“Esperamos atender na CUF um milhão e meio de pessoas este ano”

Os resultados do Grupo Cuf foram de 29,2 milhões de euros no primeiro semestre, com a margem a cair face ao ano passado, reconhece Rui Diniz. O CEO do grupo aponta a prioridade para uma gestão rigorosa dos custos. “Uma das razões para a nossa redução de margem no primeiro semestre é que houve um muito menor afluxo às urgências, e ainda bem. Houve menos infeções respiratórias, menos gripes, mas tínhamos a estrutura para responder às necessidades se fosse necessário“, explica. Rui Diniz detalha os projetos da CUF e insiste que, em matéria de indicadores de serviço, “quando na saúde falamos em qualidade, estamos a falar em qualidade e segurança clínicas“.

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A CUF Saúde registou no primeiro semestre deste ano um resultado da ordem dos 29,2 milhões de euros. Ainda assim, com a margem comprimida. Afinal, o negócio da saúde não é assim tão bom como se diz?

O negócio da saúde tem margens muito estreitas e que exige uma gestão muito rigorosa. É uma área de atividade que está a crescer, que está a crescer com significado, que tem uma centralidade absolutamente fundamental na vida das pessoas, mas que tem uma complexidade que exige uma gestão muito, muito rigorosa de custos. Caso contrário, as margens passam a ser muito estreitas. Já hoje são margens relativamente moderadas.

Pode apontar quais são as margens que a CUF teve neste primeiro semestre?

As margens da CUF em 2024, que é um ano completo, foram cerca de 5% de resultado líquido sobre proveitos. Em 2025, a margem do primeiro semestre caiu um bocadinho. Porque é que falo na margem do ano inteiro? Porque o primeiro e o segundo semestre são diferentes. Tipicamente, margens mais elevadas no primeiro semestre, margens mais estreitas no segundo semestre. Portanto, à luz daquilo que foi a realidade do primeiro semestre, tivemos uma redução de margem face ao ano anterior. O ano anterior, como um todo, tivemos cerca de 5% [de margem] sobre proveitos.

Ainda assim, a CUF tem aumentado receita de forma consistente, mas, aparentemente, a margem não consegue evoluir da mesma forma. Quais são os pontos de pressão que exigem esse controlo dos custos?

O que é absolutamente fundamental de entender é que, na nossa estrutura de custos, cerca de 50% são custos com pessoal. E os custos com pessoal têm vindo a aumentar de forma muito significativa. Em algumas circunstâncias, ainda bem que assim é, porque corresponde a um aumento de salários que, na nossa perspetiva, é absolutamente necessário que se faça. Nós temos na saúde uma realidade que é muito heterogénea quanto à natureza das funções. Se é certo que temos muita diferenciação em médicos, é também certo que temos um conjunto de profissões com salários mais baixos e cuja necessidade de aumento é muitíssimo relevante. Nós temos tido, nos últimos anos, um aumento do salário mínimo — e bem — de cerca de 8% num ano e agora cerca de 6%. E temos muitas funções cujo salário está indexado ao salário mínimo. E, portanto, com estes aumentos de 8%, 6% ao ano, é natural que a nossa massa salarial aumente. Nós aumentámos os salários o ano passado, de 2024 para 2025, entre 6% e 7%, e a massa salarial em 10%.

Portanto, quando temos este aumento de custos com o pessoal, é natural que as margens estejam sob pressão e exijam uma gestão muito sofisticada para garantir que as mantemos. Para além disto, queria só destacar uma outra coisa que é a necessidade de corresponder a uma cada vez maior sofisticação tecnológica. A tecnologia neste setor é também muito relevante. E os custos são crescentes — seja para inovação, o que é muito positivo, seja para compliance, para segurança informática, para digitalização de processos.

Pode detalhar, em termos de negócio, quais são as áreas mais exigentes? Por exemplo, a área da maternidade é rentável e permite ganhar dinheiro?

Do nosso ponto de vista, olhamos para a prestação de cuidados de saúde como um contínuo de cuidados. A CUF entende-se como um prestador de cuidados de saúde global, que quer estar do diagnóstico ao tratamento, da urgência à prevenção. Portanto, queremos estar no contínuo para que as pessoas, quando necessitam de cuidados de saúde, pensem e percebam que é possível aceder à CUF e ter cuidados de saúde com muita qualidade em todas as áreas, desde aquilo que é feito a nível hospitalar como aquilo que é feito por exemplo ao nível da hospitalização domiciliária.

Esse é um princípio?

Este é um princípio. Nós estamos no contínuo, em vários formatos, em várias formas, no digital, no presencial, no domiciliário, no hospitalar, nos centros de saúde de proximidade, em hospitais de maior complexidade. Nós estamos em tudo e, portanto, não estamos numa lógica de ‘cherry picking, como se costuma dizer… “Isto aqui é mais rentável e isto é menos”. Temos de estar no todo e, quando se está no todo, algumas áreas contribuem mais, outras contribuem menos. É mesmo assim.

Também entende, provavelmente, que estar no todo é exigido para assegurar o negócio e o crescimento que têm…

…Naturalmente, mas também porque nos queremos posicionar perante as famílias portuguesas desta forma, em todas as necessidades, e isso tem essa consequência. Dito isto, é natural que existam áreas que contribuem menos. E as que contribuem menos são áreas em que, tipicamente, temos com uma estrutura de custos fixos muito relevantes ou exigências regulatórias e de compliance muito sérias. Dois exemplos, para ir a um de que falou: na área da maternidade, é evidente que existe a necessidade de ter uma estrutura que está sempre lá, e bem. Nós temos cuidados neonatais muito diferenciados, quer sejam necessários ou não, e com requisitos regulatórios, impostos pelos reguladores, nomeadamente neste caso pela Ordem dos Médicos, muito alargados. Naturalmente, à luz desses recursos que têm de estar sempre disponíveis, torna-se mais difícil conseguir contributos mais relevantes do que noutras áreas. Uma outra área, por exemplo, é da urgência, que tem custos fixos muitíssimo relevantes, como é fácil de perceber… Estamos lá. Se não existirem tantas urgências como aquelas que podem ser atendidas, naturalmente que a rentabilidade é menor. Uma das razões para a nossa redução de margem no primeiro semestre é que houve um muito menor afluxo às urgências, e ainda bem. Houve menos infeções respiratórias, menos gripes, mas tínhamos a estrutura para responder às necessidades se fosse necessário. Neste contexto, temos um contributo menor nessas áreas.

Ainda assim, a CUF tem um plano de investimento para a década que ascende a 500 milhões de euros. O crescimento do negócio é a resposta? É preciso comprar hospitais ou construir novos de raíz…

Sim, mas não apenas. É importante explicar bem esse plano de 500 milhões de euros. Independentemente do nosso crescimento de atividade, seja por mais unidades ou não, investimos o equivalente a 3% a 4% do volume de negócios. Mesmo que não crescêssemos nada, estaríamos a investir, nesse período, 200 a 250 milhões de euros. Só só o investimento de reposição anual anda entre 30 e 40 milhões por ano. Temos uma intensidade tecnológica enorme, e só a necessidade de manter essa intensidade tecnológica ou, em alguns casos, acompanhar mais inovação terapêutica, técnicas ou equipamentos, exige esse investimento de 30 a 40 milhões.

Para além disso, vamos investir em ampliação ou em novas unidades. Temos um conjunto de hospitais em construção, Leiria será aquele que mais depressa entrará em funcionamento, mas também teremos o novo hospital no Barreiro, em Braga e na Covilhã. Porque é que estamos a investir nestes hospitais? Por duas razões principais: A primeira é porque acreditamos muito que, na Saúde, é preciso proximidade. Nós queremos ter uma rede próxima, onde as pessoas vivem e trabalham. Em segundo lugar, valorizamos muito esta lógica de rede, que as pessoas tenham acesso a uma rede que está segmentada em função da natureza das unidades e daquilo que lá é feito e, portanto, temos hospitais de grande dimensão, hospitais médios, clínicas e em alguns destes investimentos, aquilo que fazem é preencher essa rede. Abrimos uma clínica no Barreiro, vamos abrir uma clínica em Torres Novas, outra nas Caldas da Rainha, que vão estar em articulação, por exemplo, com os nossos hospitais médios de Santarém e de Leiria. Para quê? Para cobrirmos as necessidades das pessoas territorialmente de uma forma cada vez mais próxima.

Isso é uma estratégia nova. Já consegue ter uma avaliação do que é que tem sido essa abertura de ‘centros de saúde privados’ de proximidade?

Temos duas realidades diferentes. Aquilo que chamamos clínicas com alguma dimensão, como as que abrimos em Mafra e no Montijo, a nossa experiência é claramente positiva. Nós conseguimos oferecer um conjunto de cuidados de saúde muito relevante, com qualidade, em articulação com os nossos hospitais, e as pessoas acedem e preferem resolver as coisas mais próximo do que mais longe. Os centros de saúde é uma realidade mais recente, abrimos 12 centros de saúde este ano, mudámos a marca há pouco tempo e estamos neste momento a progredir. Contamos que seja uma resposta a que as pessoas correspondam, são centros de saúde com uma oferta verdadeiramente de proximidade…

…Em que áreas?

Medicina geral e familiar, médico de família, medicina dentária, psicologia, nutrição, análises clínicas. Portanto, áreas que as pessoas muitas vezes preferem fazer perto de sua casa e depois, se for necessário, serem referenciadas para um hospital.

E a estratégia dessas 12 unidades já mostra caminho?

Estamos neste momento a ver progresso, estamos muito atentos à sua evolução e estamos também a aprender com isso. A localização, aí, é muitíssimo relevante, algumas estão a andar mais depressa, outras estão a andar mais moderadamente, mas estamos ainda em fase inicial.

Temos um conjunto de hospitais em construção, Leiria será aquele que mais depressa entrará em funcionamento, mas também teremos o novo hospital no Barreiro, em Braga e na Covilhã. Porque é que estamos a investir nestes hospitais? Por duas razões principais: A primeira é porque acreditamos muito que, na Saúde, é preciso proximidade. Nós queremos ter uma rede próxima, onde as pessoas vivem e trabalham. Em segundo lugar, valorizamos muito esta lógica de rede, que as pessoas tenham acesso a uma rede que está segmentada em função da natureza das unidades e daquilo que lá é feito e, portanto, temos hospitais de grande dimensão, hospitais médios, clínicas e em alguns destes investimentos, aquilo que fazem é preencher essa rede.

Os serviços privados de saúde, nomeadamente de urgência, têm uma procura tão elevada que se percebe uma pressão muito significativa. Hoje caminhamos para um serviço de urgência nos hospitais privados que não é assim tão diferente dos hospitais públicos, devido à procura que é muito superior à capacidade de aumentar a oferta?

A realidade deste ano não é essa. Este ano, temos o acesso às urgências a reduzir face a anos anteriores, seja na CUF, seja no Serviço Nacional de Saúde. Este ano houve claramente menos urgências. Nós, na CUF, acompanhamos os nossos níveis de serviço de uma forma muito próxima, e, portanto, procuramos dotar as nossas urgências com os recursos necessários para que os tempos de espera sejam menores e temos um conjunto de serviços de urgência relativamente amplo, nomeadamente na Área Metropolitana de Lisboa, onde temos cinco urgências abertas em paralelo…

Quantos médicos têm associados a essas cinco urgências?

Deveremos ter nas urgências, seguramente no total destas cinco urgências, mais de 300 médicos. Não lhe sei dizer o número certo, porque há muitos turnos, como é evidente, mas teremos, seguramente, centenas de médicos associados a estas urgências… então, se juntar pediátrico e adulto, que é também muitíssimo relevante, temos centenas de médicos associados a estas urgências.

Estava a responder sobre as exigências que se põem hoje nas urgências…

É certo que, em períodos de grande afluxo, quando os piques de infeção se dão, acontecem para toda a gente ao mesmo tempo e, muitas vezes, nesses momentos há tempos de espera superiores, mas tentamos ajustar, na medida do possível.

Quais são os indicadores de qualidade que a CUF monitoriza para avaliar prestação de cuidados de saúde e desenvolvimento de negócio?

É muito interessante que fale nisso, porque, muitas vezes, quando se fala nesses indicadores de qualidade, o que está na cabeça das pessoas, e pode estar implícito na sua pergunta, são níveis de serviço. Mas gostava de dar um passo antes e dizer que para nós, quando na saúde falamos em qualidade, estamos a falar em qualidade e segurança clínicas. E essa é a pedra que toca, é a base de tudo e são indicadores onde não há qualquer trade-off. Aí não há trade-off nenhum. Nesse contexto, os indicadores que medimos, seja na urgência, seja noutras áreas, são o índice de mortalidade, índice de readmissões e o índice de complicações. Esses são temas absolutamente decisivos e que medimos, com indicadores que são comparados com outras realidades e onde podemos dizer que estamos bem. Publicamos esses indicadores de forma recorrente, mas são aqueles para os quais olhamos primeiro e onde não podemos ter qualquer tipo de trade-off ou de compromisso.

E quais são os outros indicadores?

Indo mais ao seu ponto, medimos tempos até ao atendimento, tempo durante o atendimento, quantas pessoas são atendidas por hora, para também vermos produtividades e eficiências. Portanto, medimos tudo isso, mas, fundamentalmente, qualidade e segurança clínica primeiro, e depois, naturalmente, também nível de serviço, que medimos de forma muito próxima e diária. E, já agora, fazemos um conjunto muito, muito alargado de inquéritos em todas as áreas, nas vários pontos da jornada do cliente e, nesse sentido, medimos a forma como as pessoas avaliam o nosso serviço, como recomendariam as nossas unidades a outros.

Quantos utentes é que passam pelos hospitais CUF no ano?

Nós, este ano, esperamos atender no conjunto do ano cerca de um milhão e meio de pessoas… clientes únicos. Teremos mais de cinco milhões de atendimentos, mas pessoas individuais, este ano a CUF será a resposta para um milhão e meio de pessoas.

E quais são as áreas que esse milhão e meio de pessoas mais procura?

Dos referidos mais de cinco milhões, 3,5 milhões são consultas, faremos este ano muitos meios complementares de diagnóstico, exames de hematologia, análises clínicas, teremos quase 500 mil urgências e, depois, mais ou menos 80 mil cirurgias.