“Mercados de capitais não recompensam transformações que não conseguem entender. É preciso contar a história com clareza”

Guy Pacheco é há menos de um mês CEO dos CTT, depois de um longo período enquanto Chief Financial Officer (CFO) da empresa. Nesta qualidade, aliás, foi nomeado como candidato ao prémio de CFO do ano nos IRGAwards, prémio da Deloitte que anualmente distingue figuras, empresas e projetos que se distinguiram no mercado português. Vestindo ainda o fato de CFO que acabou de despir, Guy Pacheco aborda, em entrevista por escrito ao ECO, os desafios da instabilidade nos últimos anos e como a área financeira pode e deve ser um fator de transformação nas organizações.

Os CTT estão num processo muito vincado de transformação do próprio modelo de negócio. Que papel teve e tem a área financeira neste caminho?

Os CTT têm atravessado, nos últimos anos, um processo de transformação bem-sucedido. Já não somos apenas uma empresa de correio, somos hoje um operador logístico de comércio eletrónico e temos como ambição atingir a liderança ibérica na logística de e-commerce em 2028 e somos um banco de retalho com um percurso notável, num setor altamente concorrencial.

A área financeira teve, e tem, três papéis-chave neste caminho. Primeiro, decisões de alocação de capital: uma transformação desta magnitude exige muitas decisões de alocação de capital. Decisões como investir em automação, em frota, em capacidade logística ibérica, em tecnologia, ao mesmo tempo que se mantém uma remuneração robusta para os acionistas.

Segundo, viabilizar operações estratégicas. Falo concretamente em operações de aquisição da Cacesa, que reforçou a relevância da logística do e-commerce e dos serviços associados, e da joint venture com a DHL na logística de comércio eletrónico B2C e B2B ibérico. Estas operações não são apenas transações financeiras, são reposicionamentos estratégicos da empresa. A área financeira esteve no centro da definição da tese de investimento, da estruturação, da negociação e, agora, da integração.

E, por último, fazer a ponte entre a estratégia e o mercado de capitais. Os mercados de capitais não recompensam transformações que não conseguem entender. É necessário contar essa história aos investidores com clareza, com indicadores, com objetivos, com clareza no reporting.

Visibilidade total é algo que não existe, temos um conjunto de cenários e trabalhamos com um cenário central razoavelmente convergente entre as principais fontes que acompanhamos. O cenário mudou completamente nos últimos meses.

Com que cenário estão a trabalhar em termos de evolução das taxas de juro e das condições de financiamento? Já é possível ter visibilidade?

Visibilidade total é algo que não existe, temos um conjunto de cenários e trabalhamos com um cenário central razoavelmente convergente entre as principais fontes que acompanhamos.

O cenário mudou completamente nos últimos meses. Há seis meses discutia-se quando o BCE ia voltar a cortar a taxa de juro; hoje a discussão é quando irá subir. O choque energético resultante do conflito no Médio Oriente teve um impacto forte na inflação e o mercado já está a precificar subidas até ao final do ano.

A nossa leitura é que o BCE manterá a taxa em 2% até ao verão, mas em setembro provavelmente deverá fazer uma subida de 25 pontos base, terminando o ano em 2,25%.

Em termos de condições de financiamento, os CTT mantêm uma posição financeira sólida e disciplinada, com um quadro de gestão prudente que tem sido uma escolha consciente. Essa solidez dá-nos acesso a financiamento competitivo independentemente do ciclo. Ainda assim, estamos sempre vigilantes sobre as condições.

Como exemplo, o Banco CTT emitiu 60 milhões de euros em dívida sénior preferencial a 3,5 anos com cupão de 4,25%, tendo saído ao mercado num momento em que foi possível conjugar uma procura institucional forte com condições de pricing ainda favoráveis face ao que antecipamos para o segundo semestre.

Como se gere, na ótica financeira, a incerteza internacional, desde as tarifas aos aumentos da energia?

A incerteza não é algo esporádico, hoje é uma condição permanente. Por isso, a questão é como se torna a empresa resiliente perante a incerteza.

No caso dos CTT, passa pela solidez do balanço, melhor gestão de riscos e por estratégias de diversificação do negócio.

Mantemos uma gestão prudente da posição financeira com um balanço sólido, porque é isso que garante capacidade de resposta quando o cenário se altera.

Reforçamos a gestão de risco, desenvolvendo estratégias de mitigação da exposição a fatores voláteis, como a energia. Como exemplo, a aposta na contratação de eletricidade 100% renovável a longo prazo e a criação da maior frota elétrica do setor logístico em Portugal não é apenas uma decisão de sustentabilidade, é também gestão de risco.

A diversificação geográfica e de produto é outro pilar. A integração ibérica, a parceria com a DHL e um portefólio que combina logística, serviços financeiros e correio transacional criam uma carteira em que os choques específicos são absorvidos, não amplificados.

Quanto às tarifas comerciais internacionais, há limites claros para o que uma empresa pode antecipar em matéria de decisões geopolíticas. O que está ao nosso alcance é manter agilidade operacional, contratual e de pricing, para responder com rapidez quando os cenários se materializam.

O CFO é um embaixador da mudança. Liga estratégia, recursos e execução, e garante que a transformação se concretiza no dia a dia da organização

O lema dos IRGAwards deste ano é “Transformation unlocking human potential”. Que papel pode o CFO desempenhar nesta valorização dos próprios trabalhadores, no sentido de os fazer progredir dentro da organização?

O CFO é um embaixador da mudança. Liga estratégia, recursos e execução, e garante que a transformação se concretiza no dia-a-dia da organização.

É aqui que a função financeira encontra a sua dimensão humana, as pessoas só realizam o seu potencial quando a organização toma decisões concretas que o sustentam, em investimento, em estrutura e em incentivos.

Investir de forma consistente em formação e mobilidade interna, tratando o desenvolvimento de competências como um ativo estratégico e não como um custo. É assim que se protege e valoriza o capital humano da organização.

Gerir por performance. Assegurar transparência na progressão, com objetivos claros, métricas justas e percursos visíveis, para que as pessoas cresçam dentro da empresa com base no mérito e no desenvolvimento.

Capacitar com inteligência artificial, aqui completamente alinhado com o tema IRGawards. A IA vem essencialmente expandir as capacidades dos colaboradores, não para as substituir, mas tem que ser acompanhada por um plano de capacitação muito alargado, e espaços de demonstração e experimentação sobre a arte do possível para garantir que a nossas pessoas se inspiram e sonham a nossa organização futura.

E como se pode fazer este caminho de transformação, que os CTT fizeram e estão a fazer, não deixando algumas pessoas para trás?

A dimensão da mudança operada nos CTT não se consegue sem muita comunicação a todos os níveis, para que as nossas pessoas entendam o que está a acontecer e, essencialmente, entendam o “porquê” das medidas que se estão a tomar e das alterações que estão a ser feitas. O alinhamento e a gestão da mudança são chave para que a transformação ocorra com sucesso.

Por outro lado, a requalificação das pessoas tem de ser uma promessa concreta, não apenas um “chavão”. Felizmente, temos um negócio que cresce com atividades com muitas semelhanças ao negócio tradicional que está em queda, que é o correio. Por isso, a requalificação de pessoas entre o negócio postal e o negócio do expresso, e a transição entre o negócio postal e o negócio do banco, têm sido feitas com sucesso. Mas temos também implementado programas de requalificação mais profundos, como o REBOOT CTT, um programa pioneiro de requalificação interna para capacitar trabalhadores de áreas não tecnológicas em programação e desenvolvimento de software, abrangendo todas as áreas da empresa e todas as idades. Este programa permitiu mobilidade interna e respondeu também à ambição de crescimento tecnológico dos CTT.

Há sempre uma tentação, em quem está na sede, de acelerar. Os mercados querem velocidade. Os investidores querem velocidade. A tecnologia permite velocidade. Mas a mudança humana tem o seu próprio ritmo. Forçar uma transformação a um ritmo que o terreno não absorve é a forma mais segura de perder pessoas pelo caminho

E finalmente, a velocidade tem de ser negociada no terreno. Há sempre uma tentação, em quem está na sede, de acelerar. Os mercados querem velocidade. Os investidores querem velocidade. A tecnologia permite velocidade. Mas a mudança humana tem o seu próprio ritmo. Forçar uma transformação a um ritmo que o terreno não absorve é a forma mais segura de perder pessoas pelo caminho. Continuamos a tentar aprender a calibrar este ritmo. Nem sempre acertámos. Mas hoje sabemos que a velocidade certa é a que a maioria consegue acompanhar, não a que os mais rápidos exigem.

• A 21 de maio decorre a gala de entrega dos prémios desta 38ª edição dos IRGAwards. Nesse momento será conhecido o vencedor do prémio CFO, que tem os seguintes nomeados: Guy Pacheco, CTT; Ana Luísa Virgínia, Jerónimo Martins; Maria João Carioca, Galp; Miguel Bragança, BCP; e Rui Teixeira, EDP.