João Bento: “Estou aberto a considerar uma posição não executiva internacional”

João Bento deixa os CTT sem falar propriamente de reforma. Numa entrevista realizada dias antes de deixar a liderança da empresa, o gestor descreve a transição como uma decisão tomada “na idade certa”: não quer deixar de trabalhar, mas quer deixar de ser executivo. Aos 65 anos, quase em simultâneo com o fim do mandato, acaba de passar “para o outro lado” da relação entre chairman e CEO. Primeiro na Altri, mas também na Lisnave.

Nesta parte da entrevista, João Bento explica por que considera que um chairman não é uma figura honorífica: o papel do chairman é “orientar” e “dinamizar” o conselho de administração, desafiar a equipa executiva, apoiar a definição da estratégia e “estar disponível do outro lado do telefone” sempre que for necessário. A experiência nos CTT leva-o agora a querer devolver essa ajuda a outros gestores. Sem “tentações” de voltar ao lado executivo.

A saída dos CTT acontece num momento em que João Bento continua no radar da liderança empresarial em Portugal: foi um dos nomeados para o CEO Award da 38.ª edição dos IRGAwards, promovidos pela Deloitte. Mas o futuro que desenha é deliberadamente diferente: Altri, Lisnave, algumas funções institucionais e, talvez, uma posição fora de Portugal: “Estou aberto a considerar uma posição não executiva internacional se aparecer”, diz. “Mas não farei nada por isso”, ressalva.

Há uma altura em que as nossas capacidades começam a diminuir. Eu não sei se já cheguei a esse momento. Espero que não.

Depois de todos estes anos em funções executivas, prepara-se para assumir o cargo de chairman da Altri. O que é que significa para si a função de chairman de um grupo empresarial?

Isto é exatamente o que eu queria fazer. Obviamente, não na Altri, porque não faria sentido desejar ser o chairman da Altri, mas tive a sorte de a Altri estar neste processo. Primeiro, porque eu não queria deixar de trabalhar, mas há uma idade certa para tudo. Todos nós temos um momento em que deixamos de conseguir crescer. Eu sei fazer coisas hoje, tenho autoridade, legitimidade, experiência, saber, mas depois há uma altura em que as nossas capacidades começam a diminuir. Eu não sei se já cheguei a esse momento. Espero que não. Mas o que eu já observei muitas vezes na vida foi casos de muitas pessoas em geral que chegam a esse momento e, não sabendo envelhecer, querem continuar a fazer coisas.

Com esta decisão de querer deixar de ser executivo, não sendo uma decisão de deixar de trabalhar, aquilo que mais não podia fazer era ser um executivo, por várias razões. Primeiro, porque eu aprendi empiricamente o valor que existe em ter um conselho bom, funcional, com administradores empenhados, que levam as tarefas a sério. Depois, porque há uma perceção mais clara hoje do que havia no passado, não muito distante, da importância dos conselhos e dos não executivos.

Há pessoas que fazem carreiras de não executivo que começam até um bocadinho cedo demais. Também vemos, do mesmo modo, que não é boa ideia, acho eu, um jovem que sai do liceu ir estudar gestão. É melhor estudar qualquer outra coisa, por exemplo, economia, se for muito vocacionado, e depois a seguir gestão. E também acho que não é muito sensato uma pessoa querer ser não executiva desde muito cedo.

Eu tenho vontade de me pôr do outro lado desta relação, com uma equipa executiva, e com um CEO, porque percebo bem a ajuda que isso me deu, e também me sinto capaz, com a grande vantagem de ter tomado esta decisão. Portanto, não há o risco de ter tentações de querer saltar para o lado de lá. Já vimos também patologias dessas noutros sítios. Portanto, tenho vontade de dar um bocadinho aquilo que pude receber e tirar partido da experiência que fui ganhando.

Mas qual é o papel, na sua visão, do chairman?

O papel do chairman é orientar o funcionamento do conselho, dinamizar o funcionamento do conselho. No caso português, os executivos participam no conselho, são um subconjunto do conselho, que é o fórum certo para se desafiar, para se supervisionar, para se ajudar a definir a estratégia. Portanto, é isso que eu tenciono fazer. Depois, no caso particular da relação chairman-CEO, é muito bom ser coach, se quisermos, sounding board, estar disponível do outro lado do telefone.

Algumas pessoas podem achar que é uma posição mais honorária, mas, no seu caso, pretende ser algo interventivo.

Não, de maneira nenhuma.

Também será chairman da Lisnave.

Eu aceitei ser chairman da Lisnave. Não sei se conhece a história, mas há 20 e muitos anos tinha sido renacionalizada, tinha um desastre, com os sindicatos, o PREC… Foi feito um MBO por duas pessoas, um financeiro e um engenheiro, com o Estado envolvido. Fechou-se aqui deste lado a Margueira, e foram para onde estava a Setenave, para a Mitrena. Foi proibida a construção, só a reparação naval.

Nestes anos todos, aquela gente levou aquilo ao sítio. Eram ambos Rodrigues, mas não relacionados: o Rodrigues financeiro morreu há algum tempo, e o outro, o José Rodrigues, que era a alma estratégia operacional, morreu recentemente. E aquilo é uma concessão, que termina em 2027, e há a oportunidade para fazer mais, voltar a construir, desmantelar, muitas outras coisas. Aquilo tem uma gestão executiva, tem um administrador delegado muito competente — um português, mas que esteve no estrangeiro — e está nesta situação de ter perdido o pai. Enfim, não se pode recuperar um pai que se perdeu.

Fui desafiado um bocadinho para “venha aqui ajudar, isto funciona muito bem do ponto de vista operacional, a Lisnave recuperou 95 navios no ano passado, está em plena ocupação, mas há aqui todos estes desafios, e é preciso um chairman”. Isto é um chairman que é claramente uma função não executiva: uma empresa que é bem gerida, mas que tem desafios estratégicos e de futuro. Portanto, eu vou ajudar nesse processo. É possível ter funções não executivas que são bastante estimulantes, que ocupam menos tempo. Curiosamente, essa é a parte que mais me preocupa na minha vida. Eu quero ter mais tempo, mas ao mesmo tempo preocupa-me ter mais tempo. Eu trabalho muito, chego aqui muito cedo [aos CTT], saio daqui muito tarde…

Eu quero ter mais tempo, mas ao mesmo tempo preocupa-me ter mais tempo.

Quais são as perspetivas para esta função que está a assumir na Lisnave e na Altri?

São relativamente diferentes. Para mim, a Altri é uma empresa cotada e muito mais ordenada do ponto de vista do seu funcionamento e relacionamento com o mercado. Tem características relativamente invulgares. Não estou a falar do que faz, mas da forma como está, porque tem cinco acionistas que detêm claramente a maioria da empresa e que estão presentes no conselho e que participaram no exercício em que pretendem construir um conselho com mais independentes — se quisermos, que possa estar menos dependente do processo decisório estritamente dos seus acionistas. Sou eu e mais quatro membros independentes, todas senhoras, por acaso, e num processo também que foi conduzido de forma muito profunda e durante bastante tempo. Portanto, no fundo, é elevar o nível de sofisticação do governance da companhia, num processo em que os próprios acionistas também se envolveram, reconhecendo que estava na altura de dar esse passo.

Depois, a Altri tem também desafios estratégicos muito interessantes: é um operador muito reconhecido do ponto de vista de eficiência operacional, mas, sendo uma empresa grande em Portugal, é uma empresa ínfima no mundo, como aliás acontece com os CTT e com a maior parte das empresas portuguesas. Portanto, é nesse processo de reformulação estratégica, que é um processo que deve estar, em grande, conduzido pelos executivos, mas em grande medida discutido no seio do board, que procurarei dinamizar, polarizar.

E do lado da Lisnave?

Do lado da Lisnave é muito este tema de encontrar um futuro para a empresa, em que há muitas oportunidades que são reconhecidamente do interesse de todos — do interesse do Estado enquanto concedente, da Administração do Porto de Setúbal (há dias, a concessão foi passada do Estado central para a Administração do Porto de Setúbal e de Sesimbra).

Portanto, quer aí, quer nos atuais acionistas, quer na gestão de empresa, há a visão de que se pode fazer bastante mais naquele ativo da Mitrena, na medida em que, presumo eu por razões que tinham a ver com ajudas de Estado, e de haver abundância de construção nessa altura na Europa, foi proibida a construção. Portanto, é, no fundo, encontrar um caminho que possa, porventura, retomar a construção, que possa iniciar algo que hoje é muito importante para o mundo, mas na altura ninguém ligava, que é o desmantelamento de navios, e continuar a ser um dos melhores estaleiros de reparação naval do mundo, numa posição geoestratégica muito relevante, mas em que o contrato de concessão está a acabar.

E, aí, o João Bento tem experiência em renovar contratos de concessão…

Tenho alguma experiência, mas é mais do que o contrato de concessão: é encontrar quem são os parceiros, porque a Lisnave também tem um parceiro, tem a Thyssen, com 20%, com uma presença relativamente passiva, e uma pequena presença simbólica da Parpública. No fundo, encontrar os parceiros, o financiamento, o know-how, para poder encontrar um futuro para a Lisnave que seja ainda melhor do que aquele que desempenhou, de uma forma relativamente silenciosa, ao longo destes últimos anos.

A Lisnave hoje é uma empresa saudável, muito mais pequena do que já foi, e eu gostaria de ajudar a alcançar e a definir este caminho, apoiar a gestão, apoiar o administrador delegado. Estou muito contente.

Há largura de banda para assumir mais cargos não executivos?

Eu vou continuar a representar os CTT na direção da EPIS (Empresários pela Inclusão Social), em que sou vice-presidente, com o Paulo Macedo. Também aceitei o cargo — ocupará pouco tempo, mas que acho que é muito relevante — de vice-presidente do Conselho Consultivo do Banco do Fomento. Tudo isto são, obviamente, coisas não pagas.

Acho que tenho ainda espaço para poder ter uma posição internacional, que agora passou a ser menos importante, porque vou estar ocupado desde o dia seguinte. Já houve alguns desafios que depois eu entendi que não devia aceitar. Eu não quis aceitar nenhuma posição fora dos CTT enquanto aqui estive, porque achei que eu não o devia fazer. Mas gostava. Há indústrias em que eu me sinto bem… infraestruturas… e havendo algum convite para não executivo, que não seja de liderança — porque, para isso, já não tenho largura de banda…

Continuará a ser um objetivo, mas que eu não vou perseguir ativamente, vou perseguir reativamente. Estou aberto a considerar uma posição não executiva internacional se aparecer, mas não farei nada por isso.