“Desde muito cedo que decidi que não queria ficar” nos CTT

A sucessão na liderança nos CTT foi preparada desde “muito cedo” e a escolha de Guy Pacheco para CEO era a solução que João Bento “mais desejava”. Nesta terceira parte de uma entrevista ao ECO, realizada dias antes de concluir o mandato, o agora ex-CEO dos CTT explica o processo que levou à promoção interna do então CFO, garante que a decisão transmite continuidade estratégica e rejeita a ideia de que a empresa passe a ser gerida numa lógica meramente financeira. “Não há entre o Guy e eu ideias diferentes”, remata, sublinhando que o futuro será agora conduzido pelo sucessor.

João Bento também já tinha tomado a decisão de que não ficaria nos CTT, “mesmo como não executivo”. A razão, explica, prende-se precisamente com dar total liberdade ao novo líder: a permanência no conselho poderia ser vista como condicionamento, mesmo sem intervenção direta. “Eu sou um bocadinho pesado e um bocadinho presente”, admite. Ficará “do outro lado do telefone”, sempre que for necessário, mas fora da empresa, apesar de manter uma “paixão pelos CTT”.

No balanço dos sete anos de liderança, aponta como maior marca ter encontrado “um futuro manifestamente sustentável” para uma empresa, que estava pressionada pela queda estrutural do correio, fruto da digitalização. Destaca a decisão de travar o fecho de lojas e reabrir pelo menos uma em cada sede de concelho, assumindo que gostaria de ter fechado ainda no seu mandato a joint venture com a DHL. Mesmo de saída, aborda os próximos desafios: comércio eletrónico, risco geopolítico, cadeias logísticas e o impacto das novas regras europeias sobre encomendas vindas da China.

Não há entre o Guy e eu ideias diferentes.

O que vai na sua cabeça, agora que está a finalizar este ciclo?

É um misto de emoções. Têm sido, aliás, dias um bocadinho engraçados. Estou, confesso, nestes dias, a preparar um conjunto de coisas que têm que ver com despedidas e com cartas que quero escrever, mensagens que quero deixar às pessoas, coisas que quero dizer. Tenho recebido muitos mimos e prendas e cartas e até têm sido dias de alguma emoção.

Quis muito poder comunicar a tempo de ser conhecido o meu sucessor e de poder andar com ele, fazer algumas reuniões de passagem de testemunho, também com entidades externas. E para que se soubesse que há esta solução, ainda por cima com a felicidade de ter sido uma solução interna, que era o que eu desejava.

O seu sucessor está perfeitamente já preparado na sua visão?

Essa pergunta tem que fazer ao meu sucessor. O meu entendimento é que sim, completamente. Nós trabalhamos juntos há muitos anos, o Guy foi uma parte muitíssimo importante do que fizemos e, portanto, há partes da transição que não têm sequer uma dimensão formal, porque bastou o convívio que tivemos e a partilha que fomos tendo de decisões importantes e de momentos importantes.

Eu ia perguntar-lhe só mais à frente, mas já que estamos a falar dessa parte da sucessão, que papel é que teve na escolha do seu sucessor?

O processo de sucessão acho que é um processo que nos deve orgulhar e é um bom exemplo, acho eu, que os CTT deram, porque começou muito cedo. Essa decisão já estava tomada há muito tempo. Quando achei que devia partilhá-la, partilhei-a, de modo a que houvesse tempo para fazermos isto. Foi um processo com o apoio externo, com uma entidade profissional, com candidatos externos, com candidatos internos, que foi conduzido essencialmente pelo presidente do conselho, e pela comissão de governo societário, obviamente alinhando aqui e ali em particular os aspetos que têm a ver com o processo com alguns dos acionistas relevantes, mais relevantes, que são os acionistas de referência e que têm cara e nome. E obviamente fui envolvido, quer na definição de perfil, quer no acompanhamento do processo.

O nosso chairman, o Raul Galamba [de Oliveira], teve o cuidado — eu diria extremo — de me envolver sempre para que, no fundo, pudesse também pronunciar a minha opinião. Mas é um processo organizado pelo board e conduzido pelo chairman.

Mas diria que a sua influência foi determinante para a escolha de Guy Pacheco?

Eu não quero dizer isso, porque acho que isso pode dar uma ideia errada da seriedade que o processo teve. Mas posso dizer uma coisa parecida: a escolha de Guy Pacheco era a solução que eu mais desejava.

Qual é a mensagem que essa escolha passa ao mercado, a de promoção do CFO a CEO?

O Guy é um CFO um pouco especial, porque tinha uma experiência muito invulgar de operações e tinha um espectro de competências [alargado], pelo percurso que teve e também pelo que fez aqui nos CTT, e pelo que fazia. Eu gosto sempre de dar este exemplo: quando criámos aqui uma área de engenharia, que é um filho meu, começou por ser um embrião e, quando quisemos criar uma direção, pedi ao Guy para ser o Guy a acompanhar essa área. O Guy tinha a responsabilidade, por exemplo, da estratégia e planeamento de operações, que é separada da execução. Só para dizer que ele já tinha – porque trazia também essa experiência do passado – um conhecimento muito profundo dos aspetos mais profundos do funcionamento da companhia. Por ser um CFO completo. Acho que mais do que promover o CFO a CEO, a mensagem de ter uma sucessão interna é uma mensagem de continuidade da rota, do caminho estratégico que desenhámos em conjunto, e que eu liderei, de alguma continuidade.

Ainda que os investidores possam ver isso como positivo, não teme que a empresa possa passar a ser gerida agora de uma perspetiva meramente financeira? Não teme que essa mensagem passe para o mercado em geral, que inclui todos os stakeholders, clientes, Estado, etc.?

Acho que, conceptualmente, há os riscos todos. Eu acho que o Guy tinha até agora a responsabilidade, entre muitas outras, da comunicação com o mercado, do investor relations. Nós dividíamos entre nós os dois, éramos nós que íamos acompanhar o nosso IRO em roadshow falar com investidores, mas muito mais ele do que eu. E, portanto, o mercado e os nossos investidores, quer potenciais, quer reais, que estão connosco, conhecem perfeitamente o Guy e percebem que a estratégia que foi desenhada, que é aquela que está em curso e que aparentemente foi bem sucedida, que é muito também algo em que ele esteve. Portanto, não é de esperar nenhuma fratura em relação a nenhum dos temas: comércio eletrónico, cross border, porventura novas geografias, consolidação, os aspetos que têm a ver com o banco, enfim, tudo isso. Não há entre o Guy e eu ideias diferentes. Mas agora o futuro é para ser conduzido por ele.

Há uma coisa que eu gostava de dizer: desde muito cedo que decidi que não queria ficar aqui, mesmo como não executivo. É justamente por isso. Porque acho que, num processo de sucessão, em particular quando o resultado, como acabou por ser, é de sucessão interna, os benefícios que existem de uma certa continuidade e de poder continuar como não executivo no conselho, ou fosse em que posição fosse, prejudicam também a liberdade do novo líder.

Poderia ser visto como um condicionamento?

Porque eu sou um bocadinho pesado e um bocadinho presente e, portanto, mesmo que fosse muito disciplinado e que fosse capaz de me retirar à condição… enfim, a outra condição, a simples presença acho que era injusta e potencialmente prejudicial. Ficarei, como o Guy sabe, do outro lado do telefone, as vezes todas que for preciso, sempre que for preciso, porque obviamente tenho uma afinidade e uma paixão pelos CTT que não vão desaparecer.

Esteve estes sete anos na liderança do CTT, um grupo com 505 anos. Qual é a maior marca que deixa para o futuro desta empresa?

Eu acho que foi encontrar um futuro que seja manifestamente sustentável, porque não o tinha. Enfim, os CTT tinham, desde a privatização — ou, se quisermos, desde há 20 e tal anos atrás, quando o correio começou a cair e não deixou de cair, um passo de diversificação importante, que foi a criação do banco. Mesmo esse, enfim, muito desafiado pelo mercado, o que é normal, porque, apesar de haver muitos operadores postais que têm bancos, era também evidente que havia necessidade de encontrar um caminho mais próximo do nosso. Mas, mesmo com esse processo de diversificação – ainda por cima, porque ele no início era consumidor de recursos e de atenção e de resultados e tudo mais -, havia que encontrar um futuro que fizesse mais sentido.

Eu sei que é uma definição um bocadinho genérica, mas, tentando não ser mal interpretado, mesmo que continuássemos a fazer só o que estamos a fazer, tínhamos um futuro bastante risonho. E o que estamos a fazer continua a não ser fácil, porque operamos num mercado de enorme concorrência, com grande concorrência internacional, e continuamos a lutar não, mas a ter como principal concorrente a digitalização. São tudo coisas inexoráveis, mas há muito por fazer. Mas é um caminho que nos levaria longe e que nos levará longe, e certamente haverá outras oportunidades. Esta ideia que nós também fizemos, provavelmente, melhor do que todos os outros, nossos pares europeus, de tentar cobrir uma parte maior da cadeia de valor do comércio eletrónico, tem ainda muitos passos por preencher, e em que se podem dar passos para algum significado. Acho que isso está tudo pela frente.

O João Bento sabe esses passos que ficaram por fazer, mas haveria algum que gostaria de ter concluído ainda no seu mandato e que não foi possível por alguma razão externa?

Essa pergunta é muito fácil, porque tenho a resposta direta: gostava de ter sido eu a fazer o closing da joint venture com a DHL, que é uma operação bastante desenhada por mim, protagonizada por mim, mas, por razões várias, incluindo razões de natureza fiscal, só pode ser feito exatamente depois do dia 30 de abril.

Agora, já me fizeram uma pergunta parecida com essa, a que eu respondo sempre da mesma maneira, mas a primeira vez que me fizeram tive que pensar um bocadinho: qual é que foi a coisa mais marcante? E a coisa mais marcante que fiz não tem propriamente nenhuma racionalidade aparente de negócio: eu acho que foi muito poucos dias depois de chegar, a decisão de deixar de encerrar lojas e reabrir as lojas em sedes de concelho. Porque à parte do tema que nós tínhamos, onde havia uma certa hesitação estratégica quanto a um futuro que fosse óbvio, havia também o tema de reputação e de tranquilidade que afetava muito o dia-a-dia da empresa.

Recordo-me perfeitamente desse anúncio. Vínhamos a escrever que os CTT estavam a fechar lojas e, do nada, surge um novo CEO, que anuncia que não: “vamos, afinal, reabrir tudo, até pelo menos uma em cada concelho”. Esse anúncio que faz no Parlamento não foi articulado com ninguém? Estava ali na pressão do momento e respondeu porque pensou que era o caminho? Clarifique.

Foi muito articulado comigo próprio. Eu não esperava ter a oportunidade – e, se quiser, a necessidade – de o revelar tão cedo. Mas estava absolutamente arrumado e, portanto, não foi uma coisa que me passou ali pela cabeça na pressão do momento

Mas sentiu que era o momento certo, surgiu a oportunidade.

Na medida em que foi tão insistente e tão repetida essa pergunta, achei que não fazia nenhum sentido eu não aproveitar essa oportunidade, porque iria ter muito impacto e, portanto, ficava já marcado. Porque, em boa verdade, e creio que também já disse isso num sítio qualquer, gostava de ter feito esse anúncio quando estivéssemos prontos para começar a reabrir. E demorou um certo tempo. Depois, enfim, nenhum de nós esperava, mas veio a crise do Covid.

Gostava de ter sido eu a fazer o closing da joint venture com a DHL, que é uma operação bastante desenhada por mim, protagonizada por mim

Desempenhou na sua carreira funções executivas em muitas empresas, mas os tempos são, diria, diferentes. Diria que estes últimos anos foram talvez os mais conturbados do ponto de vista da instabilidade, de gerir as coisas à vista?

Eu diria que sim. Eu tive episódios também muito conturbados. Eu lembro que nós fizemos o closing formal, quando eu estava na Brisa, da concessão do Douro Litoral, dias antes da crise do Lehman [Brothers]. Se quisermos, do ponto de vista macroeconómico, geopolítico, sem dúvida. Do ponto de vista das dificuldades que senti em fazer o que estava a fazer, tive períodos mais difíceis.

Como é que se gere uma empresa como os CTT nesta incerteza toda, em que do nada aparece uma nova guerra, com implicações numa rota que é importante para o CTT, para os fluxos do comércio asiático?

Posso dizer que estamos cada vez com maior sofisticação na área da análise do risco e, portanto, nós, para além dos riscos operacionais mais evidentes e demais de curto prazo, medimos também riscos estratégicos – por exemplo, o risco de acelerar a digitalização e o correio de repente cair ainda mais depressa. Só para dar um exemplo de uma coisa que não é tanto do dia-a-dia. E também olhamos para os riscos geopolíticos, a que passámos a dar maior atenção.

O que é que temos feito? Temos tentado encontrar mecanismos, de alguma forma, de proteção – hedging – e de alternativas que possam, de algum modo, compensar o que se passa. Vou dar-lhe um exemplo concreto, que acho que é interessante: um dos riscos que nós tínhamos identificado era um risco de grande exposição a clientes chineses, a grandes clientes chineses. Era um risco de concentração. Podiam ser americanos ou franceses. Quando surgiu a oportunidade e nós tomamos a decisão de tentar investir na Cacesa, o que isso ia fazer era aumentar este risco. Mas, por outro lado, baixava o nosso risco, porque diversificava a natureza das nossas receitas. E também, no caso dos clientes que continuavam connosco, a entregar, e que passavam também a desalfandegar, também estávamos a dar mais valor a esses clientes e, portanto, a ganhar, se quisermos, fidelização, porque torna-se mais difícil mudar quando se tem um conjunto de serviços.

Portanto, este tipo de análise de risco é algo que é essencial. Agora, não vale muito estar preparado ou elaborar muito ou sofisticar muito a nossa reflexão quando, de repente, do nada, surge uma nova guerra ou surge uma pandemia. Aí, é preciso saber mudar rapidamente para um modo de gestão de crise e, depois, tentar, de algum modo, encontrar alternativas rapidamente.

Estamos neste mesmo trimestre, como aliás já o comunicámos na apresentação dos resultados de 2025, com um conjunto de volumes, de encomendas, que devíamos ter entregado no primeiro trimestre, e que, por causa da interrupção das cadeias logísticas, ficou pelo caminho. Esse negócio não se perdeu, mas vai chegar fora do trimestre. É preciso também estar preparado para saber explicar e comunicar ao mercado e encontrar alternativas.

No mês que vem, vai entrar em vigor a nova taxa da União Europeia sobre as encomendas vindas da China. Tem insistido que o aumento dos preços dos produtos não irá afugentar os consumidores, e ficou célebre o exemplo que sempre deu, da bracelete do seu relógio. Está preparado para o preço da sua pulseira passar de 2 para 5 euros?

Ainda não sei se a minha pulseira vai passar de dois para cinco ou seis euros, ou se a minha pulseira vai chegar ainda mais depressa do que anteriormente, porque, em vez de ter sido preparada num armazém algures nos arredores de Shenzhen, foi preparada num armazém nos arredores de Cracóvia, que é o mais provável. Acho que vai haver esse fluxo. Eu já disse várias vezes que é estritamente errado, é mesmo absurdo, querer combater a falta de produtividade com taxas. Quebrar o vento com as mãos. E o que é que vai acontecer? Algumas destas operações vão-se tornar mais eficientes. E, portanto, nas categorias muito frequentes, como a das minhas pulseiras do relógio, vamos ter importação em bulk para a Europa, com os custos que sempre tiveram, normais, grossistas, e preparação já dentro da Europa. É uma das áreas em que temos estado a trabalhar, justamente como aqui, não em reação a uma crise geopolítica, mas em reação, se quisermos, a um evento regulatório, que não era completamente inesperado, porque ele foi várias vezes anunciado.

Isso vai beneficiar os CTT?

É claro que sim, porque, na medida em que nós estamos, e já estamos hoje, também nessa zona da cadeia de valor de logística de comércio eletrónico, que é o armazenamento e preparação, vai haver certamente muitos clientes extraeuropeus que vão precisar de armazenar e mesmo de preparar dentro da Europa. E isso é algo que nós sabemos fazer, já fazemos e queremos fazer mais.