“Fala-se das 1.200 pessoas que vão sair e não se fala das 500 que contratámos”

Ana Figueiredo é CEO da Meo há quatro anos, feitos em abril, e reconhece que quando chegou encontrou uma companhia com um modelo organizacional semelhante ao que existia quando saiu de Portugal. Por isso, “a principal decisão, foi embarcarmos num processo de transformação organizacional. E não só transformação organizacional, como modelo operacional, mas também de modelo de negócio“. E hoje a Meo “é uma plataforma de tecnologia, de conectividade de dados e soluções digitais, aproveitando tudo o que temos do ponto de vista dos nossos ativos de infraestruturas críticas“. Em simultâneo, Ana Figueiredo garante que a Meo tirou lições da resposta ao ‘apagão’ e aos comboios de tempestades.

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Completou em abril quatro anos na liderança da Meo, também conhecida por Altice Portugal. Se tivesse de escolher uma única decisão sua sem a qual a empresa hoje estaria pior, qual seria?

O exercício de gestão é feito de várias decisões, e o importante é uma linha de orientação, uma rota e uma consistência nessa orientação. A principal decisão, numa empresa ganhadora — uma empresa que, para o ano, se eu somar a sua história, completa 150 anos de história neste país, e cuja história se confunde com a história das telecomunicações em Portugal e o desenvolvimento tecnológico em Portugal —, foi embarcarmos num processo de transformação organizacional. E não só transformação organizacional, como modelo operacional, mas também de modelo de negócio. Isto porquê? Porque não basta otimizar o passado. Uma transformação que abarca uma centralidade sempre no cliente, porque qualquer empresa tem que ter sempre centralidade nos seus clientes. Alguém dizia, um gestor muito conhecido, ‘follow the customers, the rest will come’. Portanto, é centralidade no cliente, na qualidade de experiência, na adaptação àquilo que são as dinâmicas do mercado.

Segundo, o ajustamento da nossa estrutura orgânica. Quando assumi funções, tínhamos uma estrutura orgânica muito semelhante… Eu já tinha saído há sete anos desta empresa, oito anos, e era muito semelhante. Portanto, é preciso transformar, adaptá-la aos novos desafios e às novas oportunidades, como a inteligência artificial, como a economia digital, para a modernização toda da Meo.

Estamos a fazer também uma modernização dos sistemas de informação mais relevantes desta empresa. Tínhamos sistemas legados com 40 e 50 anos, foram fundamentais para nos trazer aqui, provavelmente não nos vão acompanhar nos próximos 40 ou 50 anos.

E esse processo também engloba as pessoas. Somos uma empresa de serviço, as pessoas são fundamentais. Nós somos uma casa que goza da reputação de ser uma escola de gestão e uma escola de engenharia. Basta olhar para as principais empresas nacionais e algumas internacionais e vemos ex-quadros desta casa lá posicionados em lugares de destaque. Por isso, também na adequação das competências das nossas pessoas, na renovação de competências e na contratação de competências que são necessárias para esta preparação do futuro da Meo.

Vamos detalhar alguns desses pontos…

Que outras decisões? A continuada aposta na diversificação do nosso caminho do ponto de vista do crescimento. O crescimento da Meo tem sido feito, nos últimos quatro anos, através da aposta em diversificar as nossas fontes de receita.

Reforçámos, no B2B, o desenvolvimento de soluções para além da conectividade, seja em Cyber Security, uma unidade que nós não tínhamos antes da minha chegada, em Data, em Cloud. Hoje, o B2B, por exemplo, na componente não telco, já representa um terço das receitas do B2B. E temos a ambição de chegar ao final da década duplicando o volume de receitas provenientes desta área. Acreditamos que são áreas complementares, adjacências, mas adjacências onde estamos focados em valor. Por outro lado, olhando para aquilo em que somos únicos em Portugal, como Meo, foram o reforço do investimento nas ligações internacionais. Reforçámos o investimento com uma aposta numa nova carrier house de interligação de redes internacionais. Amarrámos o maior número de cabos submarinos. Reforçámos também os parceiros que estamos a alojar no nosso gateway de satélite, que é o único hub de satélites em Portugal e um dos maiores a nível europeu.

Quais?

Posso dar várias. Reforçámos, no B2B, o desenvolvimento de soluções para além da conectividade, seja em Cyber Security, uma unidade que nós não tínhamos antes da minha chegada, em Data, em Cloud. Hoje, o B2B, por exemplo, na componente não telco, já representa um terço das receitas do B2B. E temos a ambição de chegar ao final da década duplicando o volume de receitas provenientes desta área. Acreditamos que são áreas complementares, adjacências, mas adjacências onde estamos focados em valor. Por outro lado, olhando para aquilo em que somos únicos em Portugal, como Meo, foram o reforço do investimento nas ligações internacionais. Reforçámos o investimento com uma aposta numa nova carrier house de interligação de redes internacionais. Amarrámos o maior número de cabos submarinos. Reforçámos também os parceiros que estamos a alojar no nosso gateway de satélite, que é o único hub de satélites em Portugal e um dos maiores a nível europeu.

Temos e anunciámos outros investimentos. Esta carrier house, da primeira fase, já a expandimos para uma segunda fase, o que demonstra a procura que estamos a ter como operador de referência, mas também que Portugal está, enquanto país, a ter procura como hub de referência de intercomunicação de dados. A nossa posição geográfica é fantástica para isso.

Nesse caso, não estamos na periferia.

Não, acho que estamos no centro do mundo, porque estamos no centro entre a América do Norte, a América do Sul e África, e somos a porta de entrada da Europa, ou a porta de saída da Europa para as outras geografias, como queiramos ver. Também tomámos decisões de investir numa nova estação de cabos submarinos no norte do país. Mais uma vez, todas as estações de cabos submarinos em Portugal continental são em Carcavelos. Sesimbra é nossa, existe uma em Sines que não é operada por nós. Não existe nada no norte do país. E acreditamos que vamos trazer também maior competitividade ao país nesse aspeto.

E isso é um investimento novo…

…e, pela primeira vez em 11 anos, vamos investir num novo cabo submarino que liga a Irlanda a Lisboa e que vai ser operado no território nacional pelas equipas da Meo. Este cabo chama-se PISCES, do ponto de vista oficial. Não oficialmente, chama-se cabo Brexit, porque é o primeiro cabo que permite à Irlanda conectar-se à Europa sem ser pelo Reino Unido. Portanto, eu diria que é esta aposta na diversificação.

Mas a Meo ainda é uma telco? Essa diversificação está a levar a Meo a ser outra coisa que não apenas uma telco?

A nossa aposta é, primeiro, que não nos consideramos já hoje um operador de retalho comum ou tradicional. Nós somos, de facto, aquilo em que nos estamos a transformar, uma plataforma de tecnologia, de conectividade de dados e soluções digitais, aproveitando tudo o que temos do ponto de vista dos nossos ativos de infraestruturas críticas. Por isso, assumimo-nos como uma techco, ou seja, uma empresa que desenvolve serviços à volta da tecnologia e das infraestruturas críticas que operamos.

O que é que procuramos? Procuramos sempre a diferenciação. Há mercados onde operamos e segmentos de mercado em que a diferenciação é menos percetível pelo cliente, apesar de acreditarmos que temos essa diferenciação — por isso é que somos líderes nesses segmentos —, mas estamos a criar outras avenidas e queremos escalar estas novas avenidas de crescimento como forma de manter o crescimento da Meo, manter a ambição de criarmos e sermos um operador de referência a nível nacional na conectividade de empresas, na conectividade das pessoas, mas também de outros operadores internacionais que operam em Portugal e que escolhem Portugal para investir e para desenvolver Portugal como um hub digital.

Anunciou um programa de saídas de 1.200 saídas, creio que o segundo da sua gestão de quatro anos. Qual é o objetivo com esta reestruturação?

Bem, na minha gestão, é o primeiro. O programa é de saídas voluntárias, é um programa que tem sido conduzido e foi iniciado em julho de 2025, vai ser concluído agora no final deste ano. Tem sido conduzido de forma responsável e transparente com os colaboradores da empresa. E também, de certa forma, com cuidado, com pessoas que deram um contributo relevante à nossa empresa durante várias décadas. Estamos a falar de pessoas que trabalharam aqui, provavelmente, em média 25 a 30 anos. Portanto, faz parte de um processo normal de modernização da empresa. É fruto da digitalização, não necessariamente da inteligência artificial, mas fundamentalmente da adaptação das nossas competências a novos desafios. É um programa que tem um misto de pré-reformas e de saídas com rescisão, com mútuo acordo. Fala-se muito dessas 1.200 pessoas e não se fala…

…de quantas contrataram?

… que, nos últimos três anos, contratámos 500 pessoas, com competências diferentes ou para reforçar competências que achávamos necessárias, sobretudo nas áreas das engenharias, das áreas tecnológicas, naquilo a que se apelida STEM. Jovens também, porque temos um objetivo de renovar os nossos quadros. É também reflexo da demografia do país. Sabemos que, nos próximos cinco, dez anos, provavelmente boa parte ou 50% dos nossos quadros, dos nossos colaboradores, vai reformar-se e é preciso preparar esse mesmo futuro, contratando jovens. Portanto, o processo insere-se nisso, é um processo de transformação. Mas é um processo que não é só um programa voluntário de saída de pessoas, é um programa de adequação ao novo modelo de negócio. Estamos a modernizar os sistemas de informação, estamos a ter maior agilidade, a reduzir a nossa complexidade operacional ou a introduzir simplicidade onde existe complexidade. E, mais uma vez, a desenvolver novos produtos e serviços para atender os clientes.

Sendo voluntário, deve ter uma data de conclusão para fazer uma avaliação de resultados.

Os acordos deste programa de saída já estão praticamente feitos, portanto as saídas vão ser feitas e estão acordadas com os colaboradores até dezembro de 2026. Este programa de transformação não vai terminar só em 2026, vai estender-se também a 2027. Nestas várias áreas, só para clarificar, não é só de pessoas, mas em tudo o que são as áreas de investimento e de transformação. Também estamos a reforçar, nos que cá estão, competências e a requalificar os nossos quadros, os nossos colaboradores.

Já que falamos de conectividade e resiliência, o que é que a Meo aprendeu nas tempestades e no apagão? Respondeu como devia?

Bem, são duas situações completamente distintas. Provocaram interrupção, ou, em alguns casos, interrupção do serviço. Numa, estamos a falar de um apagão energético sem destruição da infraestrutura. Na Kristin, estamos a falar de uma destruição física da infraestrutura e, neste momento, estamos a repor uma rede que demorou anos a ser construída. Vamos repor em tempo recorde uma infraestrutura que foi destruída. Estamos a falar de uma extensão geográfica de 50 mil quilómetros quadrados, 69 concelhos, mais de 28 mil postes destruídos. Temos praticamente todo o serviço, o serviço móvel foi muito mais rapidamente reposto. No serviço fixo, ainda nos falta uma franja de clientes, que estamos a recuperar, mas manifestamente estamos a falar de dois temas distintos.

Quantos clientes é que ainda falta recuperar?

Deixa-me só responder à pergunta anterior, porque não acabei de responder. As formas como reagimos e as aprendizagens que temos são completamente distintas. No apagão energético, trabalhámos proativamente e fizemos um investimento muito grande nesta empresa. Temos uma redundância energética maior que os outros operadores e, por isso, provou-se também o nosso desempenho nesse dia do apagão energético. Até ao restabelecimento da energia elétrica, ainda tínhamos cerca de 40% da nossa rede a operar.

Mas tiveram que fazer reforço de investimento depois dessa experiência do apagão?

O que fizemos foi manter o nosso investimento, porque, como referi, já tínhamos dois terços da nossa rede preparada, e continuamos a executar o nosso plano para cobrir o restante um terço. Uma coisa que acho que também temos de ter clara é que as estações móveis, as estações base móveis, não estão preparadas para apagões de 12 horas, 24 horas. Estão feitas e desenhadas para haver apagões pontuais e para depois serem automaticamente restabelecidas.

Fizemos muitas manobras e aprendemos muito com as manobras que fizemos e decidimos nesse dia, para prolongar a capacidade energética dos nossos sites. Também vos digo que, para além da rede móvel — falamos muito da rede móvel, que é aquilo que abrange a maior parte da população —, temos 12 sites críticos do país, sem os quais desligamos Portugal do mundo, praticamente. Esses 12 sites estavam com redundância energética para vários dias e alguns para várias semanas. Portanto, aí garantíamos sempre os serviços mínimos do ponto de vista de conectividade crítica, daqueles que são considerados críticos do país e definidos em termos de soberania do país.

Relativamente à Kristin, às tempestades, aqui temos tido várias aprendizagens. De facto, já tínhamos bastante experiência na reposição de infraestrutura física fruto dos incêndios. Infelizmente, é algo que acontece todos os anos e, portanto, já temos uma equipa bastante rotinada nessa recuperação. Contudo, é uma recuperação bem mais fácil do que fazer esta, porque, lembrem-se, tivemos os tais comboios [de tempestades]. Era impossível trabalhar. Tivemos também problemas energéticos, que foi o que demorou.

O que estamos a fazer? Estamos a tirar várias lições: mudança de procedimentos na recuperação, na atuação mais atempada, na comunicação com as populações também e até no desenho de serviços temporários mais robustos em situações em que temos algumas populações e alguns clientes há alguns meses sem serviço. Estão todos com serviço, todos eles estão a ser servidos por uma rede móvel, mas temos também que considerar que a rede móvel não tem a mesma capacidade que uma rede de fibra e tem algumas restrições.

Já assumiram que o impacto era na ordem dos milhões. Consegue-nos dar um número concreto do impacto financeiro que este fenómeno extremo teve?

O nosso principal impacto é na reposição desta infraestrutura que ficou destruída e estamos a falar de algumas dezenas de milhões de euros.

Há pouco estávamos a falar dos resultados financeiros. A Altice Labs era até apresentada como a joia da coroa do grupo, não há muito tempo, mas temos visto que, pelo menos nos últimos trimestres, tem tido um impacto negativo nas contas da Meo. Como é que está atualmente o negócio da Altice Labs?

É preciso explicar o contexto da Altice Labs. A Altice Labs é um orgulho que temos dentro da Meo. Boa parte daquilo que suporta as nossas plataformas de serviço ao cliente e até os equipamentos que estão em casa do cliente. Portanto, se for cliente Meo, o router que lá está é tecnologia portuguesa, a set-top box com tecnologia portuguesa, até ao nível do software. Tem sido sempre uma aposta nossa e tem-nos sido uma peça fundamental da nossa empresa do ponto de vista da inovação.

Se eu olhar para o crescimento que a Altice Labs teve nos últimos anos, antes de 2023, estava alavancado em dois clientes principais, na Altice USA e na SFR, duas empresas do grupo que nesse período fizeram um forte investimento em desenvolvimento de fibra. É aí que nós vendíamos componentes e material de fibra ótica dessas redes, como, por exemplo, as OLTs. (Optical line termination). Com a conclusão dos seus planos de investimento, é óbvio que há um abrandamento que é normal neste âmbito e acontece com qualquer fabricante. Grandes fabricantes internacionais têm ciclos de crescimento de vendas e outros ciclos de contração.

O que estamos a fazer — e acho que aqui até é importante a pergunta, porque me permite explicar e contextualizar aquilo que tenho visto — é reposicionar a Labs. Acho que todos estamos de acordo que ter 80% da sua receita dependente de dois clientes é manifestamente reduzido.

Sobretudo quando é dentro do próprio grupo.

Exatamente. Portanto, o que estamos a fazer é reposicionar a Labs e alargar a sua base de clientes. É o que temos feito. Temos conquistado vários novos contratos, nomeadamente no final do ano ganhámos um contrato grande na Vivo, cerca de 30 milhões de euros a quatro ou cinco anos, em que vamos assumir toda a plataforma de serviços da Vivo, que é um dos maiores operadores a nível mundial, até do ponto de vista de clientes. Recentemente, ganhámos também um contrato em software, também em plataformas de rede, com a Telecom Itália. Agora, aquilo em que estamos a apostar é alargar a base dos clientes fora do grupo, naquilo a que chamamos fora do grupo, o mercado externo. No ano passado já crescemos 6% fora do grupo. Dado o volume que tínhamos, vai ter ainda impacto, ou teve impacto em 2025, terá ainda impacto em 2026, mas prevemos uma correção no final de 2026 e para 2027.

A Meo Energia, que é uma aposta relativamente recente, chegou a março com 236 mil clientes, receitas a crescer a dois dígitos, 42%. Também captaram 21% dos clientes que mudaram de comercializador e chegaram a 4% de quota de mercado. Quais são as metas para este novo negócio?

À data de hoje, já somos 250 mil clientes que usam o Meo Energia, tanto clientes residenciais como pequenos negócios. A nossa meta é continuar a crescer em quota de mercado, assumindo que somos um novo entrante neste mercado e que temos ainda muito para aprender. A nossa aposta é na complementaridade entre o serviço telco e a energia, que achamos que tem essa complementaridade e em que temos margem para crescimento dentro da nossa base de clientes, mas também não vamos deixar de ir buscar clientes novos via Meo Energia, complementando-os com o serviço telco. É isso que estamos a fazer.

A nossa meta, como somos uma empresa ambiciosa, não posso dizer que vou liderar este setor, porque não seria uma meta realista, mas gostaríamos e temos a ambição de estar no top 3 dos operadores em Portugal do ponto de vista de quota de mercado.

É chegar aos 10%?

Cerca de 10% de quota de mercado neste setor. Neste momento, já estamos quase a aproximar-nos dos 5% em termos de clientes e em termos de consumo, temos um valor acima desses 5%. E, mais uma vez, é crescer em franjas do setor onde está a geração de valor, que também é o crescimento que vocês provavelmente viram em 2025 no segmento de consumo. Nós crescemos 5%, alicerçados na energia, na convergência de serviços e no pós-pago. Ou seja, naquelas franjas em que consideramos que temos mais valor e onde posso criar a tal diferenciação de serviço, onde posso criar a perceção de qualidade, onde posso ir agregando serviços. Brevemente vocês vão ter muitas novidades até para extrairmos e monetizarmos o investimento em 5G e no slicing.