“Jovens estão disponíveis para mudar de emprego com maior facilidade. Desafio não é tanto atração, mas retenção”

A valorização do propósito numa oportunidade de trabalho não é um exclusivo da geração mais nova. A diferença, diz Eduardo Caria, é que as gerações anteriores estavam mais dispostas a que tal não estivesse tão vincado, enquanto os jovens que estão agora a chegar ao mercado são mais sensíveis a este ponto, além de terem disponibilidade para mudar de emprego com maior facilidade.

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Em entrevista ao ECO, o diretor de pessoas e organização do Grupo Ageas Portugal sublinha, assim, que o desafio não é tanto a atração destes novos talentos, mas a sua retenção. Nesta seguradora, a estratégia, adianta, tem passado, nomeadamente, por apostar na mobilidade interna, de modo a garantir diversas oportunidades de crescimento e aprendizagem a estes jovens.

Numa conversa marcada a propósito do novo programa de trainees deste grupo — que registou mais de duas mil candidaturas para dez vagas –, Eduardo Caria realça também o modelo de trabalho flexível que a Ageas Portugal mantém. O responsável até reconhece que “casa não é um bom sítio para crescer“, mas frisa que a vida das pessoas “é importante”, pelo que o modelo certo é aquele que consegue um equilíbrio entre o tempo à distância e os dias no escritório, argumenta o diretor.

Acho que somos vistos como uma empresa estável, super inclusiva e que se preocupa genuinamente com as pessoas. O nosso ambiente de trabalho e o nosso espaço físico também ajudam. Temos políticas flexíveis de trabalho híbrido. Tudo isso faz com haja uma perceção positiva em torno da organização.

A Ageas Portugal acaba de lançar um novo programa de trainees, mas olhemos, antes de mais, para a atração de talento jovem, de modo global. Quão complexo ou não tem sido encontrar jovens para recrutar?

Felizmente, não tenho a vida dificultada. O employer branding e a nossa awareness no mercado fazem muita diferença. Cada vez mais os jovens procuram não só empregos, mas sítios que lhes dizem alguma coisa e nos quais se revejam.

Que políticas têm adotado para reforçar a vossa marca empregadora?

Não é propriamente uma política na ótica de termos uma estratégia muito vincada para conseguir atrair. Acreditamos em certos valores e formas de estar. Felizmente, ao longo do tempo, essa forma de estar tem sido reconhecida pelo mercado. Acho que a imagem é construída ao longo do tempo. Como efetivamente se vive é importante. Isso é que é a cultura da organização. Acho que somos vistos como uma empresa estável, super inclusiva e que se preocupa genuinamente com as pessoas. O nosso ambiente de trabalho e o nosso espaço físico também ajudam. Temos políticas flexíveis de trabalho híbrido. Tudo isso faz com haja uma perceção positiva em torno da organização.

Mas sente que o setor segurador ainda é percecionado como uma área cinza e, portanto, tendencialmente menos atrativa para os jovens?

Felizmente, já não temos aquela conotação de setor financeiro e seguros com muito formalismo e muita segmentação em termos hierárquicos. Os seguros não são o setor mais sexy do mundo, mas acho que isso tem mudado. Acho que os seguros têm um propósito muito forte. Bem feito, é algo no qual as pessoas podem se rever.

E é através desse propósito que conseguem competir por talento, por exemplo, com empresas do setor tecnológico, que estão a ir à mesma pool?

Para já, acho que somos todas empresas tecnológicas. Já lá vai o tempo em que eram as empresas tecnológicas e os outros. Cada vez mais internalizamos essas competências. As pessoas que temos abordado também vêm pelo projeto e pela ideia de conseguir ter um impacto num setor que também se vai transformar muitíssimo.

Já referiu várias vezes a questão do propósito. Que diferenças sente na nova geração, no que diz respeito aos pontos que valorizam na escolha de um empregador?

Acho que todos queremos o propósito, independentemente da faixa etária. A diferença é que as gerações anteriores estavam mais dispostas a aceitar que não houvesse esse propósito tão vincado. Acho que as novas gerações são mais sensíveis a fazer algo que realmente sintam que tenha impacto e provavelmente também estão mais disponíveis para mudar de emprego com maior facilidade. Esse é o grande desafio. Não é tanto a atração, mas a retenção. E não tanto agora, mas no futuro. Se não lhes dermos oportunidades, a probabilidade de haver um maior turnover começa a ser maior.

De que modo estão já a trabalhar na retenção destes jovens, tendo em conta a maior facilidade deste talento para sair do emprego?

Temos a nossa estratégia. Fazemos questão de haver mobilidade interna. Tentamos sempre que a primeira fonte de contratação seja interna. Acho que esta política de desenvolver as pessoas, dando oportunidades não só de fazer coisas diferentes, mas também de ter aprendizagens acaba por dar fruto.

Quanto tempo é que as pessoas, em média, costumam ficar convosco?

Temos pessoas que estão cá há 40 anos. Isso faz com que a média seja elevada, mas mesmo a população mais jovem tende a ficar mais tempo do que a média do mercado. Obviamente, sinto que há um maior turnover na população mais jovem do que entre as pessoas mais antigas. É interessante introduzir pessoas com outras perspetivas, mas a questão da multigeracionalidade é extremamente importante, porque não só há know-how, como há outro tipo de resiliência e de dedicação.

Espero, pelo menos, ficar com metade. Ficarei contente se conseguirmos ficar com todos.

Falemos do vosso novo programa de trainees. Que diferenças tem este modelo face a um programa de estágios tradicional?

Tentamos ter algo que seja, de facto, um programa de estágios holístico, em que as pessoas rodem pelas várias áreas. Vão ter a oportunidade de passar por múltiplas áreas na companhia. O que se vê muito é as pessoas a entrarem para uma determinada posição. Também acontecia assim na Ageas no passado. Neste novo programa, estamos mesmo numa ótica de tentar encontrar pessoas que têm realmente algo a acrescentar e dar a essas pessoas uma experiência rica. E tentar ficar ao máximo com essas pessoas, introduzindo na base da pirâmide, pessoas que venham acrescentar. Na prática, estamos a construir o futuro da companhia.

Qual é a vossa perspetiva quanto à conversão destes estágios em contratos?

Espero, pelo menos, ficar com metade. Ficarei contente se conseguirmos ficar com todos. Depende um pouco das pessoas que apanharmos.

Julgo que abriram as candidaturas em abril. Em que ponto estão?

Tivemos mais de 2.300 candidaturas para dez vagas. Temos depois várias outras vagas de tipologias de estágios muito especializados, mas, para estas dez vagas, estamos a procurar mesmo as dez pessoas que acreditamos que seja um inflow de talento forte. Começámos com uma dinâmica online para conhecer as pessoas. Depois, levamos algumas destas pessoas a entrevistas. Houve também o Ageas Day, em que 45 pessoas tiveram à disposição atividades e projetos. Estamos agora na fase de olharmos para esses projetos para depois chegar aos dez finais, com a previsão de termos o onboarding em setembro. Portanto, já estamos bastante adiantados no processo de seleção.

Ponderaram aumentar o número de vagas?

Nesta fase, queremos garantir que a qualidade está lá, nesta primeira edição. Já tínhamos selecionado onde vamos pôr as pessoas. Temos de ter condições de dar atenção às pessoas devidamente.

A intenção é ter outras edições futuras?

Sem dúvida. Isso está garantido. Se vamos depois expandir o número de vagas ou não, dependerá um pouco também de como corre este ano.

De forma global, a Inteligência Artificial já está a impactar a forma como a Ageas Portugal gere as contratações, talvez tornando-vos mais prudentes?

Acho que pode estar a impactar a nossa contratação numa ótica de quem está a ser contratado. Acho que vai ser muito mais skill-based e do potencial das pessoas que têm capacidade de adaptação, de trabalhar em equipa, e pensamento crítico, do que procurar aquele perfil específico.

Não creio que casa seja um bom sítio para crescer. Acho que casa é um bom sítio para ter equilíbrio.

Estamos já a meio do ano, que perspetivas tem para a gestão de pessoas da Ageas Portugal para o que resta de 2026?

As receitas boas mantêm-se. Continuamos a querer ser um great place to grow. Temos também algumas transformações em curso nos próprios recursos humanos, em termos de ferramentas. Vamos adotar uma nova plataforma que traz IA, ou seja, passar a usar dados e insights para tomar a decisão e deixar de ter tanto trabalho mais repetitivo. Mas acho que aquelas que são as principais preocupações com as pessoas e com modelos flexíveis de trabalho… Há muitas empresas que estão a recuar para mais tempo no escritório, mas acreditamos que o modelo que temos é o certo. É um bom equilíbrio entre tempo para as pessoas e tempo no escritório. Não creio que casa seja um bom sítio para crescer. Acho que casa é um bom sítio para ter equilíbrio. Se queremos uma organização que esteja próxima e que tenha espaço para aprender uns com os outros, também tem de haver tempo um escritório. Não vamos mudar fortemente as nossas políticas.

Disse que casa não é um sítio para crescer, mas vão manter a vossa política híbrida. Porquê?

Acredito que a vida das pessoas é importante. Acho que trabalhar de casa traz algumas eficiências económicas e logísticas pessoais, além de permitir fazer outras coisas que não conseguimos fazer nos dias de escritório. Essa flexibilidade é importante. Agora, tem de haver um balanço saudável. Acreditamos que estamos no sítio certo em termos do modelo de trabalho.