“Há valor em aproveitar experiência do talento mais velho para definir estratégia de IA”

Engana-se quem acha que, nos momentos de disrupção, só os mais novos têm algo a contribuir. Aliás, na transformação digital, foram os trabalhadores “mais experientes” que encontraram “formas práticas e realistas” de integrar as novas ferramentas no dia a dia das empresas. E a “bagagem” desse talento mais velho pode agora voltar a ser útil com a Inteligência Artificial (IA) a mudar o modo como trabalhamos e fazemos negócios. Quem o diz é Michael Clinton, especialista em longevidade, em entrevista ao ECO.

O norte-americano — que vai estar, pela primeira vez, em Lisboa para a 3ª Conferência Idade Maior, a 24 de fevereiro — explica que o percurso dos trabalhadores menos jovens pode ser mesmo aproveitado para definir a estratégia de IA das empresas.

Defende, ainda assim, que o cenário mais vantajoso é o da convivência de várias gerações nos locais de trabalho. “O talento mais jovem traz uma perspetiva fresca; O talento mais velho traz uma perspetiva amadurecida pela experiência. Os estudos demonstram que equipas multigeracionais produzem melhores resultados“, assevera, recomendando uma eterna “mentalidade de aprendiz”, já que, à boleia do aumento da esperança média de vida, também as carreiras vão ficar mais longas.

As empresas ainda estão a viver com um modelo de gestão de trabalhadores do século XX. Em vez de perceberem como reter o talento mais velho, concentram-se em afastá-lo da empresa, quando esses trabalhadores começam a aproximar-se da casa dos 60 anos.

A esperança média de vida tem aumentado e, consequentemente, também tem subido a duração média da vida de trabalho. Quais são os principais desafios que a longevidade traz ao mercado de trabalho?

As empresas ainda estão a viver com um modelo de gestão de trabalhadores do século XX. Em vez de perceberem como reter o talento mais velho, concentram-se em afastá-lo da empresa, quando esses trabalhadores começam a aproximar-se da casa dos 60 anos. Muitas pessoas querem trabalhar durante mais tempo, precisam de trabalhar durante mais tempo e são capazes de trabalhar durante mais tempo. Essas pessoas vão procurar empresas que valorizem a sua experiência. Um bom exemplo são as sociedades de contabilidade e de advogados, que obrigam os seus sócios a reformar-se no início dos 60 anos. Muitas destas pessoas acabam por sair e ir para outras empresas ou por criar os seus próprios negócios. Um dos desafios é a perda do talento dos trabalhadores mais experientes e a falta de pessoas na geração seguinte para colmatar esse vazio.

Em Portugal, ouvimos com frequência que o talento mais velho é discriminado no mercado de trabalho. Mas esse não é um exclusivo português. Por que razão as empresas não abraçaram ainda esse talento, especialmente considerada a escassez de trabalhadores de que se queixam?

Por causa do pensamento enraizado e da crença de que o talento mais velho não acompanha as novas tecnologias e a inovação, o que é um mito. A discriminação etária é generalizada no mundo corporativo, sobretudo devido à falta de compreensão do fenómeno da longevidade. Manter pessoas a trabalhar até aos 70 anos é o novo modelo. Estamos a ver isso acontecer em países como o Japão e Singapura, onde a esperança média de vida se aproxima dos 90 anos.

Tendo em conta que haverá cada vez menos talento jovem disponível, discriminar o talento mais velho não será um tiro no pé? Que riscos estão as empresas a correr ao não se adaptarem, desde já, às novas dinâmicas demográficas?

As empresas mais progressistas sabem como se adaptar. Por exemplo, a L’Oréal tem um programa chamado “L’Oréal for All Generations”, que integra todas as gerações, com especial enfoque no consumidor com mais de 50 anos. A empresa assume um compromisso claro com a requalificação, promoção e contratação de pessoas com mais de 50 anos.

Vejamos, então, a questão de um outro ponto de vista: num mercado de trabalho em que o talento é escasso, como podem as empresas reter os trabalhadores mais velhos? Que medidas específicas podem tomar?

Tudo começa com um compromisso intencional com a formação, benefícios, projetos de trabalho multigeracionais e reconhecimento.

A aprendizagem contínua tem sido mencionada como essencial para que as carreiras mais longas sejam efetivamente possíveis. Como é que as empresas podem garantir que a qualificação e requalificação são verdadeiramente acessíveis aos trabalhadores mais velhos, e não se fica pelos mais novos?

As empresas devem incluir os empregados de todas as idades. Na ROARfoward [empresa da qual Michael Clinton é CEO], temos um programa chamado “A tua jornada pessoal de longevidade”, sendo que um dos pilares é o prolongamento da carreira. Os nossos melhores clientes disponibilizam o programa a trabalhadores de todas as idades, promovendo o envolvimento intergeracional. Um convite específico a colaboradores com mais de 50 anos para participarem em programas que os ajudem a adquirir novas competências faz com que sintam que a empresa os apoia.

Na nova era da longevidade, as pessoas terão carreiras de 60 anos para garantir segurança financeira, bem como um sentido de propósito e envolvimento.

E de que forma é que a Inteligência Artificial vai impactar a relação dos trabalhadores mais velhos com os empregadores?

A analogia a que recorre é o que aconteceu durante a era da transformação digital. Foram os trabalhadores mais experientes que encontraram formas práticas e realistas de integrar as ferramentas digitais nas empresas. A sua experiência acumulada ajuda a navegar períodos de disrupção. Já passaram por recessões, reorganizações e ruturas nos seus setores. Há valor em aproveitar esse percurso para definir a estratégia de IA de uma empresa.

Alguns especialistas acreditam que, com a Inteligência Artificial, as carreiras serão substituídas por uma sucessão de projetos. Ou seja, as vidas de trabalho serão mais fluidas. Partilha dessa visão?

Há um velho ditado que diz que “não saberemos até sabermos”. Contudo, existem referências históricas. Novas tecnologias e inovações já substituíram empregos no passado, mas surgiram novos tipos de funções para dar resposta aos novos contextos. As empresas continuarão a precisar de especialistas em IA e as pessoas continuarão a querer ter uma carreira estruturada. Ainda assim, na nova era da longevidade, as pessoas terão carreiras de 60 anos para garantir segurança financeira, bem como um sentido de propósito e envolvimento.

Envolver pessoas de todas as idades num determinado projeto é uma boa prática. É fundamental que todos saibam que o seu contributo é valorizado.

Sendo assim, como podem os trabalhadores mais velhos lidar com estas mudanças sérias nas expectativas e exigências do mercado de trabalho?

A chave está em manter uma mentalidade de aprendiz ao longo de todas as mudanças. Quando geria um negócio centrado na impressão no setor das revistas, passámos por uma grande transformação digital. Os profissionais mais experientes que aceitaram a mudança, aprenderam o novo contexto digital e lideraram as suas equipas nessa transição foram os que prosperaram e evoluíram. Estar sempre disposto a aprender é essencial.

Falemos dos espaços de trabalho que concentram várias gerações. Quais são as vantagens dessa diversidade?

Cada geração acrescenta algo de diferente à conversa. Pela primeira vez na história, temos cinco gerações a trabalhar em simultâneo. Cada grupo deve ter uma voz na resolução de problemas, no lançamento de novas iniciativas e na construção de resultados rentáveis. O talento mais jovem traz uma perspetiva fresca; O talento mais velho traz uma perspetiva amadurecida pela experiência. Os estudos demonstram que equipas multigeracionais produzem melhores resultados.

Mas liderar equipas com gerações diferentes não é mais desafiante? Como podem os empregadores gerir esse fosso entre gerações?

Ouvir todas as partes interessadas é fundamental. Embora o resultado final ou a política adotada possa não satisfazer todos, o objetivo é que todos se sintam ouvidos. Os colaboradores mais velhos podem querer reduzir o número de horas semanais ou assumir funções menos exigentes. Como podem as empresas responder a esse interesse, criando novos percursos de carreira? Desenvolvendo novas abordagens com orientações claras é uma excelente forma de testar e aprender dentro das expectativas geracionais.

Parece-lhe que as lideranças estão prontas para ligar com equipas multigeracionais? Que competências exige essa gestão?

Quando alguém chega a uma posição de liderança, geralmente já demonstrou características que são importantes para gerir equipas etariamente diversas. Envolver pessoas de todas as idades num determinado projeto é uma boa prática. É fundamental que todos saibam que o seu contributo é valorizado. Deve ser transmitida a mensagem de que a empresa respeita todos, independentemente da idade ou da antiguidade.

Em França, existe um grupo chamado “The Charter”, que reúne empresas, como a Air France e a AXA, que estão comprometidas com uma força de trabalho envelhecida e com a nova longevidade. Estas empresas prosperarão no futuro.

Em vez de um choque de gerações, acha que é possível uma relação mutuamente vantajosa para os trabalhadores mais velhos e mais novos? Como chegamos a essa fase?

Isso tem de estar enraizado na cultura da empresa. Definir esse tom a partir da liderança de topo é essencial. A comunicação interna através de plataformas digitais, newsletters, redes sociais e eventos que reforcem esta visão envia uma mensagem clara a toda a organização.

Olhemos para os próximos dez ou 15 anos. O que terá acontecido às empresas que não se adaptaram a uma força de trabalho envelhecida?

Terão perdido o comboio na atração dos melhores talentos, o que conduzirá a resultados medíocres. À medida que a vida até aos 100 anos se torna cada vez mais uma realidade, reconhecer que os colaboradores podem ser ativos e produtivos até bem à casa dos 70 anos é uma verdadeira arma secreta. Criar modelos de referência dentro da organização que demonstrem isso — quer nos níveis mais elevados, quer nas restantes funções — é fundamental. O novo presidente da Universidade do Michigan é um dinâmico profissional de 70 anos, com uma carreira de vários anos pela frente. Em França, existe um grupo chamado “The Charter”, que reúne empresas, como a Air France e a AXA, que estão comprometidas com uma força de trabalho envelhecida e com a nova longevidade. Estas empresas prosperarão no futuro.