“Líderes devem encarar a IA como um perito, não como um conselheiro”

Com morada em Londres, Gizem Weggemans acompanha hoje algumas das decisões mais críticas da liderança e processos de sucessão em empresas cotadas, apoiadas por private equity e grupos familiares. A partner da Egon Zehnder esteve em abril em Portugal e, numa entrevista ao ECO, aproveitou para avisar que hoje o talento de topo mão procura apenas sucesso, mas significado, confiança e oportunidades de crescimento.

“A retenção depende menos de incentivos e mais da perceção de que as pessoas são reconhecidas, podem aprender e contribuir para algo com significado”, frisa a também membro da global leadership team da referida empresa multinacional de recrutamento de gestores.

Já sobre os planos de sucessão dentro das empresas, Gizem Weggemans salienta que muitas organizações evitam o tema, “porque implica conversas difíceis sobre o futuro, talento, poder, nível de preparação e legado”. No entanto, sem esses planos, expõem-se à instabilidade, “nos momentos menos oportunos”.

Por outro lado, quanto à Inteligência Artificial (IA), a partner considera-a, “simultaneamente, um teste e uma oportunidade para a liderança“. “A IA deve informar, não decidir, sobretudo quando estão em causa decisões relacionadas com potencial, valores ou impacto na liderança no longo prazo“, alerta.

Os líderes que prosperam são aqueles que se sentem confortáveis em agir com informação incompleta, mas mantendo-se sempre ancorados aos seus propósitos e valores.

Vivemos tempos de incerteza, desde a transformação tecnológica ao contexto geopolítico. Até que ponto estão os líderes preparados para estas novas exigências, neste contexto de instabilidade?

Num estudo global recente que realizámos com 1.235 CEO, constatámos que, face ao ano anterior, os líderes se sentem significativamente mais preparados para liderar em contextos de incerteza, em parte porque os últimos anos representaram uma experiência de aprendizagem sem precedentes. A maioria dos líderes reconhece ainda que a incerteza deixou de ser episódica para se tornar estrutural. O desafio atual passa pela adaptação e pela autoconsciência, evoluindo de um modelo de liderança assente no controlo para um baseado no discernimento, na interpretação do contexto e na resiliência. Os líderes que prosperam são aqueles que se sentem confortáveis em agir com informação incompleta, mas mantendo-se sempre ancorados aos seus propósitos e valores. Hoje, a preparação passa tanto por aumentar a própria capacidade de liderança como por desenvolver competências estratégicas.

Por exemplo, olhando para a inteligência artificial, considera que representa um desafio adicional para a liderança ou, pelo contrário, uma ferramenta que pode ser usada a seu favor?

A inteligência artificial é, simultaneamente, um teste e uma oportunidade para a liderança. Obriga os líderes a repensar autoridade, expertise e velocidade de decisão, enquanto oferece ferramentas poderosas para melhorar a análise e a eficiência. A verdadeira vantagem não reside em delegar a liderança às máquinas, mas em utilizar a IA com a consciência de que a criatividade e o julgamento humano — em particular no que respeita a decisões sobre pessoas — continuarão a ser domínios exclusivamente humanos

Mas a IA pode ser útil, por exemplo, no processo de tomada de decisão? De que forma?

A IA pode melhorar significativamente a identificação de padrões, incluindo enviesamentos que os humanos podem não reconhecer. No entanto, não substitui o julgamento humano; Amplia o campo de visão e complementa o discernimento, mas não o deve substituir. Pode ajudar a detetar padrões, testar pressupostos, criar cenários e alternativas que os líderes talvez não considerassem de outra forma, reduzir a dependência excessiva da intuição ou de práticas herdadas e aumentar a velocidade em contextos operacionais e repetitivos. Ainda assim, a IA deve informar, não decidir, sobretudo quando estão em causa decisões relacionadas com potencial, valores ou impacto na liderança no longo prazo. As decisões mais eficazes combinam o poder analítico da IA com julgamento humano, valores, ética, empatia, contexto e sentido de responsabilidade.

As decisões mais eficazes combinam o poder analítico da IA com julgamento humano, valores, ética, empatia, contexto e sentido de responsabilidade.

Portanto, onde devem estar os limites? Em particular, qual deve ser o peso máximo da influência da IA na tomada de decisão, também numa perspetiva ética?

A IA deve informar as decisões humanas, não tomá-las. A liderança implica, em última instância, responsabilidade, julgamento moral e compreensão do contexto, áreas para as quais os algoritmos não têm legitimidade. Este princípio deve ser inegociável. Os líderes devem encarar a IA como um perito, não como um conselheiro.

Nos processos de recrutamento e seleção de líderes, considera que a IA pode ser útil?

A IA pode acrescentar valor ao melhorar a consistência, e reduzir determinados enviesamentos nas fases iniciais de avaliação. No entanto, a identificação do potencial de liderança é, no fim de contas, contextual e profundamente humana. Na nossa perspetiva, as decisões sobre liderança sénior devem centrar-se fundamentalmente em potencial, identidade, discernimento, valores e contexto, dimensões nas quais a IA não pode decidir, mas pode informar.

Ainda no tema da atração e retenção de talento de topo, quais são atualmente os principais desafios?

O talento de topo procura hoje mais do que sucesso: procura significado, confiança e oportunidades de crescimento. Muitas organizações subestimam a perspicácia com que os líderes avaliam autenticidade, valores e qualidade da liderança. A retenção depende menos de incentivos e mais da perceção de que as pessoas são reconhecidas, podem aprender e contribuir para algo com significado. A cultura tornou-se um fator diferenciador decisivo.

Olhando para o planeamento de sucessão nas empresas, quais são as maiores dificuldades que identifica?

Uma das principais dificuldades é o adiamento. O planeamento da sucessão é, frequentemente, reconhecido, mas raramente, devidamente trabalhado. Muitas organizações evitam o tema porque implica conversas difíceis sobre o futuro, talento, poder, nível de preparação e legado. Existe também, muitas vezes, um desalinhamento quanto ao verdadeiro significado do planeamento da sucessão, bem como uma tendência para focar nas pessoas que ocupam um cargo ou nas funções tal como são definidas atualmente, em vez de nas competências necessárias para o futuro.

Uma situação que é ainda mais complexa quando se trata de empresas familiares…

As empresas familiares enfrentam uma camada adicional de complexidade emocional. As decisões raramente são puramente económicas; Estão interligadas com a família proprietária, a sua identidade, história e relações. Tal pode gerar ambiguidade quanto a papéis, timing e mérito. É mais provável que a sucessão nas empresas familiares seja adiada até ocorrer um acontecimento determinante, limitada a um conjunto restrito de opções ou corra o risco de ser moldada por outros fatores, em vez de por uma visão de futuro. Ainda assim, a investigação é clara: esta fragilidade não é inevitável. Quando geridas de forma aberta e profissional, no entanto, as empresas familiares podem também demonstrar uma continuidade e uma robustez excecionais.

Que riscos enfrentam as empresas que não definem adequadamente os seus planos de sucessão?

Sem um plano claro de sucessão, as empresas expõem-se à instabilidade nos momentos menos oportunos. As transições de liderança tornam-se reativas, apressadas e mais vulneráveis a conflitos internos, afetando a confiança de colaboradores, investidores e clientes. No longo prazo, trata se de um risco estratégico significativo, e não apenas de uma questão de governação.

Um planeamento de sucessão eficaz começa cedo e mantém-se dinâmico. Combina avaliação objetiva, desenvolvimento deliberado e diálogo regular ao nível do conselho de administração.

Quais são as chaves para construir um plano de sucessão sólido?

Um planeamento de sucessão eficaz começa cedo e mantém-se dinâmico. Combina avaliação objetiva, desenvolvimento deliberado e diálogo regular ao nível do conselho de administração. É igualmente fundamental separar a função do indivíduo e focar-se nas capacidades necessárias para o futuro.

Qual é o primeiro passo?

Os planos de sucessão mais eficazes começam por definir primeiro o mandato de liderança futura antes de nomear indivíduos, aplicam avaliações rigorosas e objetivas de potencial, investem seriamente no desenvolvimento — tanto nas competências externas como no autoconhecimento — e performance, evitando dependência excessiva de um único candidato ou decisões baseadas exclusivamente na intuição. A sucessão só cria valor quando está estreitamente ligada a um desenvolvimento intencional, através de funções desafiantes, explorando a identidade, as características e a motivação dos líderes ao longo do tempo, e quando os mecanismos de governação criam as condições para um desafio honesto, com alternativas e responsabilização definida.

Na prática, os conselhos de administração que tratam a sucessão como uma capacidade estratégica viva, e não como um processo de emergência, têm muito mais probabilidade de preservar o valor, manter a confiança dos stakeholders e garantir a preparação da liderança durante a transição.