“Há grandes aquisições que falharam por terem olhado apenas para as finanças e não para a cultura”

“Prevejo um desenvolvimento tremendo em África. É um horizonte muito interessante para os próximos 20 anos da Kreab“. É este um dos pontos, embora não o principal, que Peje Emilsson, fundador da Kreab, destaca, em entrevista ao +M, como um dos motivos para aquisição anunciada em dezembro do grupo JLM&A.

A consultora sueca de comunicação, que já conta com escritórios próprios em cerca de 20 países — onde se inclui Espanha desde 2001 — já ‘namorava’ a ideia de se expandir para Portugal desde os anos 80. A parceria com a JLM&A, iniciada em 2024 em regime de afiliação, acabou por ditar o ‘casamento’.

Com uma rede composta também por 30 afiliados em outras regiões do mundo, auxiliando clientes em cerca de 50 países, Peje Emilsson acredita que “os países pequenos têm melhores oportunidades para penetrar no mercado mundial”.

O objetivo deste crescimento não é o de vender a Kreab, nem a operação portuguesa, mais tarde. “Estamos a construir para manter”, através da Peje Foundation. Com 28% do grupo já na mão da fundação, o objetivo anunciado em 2023 é de chegar aos 100% até 2030.

Esta visão de longo prazo reflete-se também no modelo de gestão, mais baseado na cultura e na confiança. Para o empresário sueco, o sucesso de uma integração como a que agora ocorre em Portugal não se lê apenas nos balanços financeiros. “Há grandes aquisições que falharam porque olharam apenas para as finanças e não para a cultura”, sublinha, destacando a importância de manter a “sabedoria local” em cada mercado.

A Kreab comprou em dezembro o grupo JLM&A. Porquê?

Ajudar países e empresas a passarem a sua mensagem é cada vez mais importante à escala mundial. A Kreab já está em cerca de 20 países com escritórios próprios e tem sido um desejo antigo adicionar Portugal a essa rede. Tivemos uma cooperação muito frutífera durante vários anos e, agora, tornámo-nos parceiros.

O mercado português tem sido marcado pela entrada de grupos internacionais. Por exemplo, nos media, com a MFE na Impresa. Porquê este interesse?

Sendo de origem sueca — e a Suécia e Portugal têm dimensões semelhantes, entre 9 a 10 milhões de pessoas — acredito que os países pequenos têm melhores oportunidades para penetrar no mercado mundial. Na atual situação geopolítica, isto é uma vantagem. Essa é a razão, aliada ao alcance internacional de Portugal, à relação com o Brasil, e também ao facto de agora passarmos a ter escritórios em Angola e Moçambique. Vemos oportunidades muito interessantes nos próximos 10 a 20 anos em África.

“Não se pode chegar com empresas globais e com pessoas de outros países. São precisas pessoas que compreendam cada mercado.”

Foi esse um dos fatores decisivos para a compra?

Não, o fator chave foi termos encontrado uma ligação cultural com o João [Líbano Monteiro] e a sua equipa. Partilhamos a mesma cultura, as mesmas crenças e a ideia de que se deve sempre exceder as expectativas do cliente. Acredito muito que, para construir uma empresa de sucesso, esta deve basear-se em boas pessoas e na cultura, e encontrámos aqui essa ligação.

Há quanto tempo procuravam entrar no mercado português?

Tivemos várias colaborações ao longo dos anos. O meu primeiro contacto com o mercado foi nos anos 80. Eram contactos interessantes, mas só com a JLM&A percebemos que era algo que poderia durar muito tempo. Há muitos exemplos de grandes aquisições que falharam porque olharam apenas para as finanças e não olharam para a cultura e para a união das pessoas.

A Kreab já tem presença há quase 26 anos em Espanha. Porque é que não optaram antes por uma expansão da atividade?

Fundei a Kreab há 55 anos e, desde então, o desenvolvimento nos negócios internacionais tem sido tremendo. Mas é necessária a sabedoria local em cada caso. Não se pode chegar com empresas globais e com pessoas de outros países. São precisas pessoas que compreendam cada mercado. Em todos os locais onde temos os nossos próprios escritórios, temos pessoas locais, e depois é que é realizada a ligação global.

Em 2024, a JLM&A e M Public Relations tornaram-se afiliadas da Kreab. O objetivo foi sempre adquirir a empresa?

Nunca se sabe. Esperava que a parceria funcionasse bem. Penso que vimos a oportunidade, mas é como antes de um casamento. As pessoas juntam-se, tentam e depois decidem. Foi um período de experiência, mas durante o último ano soubemos que este era o passo certo e tivemos tempo para garantir que tudo funcionava e obter um acordo funcional após discussões construtivas e criativas.

“Escolhi o modelo de uma empresa liderada por parceiros onde, quando se trabalha, ganha-se dinheiro, e quando se para, não se ganha.”

Mencionou que, com a aquisição, a Kreab pode entrar no mercado africano. Por que pensa que esse é o futuro da Kreab?

Se olharmos para a demografia atual… Em 1970, quando fundei a Kreab, Portugal tinha cerca de 9 a 10 milhões de pessoas e a Suécia 8 a 9 milhões. Existiam 6 milhões em Angola e 9 milhões em Moçambique. Atualmente, temos cerca de 10 milhões na Suécia e em Portugal, e perto de 40 milhões em Angola e outros 40 em Moçambique, com uma população muito jovem. Prevejo um desenvolvimento tremendo em África. É um horizonte muito interessante para os próximos 20 anos da Kreab.

Adquiriram 100% do grupo português, o que não é o mais habitual no mercado. Porquê esta abordagem?

Detenho 72% da Kreab e o resto pertence à minha fundação, a Peje Foundation, que apoia o comércio internacional e os mercados livres. É nesse sentido, que escolhemos este modelo de aquisição. Não fazemos isto para vender. Estamos a construir para manter. Escolhi o modelo de uma empresa liderada por parceiros onde, quando se trabalha, ganha-se dinheiro, e quando se para, não se ganha. Depois, claro, pode-se combinar com pagamentos dependendo do resultado, os modelos tradicionais de earn-out. Foi a forma que preferimos e conseguimos chegar a um bom acordo.

“Ao contrário das estruturas hierárquicas tradicionais americanas, nós somos extremamente horizontais.”

Eugenio Martínez Bravo, responsável máximo da Kreab para Espanha e a América Latina, foi nomeado vice-presidente para Portugal. Que impacto terá?

A Kreab é um grupo vasto e a responsabilidade reside sempre em cada parceiro de gestão em cada mercado. Mas depois tem-se acesso a todo o conhecimento e tecnologia. É necessária uma combinação. O Eugenio foi a força impulsionadora da nossa expansão na América Latina. Isto é muito importante para garantir que existe cross-selling no contexto certo e que se pode tirar partido das boas experiências dos colegas noutros mercados.

O que significa, então, esta nomeação para a Kreab Portugal?

Temos uma organização muito horizontal. Essa é a nossa tradição, sem hierarquias. Trabalhamos para que o cliente seja o mais importante. Para cada cliente, há um recurso específico. Posso envolver-me num projeto para ajudar. Outra pessoa também. Usa-se sempre o melhor tipo de talento. Não é a estrutura tradicional de quem é vice-presidente aqui ou ali. Trabalhamos muito próximos e garantimos que se aproveitam os recursos e experiências dos outros. Compreendo a pergunta, mas ao contrário das estruturas hierárquicas tradicionais americanas, nós somos extremamente horizontais.

Portugal e Espanha irão colaborar entre si ou cada localização é tratada como algo separado?

Quanto mais colaboração e partilha de clientes houver, melhor. Cerca de 20% da nossa receita de honorários — receita total de cerca de 55 milhões por ano — provém de clientes que utilizam mais do que um escritório. Essa é a vantagem de ser uma empresa maior. Continua-se responsável pelo próprio mercado, mas pode-se recorrer às experiências de colegas que acrescentam qualidade ao aconselhamento dado aos clientes noutros mercados.

Neste mercado global, o que pensa ser comum e diferente em todos os países onde a Kreab está presente em termos de comunicação?

Quando comecei, as relações públicas eram vistas como marketing ‘abaixo da linha’. Depois, relações com os media. Agora, comunicação estratégica. Trata-se de como posicionar a marca e trabalhar num ambiente regulatório. Bruxelas tornou-se um centro muito importante para regulação e normas. Quem gere uma empresa tem de compreender isso. Já quem está na política tem de compreender o que isso significa para as empresas e o crescimento económico.

O nosso papel é estar entre o setor privado e o público, estabelecendo pontes. Os políticos nem sempre compreendem as empresas privadas, e vice-versa. É um nicho importante. Normalmente dir-se-ia que as empresas de relações públicas gerem media. Os media são apenas uma parte de como chegar a todos os stakeholders — colaboradores, investidores, clientes e sociedade.

“Para construir uma democracia, um dos pré-requisitos é conseguir passar mensagens.”

Numa era da rapidez, dos algoritmos e das redes sociais, que futuro antevê para as agências de comunicação?

A sociedade tornou-se mais complicada. Para construir uma democracia, um dos pré-requisitos é conseguir passar mensagens. Há uma semelhança entre o jornalismo e o que fazemos — explicar assuntos complicados de forma simples para que as pessoas compreendam. Isso é cada vez mais importante para todo o tipo de organizações. A nossa base sempre foi essa e continua muito válida.

No setor privado, há 55 anos, um CEO raramente tinha de explicar coisas. Ele apenas dava ordens. Agora, para atrair talento e construir algo, é preciso comunicar as razões e o que se está a fazer. Ter sucesso nos negócios requer muito mais competências de comunicação. Com os desafios das redes sociais, onde se compete para passar a mensagem, a aptidão para explicar de forma simples será cada vez mais valorizada.

A inteligência artificial (IA) está cada vez mais presente, inclusive no setor da comunicação. Como é que impactará o trabalho das agências?

A IA será uma ferramenta muito importante se for usada de forma inteligente. Usá-la, mas trazendo à mesa o bom senso. É o mesmo que no jornalismo. Às vezes utiliza-se a IA para escrever as histórias, mas alguém inteligente tem de verificar. Não posso prever exatamente o que acontecerá, mas encaro como uma atitude positiva.

Como impactará as posições juniores?

A atividade tradicional de uma empresa de relações públicas era monitorizar os media e enviar relatórios constantes aos clientes. Em Estocolmo, só dois clientes nos pedem isso, porque agora todos recebem automaticamente. Estamos a mudar a forma de operar.

Ao mesmo tempo, existe tanta variedade de meios que, o que antes poderia ser considerado uma crise, quando havia poucos media, agora é diferente. Os media específicos para um cliente tornam-se menos importantes do que quando uns poucos media controlavam tudo. Vejo isto de forma positiva. Dá acesso a muito mais pessoas para dizerem o que pensam, embora seja uma mudança importante para as empresas e os media na forma como gerem as coisas. É muito mais difícil de controlar.

“Precisa-se de menos recursos, mas de recursos mais talentosos.”

Sendo mais difícil de controlar, isso significaria também mais pessoas envolvidas?

Vemos mais necessidade de pessoas experientes em geral. Há menos pessoas juniores, o que é um desafio porque é mais difícil treinar os novos seniores. Há 20 anos, se estivesse envolvido numa grande fusão, tinha uma equipa de sete ou oito pessoas a gerir o que era dito. Na última que fiz, estava eu e só mais uma pessoa. Comunica-se de uma forma diferente e mais simplificada. Precisa-se de menos recursos, mas de recursos mais talentosos.

A criação da Peje Foundation é uma forma de garantir que a empresa continue a existir e a melhorar?

É um sinal de que, quando se trabalha na Kreab, cerca de 30% dos proveitos vão para coisas importantes para construir uma sociedade melhor. Há uma vantagem acrescida nisso. Não vi o retorno em vender a empresa a outra pessoa. Trata-se de passá-la para a próxima geração. Estou convencido de que o lucro não é o objetivo. O objetivo é servir os clientes da melhor forma e, se o fizermos bem, obtemos lucro. Espero que a Kreab continue por muitos anos, através da minha família e de bons parceiros.

O seu percurso inclui a criação de empresas em áreas muito distintas, desde a comunicação (Kreab) à educação (Kunskapsskolan) e serviços sénior (Silver Life). O que une todas?

Nas escolas, o princípio básico que digo aos diretores é garantir que todas as crianças recebem a melhor educação possível. Depois digo que só podem gastar 95% do dinheiro que recebem, porque têm de mostrar números positivos. É o mesmo na Kreab. Acredita-se nas pessoas e em responsabilidades claras num sistema sem hierarquias. Cada ser humano pode ter um desempenho melhor do que pensa, se tiver a oportunidade certa. Creio que isso faz parte de uma tradição sueca no que diz respeito à boa determinação e à forma como se lidera.

Apesar de a Suécia ser um país pequeno, existe um grande número de multinacionais a operar mundialmente. No caso da Kreab, 85% do negócio é realizado fora do país. Temos um modelo de gestão que pode ser adaptado a diferentes culturas, respeitando a integridade das pessoas. Creio que se vê o mesmo nos campos da educação e vejo muitas possibilidades no futuro dos cuidados de saúde — algo muito importante para o mundo — onde observo muitas iniciativas privadas positivas.

A comunicação é um setor de pessoas. Durante quanto tempo a gestão portuguesa permanecerá a atual? Anteveem alterações?

Não antecipo mudanças. O Eugenio Martínez Bravo garantirá a utilização de todos os recursos globais da Kreab, mas uma das razões da aquisição foi a gestão muito boa da JLM&A. Nas operações, às vezes as pessoas recebem novos desafios, mas temos uma tradição de pessoas que voltam à Kreab duas ou três vezes. É uma relação de longo prazo de respeito pelas pessoas. Fiquei fascinado com as equipas de Lisboa e do Porto e, em março, irei a Angola e Moçambique para sentir de perto o que está a acontecer.

Falou sobre confiança. Mas de forma mais pragmática, o CEO da Kreab Portugal, Vítor Cunha, está contratualmente obrigado a permanecer durante quanto tempo?

Tudo se baseia na confiança a longo prazo. Tenho tido o prazer de ter pessoas a trabalhar na empresa durante muitos anos. Já vi pessoas receberem propostas às quais disse: ‘aceita, porque é interessante’. Só se vive uma vez, temos de seguir em frente. A nossa força é a cultura e a possibilidade de fazer as coisas certas. Claro que é preciso ter bons incentivos financeiros, mas isso nunca foi o mais importante. Temos tido sucesso assim. Estou cada vez mais preocupado em encontrar a estrutura certa a longo prazo com as pessoas certas, e encontrámos isso aqui.

Se quiser sair daqui a dois anos pode?

Sim. Normalmente temos períodos padrão de seis ou 12 meses. Se alguém sair para um grande concorrente — algo que quase nunca aconteceu — podemos ser um pouco mais duros, mas, de resto, as pessoas não se seguram com contratos, mas sim com confiança. No entanto, é preciso ter bons contratos. Na realidade, é a confiança a longo prazo que faz as coisas funcionarem.

“O ganho para o cliente é perceber que tem uma rede única para saber o que acontece no mundo. Quem gere uma empresa, está focado em ser eficiente, mas nem sempre sabe o que se passa no resto do mundo”.

Num artigo de opinião para o +M, Vítor Cunha indica que uma das vantagens da integração em multinacionais é que permite salários mais altos. Prevê-se um aumento para os colaboradores portugueses?

Estamos a trabalhar para subir na cadeia de valor no aconselhamento que damos. Na comunicação, existem algumas atividades básicas, como relatórios de imprensa. Quanto mais complicado é um assunto, mais se pode cobrar por ele, e isso leva a uma compensação mais elevada. Em mercados como Portugal, os honorários médios são mais altos do que na Bolívia, por exemplo. Passo a passo, como prestamos serviços mais importantes? É isso que estamos a tentar, o que leva a melhores honorários e maior compensação. Com a ligação à rede Kreab, a equipa em Portugal poderá aumentar o nível de serviços que oferece aos clientes.

O que ganham os clientes que agora fazem parte da rede global da Kreab?

O ganho para o cliente é perceber que tem uma rede única para saber o que acontece no mundo. Quem gere uma empresa, está focado em ser eficiente, mas nem sempre sabe o que se passa no resto do mundo. Quando adicionamos esse conhecimento, aumentamos a capacidade de darmos melhor aconselhamento. Por isso é que é tão importante ter uma estrutura colaborativa. Por exemplo, nunca envio nada por escrito a ninguém sem verificar com um colega, porque podem ter algo a contribuir. Em suma, um melhor aconselhamento, a um preço ligeiramente mais alto, mas um aconselhamento muito melhor.

Qual será o maior desafio na integração da operação portuguesa na Kreab Worldwide?

Queremos ter os mesmos sistemas administrativos e contabilísticos. Isso levará algum tempo porque em Portugal muitos sistemas são mais complicados, desde contratos a leis laborais. Respeitamos sempre a situação local, mas tentamos simplificar o máximo possível. Outro próximo passo é atrair mais talento. Não se trata de racionalização para cortar postos de trabalho, mas sim aumentar a equipa.

Como antevê o futuro da Kreab em Portugal e nos mercados ibéricos?

Penso que seremos a empresa de comunicação líder. Já somos um dos líderes, mas com isto será óbvio que a Kreab em Portugal e Espanha estão numa posição líder. Esperamos também, nos próximos cinco anos, assumir um papel muito importante em África. Estamos em modo de expansão na América Latina e agora estamos a dar os primeiros passos em África, mas verei depois de lá estar, porque é preciso ter um plano para expandir de Moçambique e Angola para outros países.