou seja, continuarmos gradualmente a criar equipas locais com ou sem stock, para distribuir o nosso produto, pois nós além dos autoclismos temos torneiras, louça cerâmica, bases de duche, etc.

A partir do momento em que temos as nossas equipas temos mais condições para vender um portfólio maior. Do ponto de vista produtivo, a nossa ideia é termos mais localizações além de Portugal. Tínhamos a Rússia que, entretanto, ficou isolada e, portanto, estamos ativamente à procura de outras localizações neste entorno da Europa, nada para já no Extremo Oriente.

Isso tem muito a ver com estas limitações. De um momento para o outro nós podemos ter taxas de 30%, que agora vão ser de 15, para os Estados Unidos, o mesmo acontece com a América Latina, agora com os acordos que estão a fazer ou não entre a União Europeia e o Mercosul. A partir do momento em que tivermos outras geografias, nós próprios vamos conseguir suavizar melhor o impacto.

Enquanto empresa exportadora, como é que tem vivido esta instabilidade? Como é que se consegue gerir não sabendo bem o dia da manhã, muitas vezes?

Penso que o maior impacto, o impacto real mais sentido é essa questão de confiança, ou seja, a erosão da confiança no cliente. Quando o cliente se prepara para fazer uma importação de centenas de milhares de euros, num cenário desses em que pode haver aumento de tarifas ou limitações de divisas no próprio país, o controlo das transferências, é isso que impacta, ou seja, acaba por tornar mais lento todo o ciclo.

Quanto mais tarde o cliente comprar, mais tarde o cliente vai voltar a comprar e isto tem um efeito a longo prazo. E eu sinto mais isso do que propriamente o efeito das tarifas, porque o efeito das tarifas acaba por ser um bocadinho transversal e impactar todos. E agora com a questão cambial, fica ainda mais exposto, também é um fator. Pode fazer diferença. Os outros países vendem em dólares, nomeadamente a China.

Em termos de clientes, qual é o vosso cliente tipo? É muito hotelaria, empresas, como é que isso está dividido?

Em termos de stakeholders, para dar um exemplo, pode ser o instalador, canalizador, o picheleiro, como se quiser chamar, que compra no retalho, na situação normal. O arquiteto que prescreve o produto, quer o produto da OLI, etc. O decorador de interiores, o promotor, que quer associar a marca ao projeto dele. E o utilizador final, quando vai a uma grande distribuição e quer escolher aquele produto. Portanto, são as pessoas que, na ponta da cadeia, influenciam a escolha.

Do ponto de vista, depois, de negócio, é um negócio B2B, em que nós vendemos a grandes casas de retalho, à grande distribuição. E no caso da exportação, vendemos a OEMs, que depois integram o nosso produto no deles, vendemos a importadores ou a distribuidores. E vendemos às nossas filiais, e normalmente nos mercados em que temos as nossas filiais temos uma base de clientes muito mais alargada e servimos clientes de menor dimensão, porque precisamente a nossa logística e equipa permitem estarmos muito mais capilares.

Indo agora ao prémio que acabaram de receber. Que significado é que tem para vocês? Como é que a equipa recebeu?

Estes prémios são sempre uma oportunidade que nós temos de nos pôr à prova e, de alguma forma, procurar uma validação daquilo que estamos a fazer e de comparar em termos de benchmarking, porque isso acaba por ser possível. Depois percebi a metodologia que tinha sido utilizada e foi surpreendentemente exigente, intensa, o que só o valoriza mais.

E foi precisamente isso que nós tentámos depois divulgar também internamente, ou seja, que não era um prémio como outros que temos vindo a receber e que são obviamente todos muito agradáveis, mas que eles tinham um processo sustentado e longo de candidatura e de provas e de submissão de informação que depois, sob um conjunto de lentes e de análises, nos deram prémios.

Obviamente a equipa ficou contente, mas acho que sobretudo por ter sido algo com uma metodologia clara e exigente, constitui uma validação positiva do trabalho que às vezes nós, com toda esta instabilidade, não temos a certeza se estamos a fazer bem.

Tem alguma dica, algum conselho, alguns princípios para as empresas portuguesas que querem intensificar a sua exportação, intensificar a sua presença internacional, com o vosso track record, se pudesse dar assim uma dica, o que é que diria?

Isso é uma boa pergunta. Os nossos processos de internacionalização que culminaram em filiais, todos eles foram diferentes e todos eles tiveram motivos diferentes.

Não há um one size fits all e funciona em todo lado, não é assim?

Não, pelo contrário. E depois, como sabemos, tudo o que é exportação, está muito dependente do fator confiança. Nós estamos a exportar produto a 3 mil km de distância e quem está do outro lado tem que acreditar que vai tudo correr bem e que se não correr bem alguém vai dar a cara.

Nestes processos, as pessoas que lideram os projetos e que quer em Portugal quer nas filiais estão a liderar os projetos e a trabalhar neles são fundamentais, porque o impacto das ações é multiplicado por muitas vezes. Depois, da minha experiência, obviamente nós fazemos sempre os planos de negócio e as coisas vão sempre funcionar na previsão, mas acaba por ser sempre mais longo e mais caro, mas os resultados também duram mais tempo.

Ou seja, a partir do momento em que estamos no mercado e começamos realmente a ter uma atividade estável e contínua, isso depois também tem uma inércia positiva, digamos assim, que não é fácil de apagar e de retroceder. Enquanto na exportação pura isso pode acontecer e nós assistimos a isso frequentemente. Nós, como eu lhe dizia há pouco, estávamos com exportações interessantes para o Iémen, de um dia para o outro o Iémen desapareceu do nosso mapa de vendas.

E quando nós estamos num país, isso não é assim. Temos outra robustez, conseguimos defender-nos, conseguimos atuar sob a procura. Enquanto estamos a exportar, estamos muito dependentes do risco do país, da própria situação do importador, se está mais focado na nossa atividade, se tem outras atividades, se tem mais liquidez.

Portanto, a escolha por um modelo de exportação em vez de internacionalização, reduz o potencial de crescimento da empresa. Tanto é que as empresas começam por exportar pontualmente, depois de forma contínua, e depois o passo, se quiserem crescer efetivamente e abrir o mercado, é instalarem-se localmente, porque isso desbloqueia o potencial de crescimento do país.

Então, é de esperar que o caminho continue a ser esse, no vosso caso…

Sim, assim a gente encontre as oportunidades certas e surjam as pessoas em que nós confiamos para levar isso por diante. Vamos continuar. Estamos sempre a fazer o scanning das oportunidades.

O radar está sempre ligado.

Exatamente. E depois vamos optando.