“Gostaria muito de continuar com a Sonangol e com a Fosun, mas o banco está preparado”

Miguel Maya acaba de apresentar os resultados do primeiro trimestre e de iniciar um novo mandato à frente do BCP. Em entrevista ao ECO, no âmbito dos IRGAwards, fala dos desafios do banco, nomeadamente da possibilidade de saída de algum dos seus acionistas de referência. “Eu gostaria muito de continuar com a Sonangol, com a Fosun, com os acionistas e ter mais acionistas. Eu não dispenso nenhum acionista. Felizmente, resultado do trabalho que foi feito, esse tema é um tema que o banco hoje pode equacionar com uma tranquilidade que não tinha no passado”, afirma.

Sobre os desafios para o setor, mais do que a instabilidade internacional ou o ciclo económico, destaca os temas do talento e da cibersegurança.

E, como prioridades para este novo mandato, coloca dois acima de tudo o resto: “entregar o plano estratégico e terminar o mandato e eu não fazer falta nenhuma, ou seja, deixar o banco preparado para me substituir”.

Miguel Maya é candidato ao prémio CEO dos IRGAwards, iniciativa da Deloitte, juntamente com Cláudia Azevedo (Sonae), Paulo Macedo (CGD), João Bento (CTT) e Pedro Castro e Almeida (Santander).

2025 foi um ano muito positivo em termos de resultados. Aliás, o BCP apresentou há pouco tempo os resultados do primeiro trimestre e continuam a ser positivos. Como é que descreveria, em traços muito gerais, este arranque de ano e as perspetivas para o negócio para o resto do ano?

Foi um bom começo do ano e, sobretudo, isto reflete, mais do que o trabalho feito no trimestre, o trabalho feito no passado. Isto é um bocadinho como na agricultura, há que semear para depois colher e agora aqui temos que semear todos os meses, temos que semear todos os dias.

A transformação que o banco fez ao longo desta última década foi muito, muito forte. E, obviamente, hoje, com uma situação de capital muito robusta, de liquidez muito robusta, de profissionais muito qualificados, de pessoas muito empenhadas, obviamente, trimestre após trimestre, temos apresentado resultados que eu considero que nada têm de excecionais, mas são bastante positivos.

Se olhasse há uns anos, no início deste processo de recuperação, este era o sítio onde queria que o banco estivesse? Ou há aquela insatisfação permanente?

Permanente. Quando estou a olhar para um copo, só sou capaz de ver o que falta encher no copo. Tenho esta enorme dificuldade, há muitos anos, de ver o que já está feito e, portanto, olho sempre para trás e o que consigo ver é o que é que eu podia ter feito melhor, o que é que nós podíamos ter feito melhor como organização.

Acho que houve muita coisa mesmo bem feita, muitas decisões com coragem, difíceis, que foram implementadas, mas acho sempre que é possível fazer melhor. Não tenho nenhuma dúvida que também cometemos alguns erros, não vou falar sobre isso, felizmente nenhum erro grave, e sobretudo que aprendemos e que a cada dia estamos em melhores condições de fazer ainda melhor do que fizemos no passado.

Vivemos um contexto até internacional de extrema instabilidade, em inúmeros sentidos, com o spillover natural para os mercados financeiros. Esta instabilidade mexe muito com o vosso dia-a-dia ou já estão habituados a este estranho novo normal?

Mexe muito com o nosso dia-a-dia, porque hoje vivemos num contexto que é altamente imprevisível e, portanto, a importância de termos projeções, cenários diferentes para lidar com uma realidade que é muito difícil de prever é cada vez mais importante.

E não é por ter o cenário, “olha, afinal, tínhamos isto planeado”. É pelo exercício de preparação do próprio cenário. Ou seja, por nos obrigar a refletir sobre o que é que pode correr mal, o que é que pode acontecer, como é que nós reagiremos se isto ou aquilo acontecer. Mais importante do que o cenário em si é o exercício de reflexão e mobilização das equipas para pensarem e estarem preparadas para aquilo que pode acontecer.

Mas deixe-me pôr também as coisas positivas. Se há 10 anos me dissessem que um mundo com duas guerras, um choque do preço do petróleo, que a economia continuava, apesar de tudo, resistente, que a inflação continuava, apesar de tudo, razoavelmente controlada, que a economia continuava a funcionar, que o desemprego estava em 6%, eu dizia, “não é possível nesse cenário”. E que os mercados estivessem como estão, em máximos. Eu diria, “não, não é possível”. E a verdade, e esta é a parte positiva, é que a economia mundial, que todos nós criticamos, que nunca estamos satisfeitos, apesar de tudo está bastante mais resiliente do que era no passado.

E portanto, todo o esforço que foi feito, por exemplo, na diversificação energética, na transição climática, que de repente não está debaixo do spotlight, mas é muito importante, foi esse esforço que fomos fazendo ao longo do tempo que nos permite estar muito mais robustos e muito mais preparados para estes choques múltiplos que estamos a sofrer.

A questão é a insatisfação que temos que ter relativamente àquilo que deixámos por fazer. É nesse sentido de nós procurarmos, a todos os níveis de organização, realizar o nosso potencial e não ficarmos satisfeitos porque, “olha, já estamos acima da média”. And so what? Então, se o nosso potencial era estar cá em cima, junto à barreira, só porque estamos acima da média devemos ficar satisfeitos?

Há pouco falou do copo meio vazio, meio cheio, mas agora olhou também para o copo meio cheio. A economia parece ter desenvolvido uma série de buffers dinâmicos que vão conseguindo manter uma trajetória de crescimento.

Mas eu olho para a água que está no copo, para ter a certeza que quando tiver sede ela está lá. Mas a questão não é essa. A questão é a insatisfação que temos que ter relativamente àquilo que deixámos por fazer. É nesse sentido de nós procurarmos, a todos os níveis de organização, realizar o nosso potencial e não ficarmos satisfeitos porque, “olha, já estamos acima da média”. And so what? Então, se o nosso potencial era estar cá em cima, junto à barreira, só porque estamos acima da média devemos ficar satisfeitos? Não, não devemos ficar satisfeitos porque temos que ir além daquilo que conseguimos.

E até perante este cenário de incerteza e estas mudanças dos últimos anos,o papel do CEO tem evoluído ou na sua essência é um pouco aquilo que sempre foi?

Há muita teoria relativamente a essa matéria. Eu, verdadeiramente, acho que as circunstâncias moldam muito o exercício da função, portanto não é indiferente uma pessoa estar num contexto de maior investimento ou não estar num contexto de maior investimento, num contexto de maior adversidade ou de menor adversidade. Nesse sentido, moldam muito.

No outro sentido, que é aquilo que são os fundamentais, eu diria que não. No fundamental – não vou falar de um CEO sequer – de qualquer pessoa que tenha a responsabilidade de enquadrar outras pessoas, que tenha a responsabilidade de liderar, os elementos principais, e aqueles que para mim são absolutamente indispensáveis, são únicos.

As pessoas serem corretas com as pessoas com quem trabalham, pessoas que entusiasmam as pessoas com quem trabalham, pessoas que fazem sentir às outras pessoas que vale a pena estarmos a fazer o esforço porque este esforço tem utilidade para a organização, pessoas que estão preocupadas genuinamente com as outras pessoas no sentido em que o nosso papel é desenvolver essas pessoas, é dar a oportunidade a essas pessoas. Esses conceitos não mudaram. Ou seja, essa parte não mudou.

Se eu olhar para trás, as pessoas que me inspiraram ao longo da minha carreira, independentemente dos contextos que viveram, foram as pessoas que puxaram por mim. Foram as pessoas que me fizeram sentir que eu tinha a obrigação de ir mais longe. Não foi aquelas pessoas que se deslumbraram ou ficaram satisfeitas com aquilo que eu fiz. Foi as pessoas que, quando eu estava no 98, diziam que eu tinha que tinha que ir ao 99

Se eu olhar para trás, as pessoas que me inspiraram ao longo da minha carreira, independentemente dos contextos que viveram, foram as pessoas que puxaram por mim. Foram as pessoas que me fizeram sentir que eu tinha a obrigação de ir mais longe. Não foi aquelas pessoas que se deslumbraram ou ficaram satisfeitas com aquilo que eu fiz. Foi as pessoas que, quando eu estava no 98, diziam que eu tinha que tinha que ir ao 99, ou quando ficava no 50 tinha que ir ao 51.

E isso é a responsabilidade de um líder. E de apoiar as pessoas quando as pessoas precisam. Esse essencial, que é o core da liderança, diria que não mudou.

O que é que vê que sejam os principais riscos para o setor no curto prazo? É o crescimento económico? É a inflação?

Essa é a resposta que se calhar você esperava, que era as guerras, o crescimento económico e a inflação. Eu vou dizer as duas coisas que me tiram mais o sono. A guerra pela dimensão humana é o que me preocupa mais. Mas não é a vertente económica, é o sofrimento das pessoas. Isso não tem paralelo. Tudo o resto é secundário, quando se fala de sofrimento humano.

Retirando esse aspeto, mas que em relação ao qual eu também pouco posso fazer relativamente a essa matéria, o que me preocupa é talento. E talento, mais uma vez, não é ter o talento. É ter o talento e o talento querer realizar o seu potencial. Não basta tê-lo. Esse tema é um tema absolutamente central e é onde estão as minhas principais preocupações. Porque, volto a dizer, estas pessoas não têm nenhuma obrigação de ficar no banco. Podem amanhã ir-se embora. E estas pessoas são o banco. Estas pessoas são o futuro do banco. Portanto, são absolutamente indispensáveis.

O segundo tema tem a ver com toda esta temática relativa à cibersegurança, porque a componente da transação digital hoje em dia tem um peso muito grande nos bancos. É uma área que nós investimos muito, estudamos muito, mas que nenhum de nós pode dizer que está sempre à frente do acontecimento.

Nós temos de estar preparados não só para evitar os ataques, mas simultaneamente preparados para o dia, se e quando, e esse dia há de chegar, nós termos a capacidade de manter a operação em funcionamento.

Não é o capital, felizmente, não é a liquidez, é o talento e a componente tecnológica, nomeadamente na parte da segurança.

As pessoas às vezes não têm a noção, eu quando entrei para a banca em 1990, o cliente bancário ia em média uma vez ao banco. No BCP, hoje, em média vão 35, 36 vezes por mês ao banco. Não é à sucursal, mas entram através da app, etc. Mas estão dentro do banco. É a mesma coisa que ir a um supermercado online ou físico. Estão no BCP, entram no BCP com a autenticação, a fazer transações.

E têm a sua vida ali, na verdade.

E têm a sua vida ali. Portanto, tudo isto, talento e tecnologia, são absolutamente determinantes para continuarmos a merecer a confiança e a preferência dos clientes.

Olhando aqui um bocadinho para o tema da edição dos IRGAwards, fala-se nesta questão do aproveitamento do potencial humano. O BCP tem investido, como os outros bancos do sistema, certamente, tem investido muito nesta área da inteligência artificial. Como é que está esse processo? Isto é um investimento que vai ser permanente e recorrente, todos os anos vai ter que ser feito, ou há um processo de transformação e depois conseguirá entrar-se em velocidade cruzeiro?

A inteligência artificial é uma tecnologia de uso genérico que vai mudar substancialmente hábitos de consumo, modelos de negócio, E vai mudar de uma forma muito vincada, como mudou a energia elétrica, a internet, a telefonia móvel. Tem um impacto muito grande. Ainda creio que hoje estava a ler que cerca de 58% num estudo de uma consultora, que cerca de 58% do trabalho que hoje é realizado para pessoas pode vir a ser transformado. Estes números dos consultores, nunca os tomo pelo valor facial. As coisas acontecem sempre menos rápido do que eles dizem, mas acontecem, portanto, as coisas vão-se transformando.

No caso do BCP, eu não tenho nenhuma dúvida de que a inteligência artificial vai mudar muito os processos de negócio da banca e que muda muito a forma como as pessoas vão desempenhar as suas funções. E o que é que nós estamos a fazer? Ponto número um, isto não é um tema de uns, é um tema da organização como um todo. Portanto, é uma mudança que tem que começar pela mudança cultural.

A maior vantagem da inteligência artificial generativa é o potenciar as capacidades das pessoas. Não é os processos. É potenciar as capacidades das pessoas. E, portanto, se reconhecermos isso, temos que perceber que vamos ter que trabalhar com a inteligência artificial a todos os níveis da organização e temos que formar todas as pessoas para estarem preparadas.

No BCP só não vai ter formação quem se quiser auto-excluir. Nós criámos uma academia de inteligência artificial e já começámos, a formar 6 mil pessoas. Portanto, isto agora depende de cada um agarrar a oportunidade. A sorte acontece quando a preparação encontra a oportunidade. Nós vamos querer que as pessoas estejam preparadas. Se as pessoas investirem, eu acho que as oportunidades vão surgir e a sorte vai acontecer. Se as pessoas se alhearem, “ah, eu já sou demasiado velho para isto, ah, eu tenho 50 anos, ou tenho 55, eu tenho 61, que já não estou lá”…

Ou pensar que a minha função isso não é importante, não é?

É em todas as funções. Não há nenhuma função no banco em que o tema da inteligência artificial não vá mudar ou não vá capacitar a pessoa. Cada uma das pessoas tem que perceber este potencial. O banco tem a obrigação de assegurar a oportunidade mas o agarrar a oportunidade compete a cada uma destas pessoas. Estamos a fazê-lo, vamos continuar a fazê-lo e é uma jornada que começou. Portanto, vamos continuar a investir com significado ao longo dos próximos anos, porque isto não é uma coisa que se faça em três ou quatro anos.

Eu não tenho dúvidas que há pessoas que vão ficar para trás. O que nós temos que fazer é que seja o menor número possível e ter uma rede social que ampara essas pessoas que ficam para trás.
“Ninguém fica para trás”…estes statements, para mim….é uma vacuidade. Não acredito em nada. Deixei de acreditar no que estão a dizer. Até por uma razão, porque estão a descurar a importância de garantir que essas pessoas têm uma vida digna

O BCP tem esse foco estratégico e tem os meios para o fazer. O que eu lhe pergunto é se nós, enquanto sociedade, estamos a fazer o suficiente para não deixar pessoas, ou demasiadas pessoas, para trás e excluídas desta revolução. No gap entre o que será destruído e o que poderá vir a ser criado, não nos estamos a arriscar a deixar demasiada gente para trás, enquanto sociedade?

Deixe-me dizer o seguinte. Eu acho que uma das características -agora voltamos às características das lideranças, e começa pelas lideranças de Governo, de todos nós – é falar a verdade com as pessoas. Eu não tenho dúvidas que há pessoas que vão ficar para trás. O que nós temos que fazer é que seja o menor número possível e ter uma rede social que ampara essas pessoas que ficam para trás.

“Ninguém fica para trás”…estes statements, para mim….é uma vacuidade. Não acredito em nada. Deixei de acreditar no que estão a dizer. Até por uma razão, porque estão a descurar a importância de garantir que essas pessoas têm uma vida digna. Nós temos que criar e distribuir os impostos que nós pagamos exatamente para assegurar que essas pessoas vão ter o direito a uma vida digna. Isto é humanidade.

Eu vi com muito entusiasmo o inglês nas escolas, os computadores nas escolas, os investimentos nas renováveis. Há uma série de transformações que temos que fazer. Eu vejo que hoje o que é a formação das pessoas na escola tem que cada vez mais preparar as pessoas para esta realidade. Isto é muito, muito, muito importante. Aliás, confesso, e posso até ser mal interpretado, quando vejo as limitações que se querem impor aos mais jovens em determinadas áreas, eu acho que…é muito difícil. É um tema muito complexo. O que nós temos é que preparar as pessoas, desde muito cedo, para saberem fazer as escolhas.

Porque pensar que se pode tapar o sol com uma peneira, eu tenho imensas dúvidas. O que nós temos é que preparar as pessoas para elas próprias conseguirem escolher. Há uma parte que é a família e há uma parte que é a escola. Portanto, acho que há um investimento muito forte na escola que se tem que se fazer, porque isto é uma realidade. É impossível conter a tecnologia.

Disse recentemente que não está preocupado com a eventual saída de acionistas de referência, nomeadamente da Fosun. A Fosun, pela altura em que entrou, é mais do que um acionista de referência, foi um parceiro, como outros houve, também a Sonangol, que ajudou o banco a fazer este caminho. Isto passa-lhe realmente ao lado, enquanto gestor?

Tem que ver com cuidado aquilo que eu disse. O que eu disse é assim, há um momento da vida do banco em que o banco estava fragilizado e que, portanto, um acionista que pudesse sair podia causar um dano enorme.

E a Sonangol e a Fosun tiveram um papel importantíssimo nessa matéria. Importantíssimo. Profundamente grato. Outra coisa é dizer assim, hoje felizmente estamos no resultado desse apoio que nos deram quando Portugal era quase tóxico e o sistema financeiro, então, era muito tóxico, deram-nos as condições para nós fazermos essa transformação e os acionistas foram fundamentais.

O banco fez essa transformação. O que eu quis dizer e disse, creio eu, é que o banco está preparado para que, se algum acionista em algum momento quiser sair, o banco tenha essa atratividade e essa capacidade de não deixar influenciar o serviço aos clientes em resultado disso.

Eu gostaria muito de continuar com a Sonangol, com a Fosun, com os acionistas e ter mais acionistas. Eu não dispenso nenhum acionista. Agora, o que digo é assim: felizmente, resultado do trabalho que foi feito, esse tema é um tema que o banco hoje pode equacionar com uma tranquilidade que não tinha no passado.

A Fosun passou de 30% para 20% e a ação do BCP continuou a subir. Portanto, tudo isso é muito importante. O que eu estou a dizer é que o ano está muito melhor preparado. Eu não quero que nenhum acionista saia do banco.

Mas o que eu queria saber é, para si, enquanto gestor, é algo que lhe ocupa alguma parte do dia a pensar nisso?

Não, eu estou focado nas responsabilidades executivas. Estou focado na criação de valor. E a criação de valor começa pela qualidade do serviço aos clientes, pela preferência dos clientes e, obviamente, pela rendibilidade.

Se eu fizer esse trabalho bem feito, todos os outros problemas que podem surgir resolvem-se porque há pessoas que estão interessadas, porque há mais investidores que sentem que o banco sendo rentável justifica investir no banco. É esse o nível de proteção no qual eu tenho que estar focado. Mas a minha capacidade de acrescentar valor nessas outras matérias é muito reduzida.

Foi há pouco tempo reconduzido à frente da instituição para o novo mandato numa administração que teve algumas mexidas, mas também de continuidade. Já passou por vários ciclos dentro do próprio BCP. Com que espírito é que encara este novo mandato?

Obviamente com enorme entusiasmo. Eu tenho tido o privilégio de contar com trabalhadores notáveis no banco. Tive mestres ao longo da minha carreira profissional em todas as categorias, em todas as áreas em que passei pelo Banco Comercial Português.

Nos últimos anos, além disso, tenho contado com uma equipa executiva absolutamente excecional, pessoas absolutamente excecionais, quer do ponto de vista da densidade humana, quer do ponto de vista do compromisso, quer do ponto de vista dos conhecimentos profissionais. Agora, da equipa executiva saem duas pessoas, e essas duas pessoas saem porque chegaram ao fim de um ciclo e tiveram, inclusivamente, o cuidado de deixar várias alternativas preparadas, porque o banco tem na sua direção várias pessoas que poderiam ser administradores do BCP. Não tenho nenhuma dúvida acerca desse tema.

Portanto, olho para a frente entusiasmado porque quando nós estamos a ir a jogo e fazemos parte de uma boa equipa, é difícil não estar entusiasmado. Estou muito entusiasmado com os desafios que temos pela frente.

E consegue partilhar os objetivos que tem para si, para a sua equipa, olhando para o final do mandato, terminando o mandato, o que é que gostaria de dizer: “fiz”?

É muito simples. O que eu gostaria de dizer “fiz” são duas coisas. Fiz o plano estratégico que apresentei ao mercado. E fiz a transição para a próxima pessoa de forma absolutamente notável, porque não vou fazer falta nenhuma ao banco.

Se conseguir fazer essas duas coisas, entregar o plano estratégico e terminar o mandato e eu não fazer falta nenhuma, ou seja, deixei o banco preparado para me substituir e com a convicção e a certeza de que quem vier a seguir fará melhor, cumpri a minha missão.