“Não deixámos que a volatilidade paralisasse o nosso processo de transformação”

O mundo está muito imprevisível, mas a complexidade aumenta para empresas que operam em várias geografias muito diferentes. Junte-se a isso a função de Chief Financial Officer (que já era) acumulada com a de Co-CEO e temos o que tem sido o último ano de Maria João Carioca, que lidera a comissão executiva da Galp junto com João Marques da Silva.

“O maior desafio tem sido navegar um contexto de elevada volatilidade – geopolítica, macroeconómica e energética – sem perder clareza estratégica”, admite a gestora em declarações ao ECO. No mesmo sentido, na ótica financeira, explica a estratégia que tem sido seguida: “A nossa abordagem tem sido conservadora, privilegiando flexibilidade financeira, diversificação de fontes de financiamento e uma gestão muito atenta da dívida.”

Maria João Carioca fala ainda da articulação que faz entre as suas duas funções na Galp e na forma como a empresa está a conduzir o processo de formação das suas pessoas, no meio de uma transição tecnológica acelerada.

Maria João Carioca é uma das candidatas ao prémio CFO nos IRGAwards, iniciativa da Deloitte que anualmente distingue figuras, empresas e projetos que se distinguiram no mercado português. Está na lista de nomeados juntamente com Miguel Bragança, do BCP, Guy Pacheco, dos CTT, Rui Teixeira, da EDP, e Ana Luísa Virgínia, da Jerónimo Martins. A 21 de maio decorre a gala da 38.ª edição dos IRGAwards, em Lisboa.

Qual o maior desafio que enfrentou, no âmbito da função de CFO, no último ano?

O maior desafio tem sido navegar um contexto de elevada volatilidade – geopolítica, macroeconómica e energética – sem perder clareza estratégica. Enquanto CFO, isso significa garantir simultaneamente disciplina financeira, flexibilidade operacional e capacidade de investimento num período em que as decisões têm de ser tomadas com menos previsibilidade do que seria desejável. O equilíbrio entre prudência financeira e ambição estratégica foi, sem dúvida, o ponto central. No caso particular da Galp, à volatilidade contextual acrescentámos algumas camadas de complexidade, incluindo transações de grande envergadura, e mantendo o forte ritmo de investimento no desenvolvimento dos nossos grandes projetos. Ou seja, não deixámos que a volatilidade paralisasse o nosso processo de transformação.

Este modelo de liderança partilhada, enquanto solução de continuidade, permitiu que os principais dossiers em curso tivessem prosseguido sem quaisquer perturbações

Como tem articulado a acumulação das suas funções anteriores com as atuais enquanto Co-CEO?

Como CFO, tinha já uma visão integrada do negócio, da cultura e das pessoas, agora elevada a um patamar superior de responsabilidade, mais estratégico, e a um universo mais alargado de stakeholders. A acumulação de funções exige igualmente uma articulação mais estreita com o meu parceiro de co-liderança e com toda a equipa executiva, e uma enorme confiança nos quadros da organização. Tenho a felicidade de contar com equipas altamente capacitadas e competentes para saberem preservar a governance sem deixarem que esta se torne uma barreira ao funcionamento da empresa e à tomada de decisão. Este modelo de liderança partilhada, enquanto solução de continuidade, permitiu que os principais dossiês em curso tivessem prosseguido sem quaisquer perturbações.

Como se gere, na ótica financeira, a incerteza internacional e nos mercados que tem caracterizado os últimos anos?

Gerir a incerteza começa pela preparação. Trabalhamos com diferentes cenários, reforçámos os mecanismos de controlo de risco e mantemos um balanço sólido e resiliente.

Que desafios específicos tem o seu trabalho no âmbito de um grupo multinacional?

Num grupo multinacional, o desafio passa por entender e navegar realidades muito distintas – regulatórias, fiscais, operacionais e culturais – e por identificar as melhores estratégias de criação de valor, mantendo uma visão única e coerente. Não é o mesmo, por exemplo, desenvolver projetos de upstream no Brasil ou na Namíbia, onde os enquadramentos regulatório e fiscal são bastante distintos. Obviamente, o facto de estarmos presentes em diversas geografias também nos permite identificar padrões que podemos procurar replicar noutros mercados com características semelhantes. Depois, há áreas em que é obrigatório manter a consistência e os padrões de exigência, nomeadamente em tudo o que respeita ao governance e reporting, ao acompanhamento muito próximo dos negócios locais, garantindo o alinhamento de toda a organização em torno de uma estratégia comum, com agilidade e sem perder rigor.

Com que cenário estão a trabalhar em termos de evolução das taxas de juro e das condições de financiamento? Já é possível ter visibilidade?

Estamos a trabalhar com cenários prudentes, uma vez que a incerteza se mantém elevada. Por isso, a nossa abordagem tem sido conservadora, privilegiando flexibilidade financeira, diversificação de fontes de financiamento e uma gestão muito atenta da dívida. Mais do que prever exatamente o comportamento das taxas, o importante é assegurar que a Galp está preparada para diferentes trajetórias, e é isso que procuramos assegurar.

O lema dos IRGAwards deste ano é “Transformation unlocking human potential”. Que papel pode o CFO desempenhar nesta valorização dos próprios trabalhadores, no sentido de os fazer progredir dentro da organização no meio de uma revolução digital?

O CFO tem hoje um papel muito mais abrangente do que no passado. Para além dos números, é um agente de transformação. Isso passa por investir em ferramentas digitais, sim, mas sobretudo por criar um ambiente onde as pessoas desenvolvam competências, ganhem autonomia e compreendam o impacto do seu trabalho. Isso é ainda mais crítico num mundo em transformação acelerada, não só a contextual, como a estrutural, nomeadamente pela emergência de novos paradigmas, como a Inteligência Artificial. No ano passado, a Galp investiu mais de três milhões de euros em programas de formação, num total de mais de 167 mil horas – das quais cerca de 10% dedicadas a programas relacionados com a Inteligência Artificial. A transformação só é bem-sucedida quando desbloqueia o potencial humano – e isso começa pela formação, pela mobilidade interna e por uma cultura que valoriza o pensamento crítico e a aprendizagem contínua.