“Mercados andam a reagir a ‘tweets’. Gestores têm de ter nervos de aço”

Nervos de aço e estar preparado para cenários adversos. A incerteza dos últimos anos tem trazido novos desafios às empresas e quem as lidera admite que a visibilidade é, para já, reduzida. Ana Luísa Virgínia, Chief Financial Officer (CFO) da Jerónimo Martins, partilha desse sentimento e, em entrevista por escrito ao ECO, explica como tem lidado com esta nova realidade.

Sobre os investidores, a preocupação tem sido uma comunicação constante e proativa, de forma a esclarecer de imediato quaisquer possíveis impactos de novas situações, até porque os mercados “andam a reagir a ‘tweets'”, o que provoca natural instabilidade. Sobre o que se pode esperar em termos de condições financeiras, a responsável ocupa-se do que pode controlar: “neste momento, ainda que tenhamos esperança que as coisas melhorem, temos de nos preparar para cenários mais pessimistas e isso incorpora aumentos nas taxas de juro e constrangimentos no financiamento”.

Ana Luísa Virgínia é uma das candidatas ao prémio CFO nos IRGAwards, iniciativa da Deloitte que anualmente distingue figuras, empresas e projetos que se distinguiram no mercado português. Está na lista de nomeados juntamente com Miguel Bragança, do BCP, Guy Pacheco, dos CTT, Rui Teixeira, da EDP, e Maria João Carioca, da Galp. A 21 de maio decorre a gala da 38ª edição dos IRGAwards, em Lisboa.

Qual o maior desafio que enfrentou, no âmbito da sua função, no último ano?

Nos últimos anos, e principalmente depois da pandemia, em 2020, os desafios num Grupo com a dimensão da Jerónimo Martins têm sido crescentes. Empregamos mais de 145 mil trabalhadores, operamos 6.500 lojas em diversas localizações, que recebem a visita de milhões de consumidores todos os dias, e mantemos relações permanentes com milhares de pequenas e médias empresas. Ao mesmo tempo, somos alvo de um escrutínio permanente oriundo de diversas partes: das autoridades dos países onde operamos, analistas financeiros e investidores, organizações da sociedade civil, consumidores e a própria opinião pública. Temos consciência da nossa responsabilidade e do impacto do nosso negócio, que se tem traduzido também num aumento da regulamentação. Todo este enquadramento pesa na organização.

Num contexto de particular volatilidade, e operando num setor crítico e sensível como o da alimentação, as equipas da área financeira na Jerónimo Martins têm de ser um garante de uma certa estabilidade e um parceiro permanente para todo o negócio, gerindo o equilíbrio, nem sempre fácil, de cumprir com as obrigações de reporte adicionais sem onerar as operações e de dispor e fornecer informação que permita tomar decisões de forma célere e adequada.

Em 2025, perante a perspetiva de os preços de custo crescerem acima da inflação alimentar e pressionarem ainda mais as margens das insígnias do Grupo, mantivemos uma comunicação proativa também com os nossos investidores que, num contexto de incerteza, tendem a reagir de forma instantânea e amplificada a qualquer nova informação que surja no mercado, seja a inflação alimentar, os índices de confiança ou informação da concorrência.

Ao proporcionar aos nossos clientes produtos alimentares a preços acessíveis e competitivos, as margens com que operamos são muito baixas. Isso significa que só é possível ser rentável e continuar a investir se tivermos escala e volumes e controlarmos os custos, incluindo os de energia

Como se gere, na ótica financeira, a incerteza internacional, desde as tarifas aos aumentos da energia?

Em qualquer setor ou empresa, a gestão tem de ser feita em função da liquidez disponível. E isso é ainda mais premente quando o ambiente é muito volátil e condiciona o comportamento das empresas e das famílias. Ao proporcionar aos nossos clientes produtos alimentares a preços acessíveis e competitivos, as margens com que operamos são muito baixas. Isso significa que só é possível ser rentável e continuar a investir se tivermos escala e volumes e controlarmos os custos, incluindo os de energia. Em Portugal e na Polónia temos preços fixados para a energia, pelo menos parcialmente. Adicionalmente, em todas as geografias em que operamos temos instalado painéis fotovoltaicos nas lojas e centros de distribuição, que nos permitem reduzir a pegada de carbono e poupar nas faturas da energia. Por outro lado, temos valores a pagar aos nossos fornecedores que têm de ser regularizados nos prazos acordados.

Em tempos de incerteza e com pressão nos custos de produção, do ponto de vista financeiro a prioridade deve ser manter um balanço sólido, com um controlo acrescido da dívida financeira e liquidez que nos permita cumprir com as nossas responsabilidades e não falhar a quem depende das nossas empresas, sejam trabalhadores ou fornecedores. Depois, claro, temos ainda de gerir de forma proativa os riscos de pricing dessa dívida e a componente cambial.

Que desafios específicos tem o seu trabalho no âmbito de um grupo multinacional?

A Jerónimo Martins é um grupo internacional, que não se vê nem atua como uma multinacional. Operamos na Polónia, em Portugal, na Colômbia e, desde 2025, na Eslováquia. Cada país tem as suas especificidades. Ainda que exista uma estratégia comum em determinadas vertentes e alinhada com políticas transversais no Grupo, a gestão tem de ser local. Isso traz desafios a quem tem de gerir um número muito significativo de relações em todos os países onde está presente.

O facto de a Jerónimo Martins ser, simultaneamente, um grupo controlado por uma família e cotado em bolsa traz desafios acrescidos, incluindo o difícil equilíbrio entre a visão a curto e longo prazo, mas traz também maior previsibilidade, flexibilidade e rapidez na tomada de decisão. Algo que é ainda mais crítico em tempos de incerteza.

O facto de a Jerónimo Martins ser, simultaneamente, um grupo controlado por uma família e cotado em bolsa traz desafios acrescidos, incluindo o difícil equilíbrio entre a visão a curto e longo prazo, mas traz também maior previsibilidade, flexibilidade e rapidez na tomada de decisão

Com que cenário estão a trabalhar em termos de evolução das taxas de juro e das condições de financiamento? Já é possível ter visibilidade?

Neste momento o nível de incerteza é bastante elevado e a visibilidade muito reduzida. Julgo que nem mesmo o que se chama comummente de mercado consegue hoje incorporar nos preços dos diferentes ativos, sejam eles dinheiro, petróleo ou produtos alimentares, as estimativas de futuro, porque as desconhece. Os mercados andam a reagir a ‘tweets’. Isso significa que os agentes económicos e os gestores têm de ter ‘nervos de aço’, não paralisar e prever diferentes cenários de modo a poderem ajustar as suas decisões sempre que se mostre necessário.

Algo que se torna mais complexo quando se faz parte de cadeias de valor interdependentes. Não adianta tentar mitigar riscos diretos passando-os para os nossos fornecedores, porque isso significa aumentar o risco para o Grupo, e não apenas no curto prazo.

Neste momento, ainda que tenhamos esperança que as coisas melhorem, temos de nos preparar para cenários mais pessimistas e isso incorpora aumentos nas taxas de juro e constrangimentos no financiamento, ao mesmo tempo que nos preocupamos também com os nossos parceiros de negócio.

O lema dos IRGAwards deste ano é “Transformation unlocking human potential”. Que papel pode o CFO desempenhar nesta valorização dos próprios trabalhadores, no sentido de os fazer progredir dentro da organização no meio de uma revolução digital?

Um CFO tem de estar atento ao que se passa, sem se perder em excesso de informação, ver para além dos números, e desafiar as equipas. A transformação digital tem de funcionar como forma de agilizar processos, retirar tarefas repetitivas e que não acrescentam real valor, aliviar as equipas para potenciarem o seu talento e conhecimento nos aspetos que fazem verdadeiramente a diferença e permitir ser mais eficaz na gestão do negócio.

Temos de continuar a saber dosear as equipas, beneficiando do saber e da experiência dos elementos mais velhos e da energia, inquietude e vontade de mudar dos mais novos. E temos de garantir que existe experiência e saber acumulados para poder potenciar os benefícios da “revolução digital”.

Acredito que, no final, e mais do que nunca no atual contexto, a atitude e o comportamento humanos vão ser ainda mais importantes para fazer a diferença nas equipas financeiras e em todas as áreas do negócio, que têm de estar ainda mais alinhadas.