“O BNP Paribas olha para Portugal como um pilar estratégico de crescimento nos centros de excelência”

GTS. Growth, technology, sustainability. O BNP Paribas tem a tecnologia no centro da sigla que expressa o seu plano estratégico e muita dessa tecnologia é feita e gerida em Portugal. “A tecnologia está muito presente, está mesmo no meio”, diz Diogo Malato Moura, em entrevista ao podcast À Prova de Futuro. “E quando vemos isso, e o que tem crescido em Portugal com os centros de excelência, no fundo é aliar as pessoas que vão ganhando este conhecimento, é mais fácil depois adotar tecnologia que tem que ser adotada cada vez mais rapidamente, porque como sabemos a própria tecnologia evolui a uma velocidade que não existia antes”.

O gestor está no BNP Paribas há 21 anos, portanto há mais de metade das quatro décadas que o grupo francês celebrou em Portugal em 2025, ano em que foi nomeado head of corporate and investment banking da sucursal, cargo que acumula com o de head of global markets front-office Portugal que ocupa desde 2017. É, portanto, a pessoa ideal para explicar ao podcast do ECO dedicado às empresas e à tecnologia (e patrocinado pela MEO Empresas) o papel de Portugal no banco, especialmente em relação aos 11 centros de excelência operacionais e tecnológicos que tem no país.

“Temos nove mil pessoas em Portugal, recrutamos muita gente por ano e ainda não encontramos um limite para a necessidade de termos de recrutar perfis qualificados”. A presença na Zona Euro, a capacidade de aprender línguas e, principalmente, o talento vindo das universidades são os fatores que convencem o grupo gaulês a apostar em Portugal como “pilar estratégico” do crescimento dos centros de excelência, cujas funções incluem gestão de risco, compliance, finanças, back office e informática.

Entre os dois ‘chapéus’ que usa no banco, Malato Moura liderada quase 800 pessoas, metade das quais na maior sala de mercados do país e as restantes nas áreas da banca corporativa e de investimento. “Há áreas, por exemplo, em que nós somos líderes de mercado em Portugal, na transação de derivados de taxa de juros, na transação de obrigações e a ambição é também utilizar a plataforma cá para crescer ainda mais em Portugal”, sublinha, dando como exemplo o potencial do trading numa área “muito em voga” que é a das commodities e matérias-primas.

 

O BNP Paribas está em Portugal desde 1985 e tem tido um crescimento contínuo. Hoje, que serviços e escala tem?

Nós celebrámos exatamente 40 anos o ano passado em Portugal. E estamos bastante enraizados em Portugal. Temos muitos, muitos serviços financeiros localmente. Temos a minha área, a banca para grandes empresas e grandes investidores institucionais, instituições financeiras, a parte de factoring para financiamento. Leasing, como por exemplo o aluguer de grandes tratores, para grandes empresas alugarem tratores, imobiliário um bocadinho mais pequeno, a Cetelem, que é crédito ao consumo.

Carros, etc?

Exatamente. A Arval para gestão de frotas de carros, de empresas também, mais uma vez. O banco é obviamente mais direcionado para empresas pequenas, médias, grandes e para instituições. Esta parte de consumer credit, de crédito ao consumo, é para particulares, mas também para empresas. Algumas ofertas mais inovadoras, como a Floa, que é também crédito especializado de compra agora, paga depois. A Nickel, que é uma banca digital. Entrou em 2022 em Portugal com uma oferta muito interessante, que os pontos de distribuição são pontos de pastelarias e outros em qualquer altura do país, portanto, que recebeu um prémio até de inclusão social em França. Porque os bancos tradicionais hoje em dia já não chegam, já não há balcões, e uma pessoa pode fazer as operações básicas de banca.

É um ponto de interação entre o banco e a população, através de um intermediário, pode ser uma pequena loja?

Exatamente. E, portanto, são 10 negócios locais em que estamos sempre entre o top 3, líderes de mercado, top 5, para a maioria do que eu acabei de dizer. Não todos, mas a maioria do que eu acabei de dizer. Estamos muito presentes. Sociedade de gestora de fundos, em que vendemos fundos do BNP Paribas aqui em Portugal. Seguradora, mesmo uma panóplia grande de serviços europeus.

É um banco francês a ver Portugal como um mercado interessante e apelativo. Vimos, no ano passado, outro banco português, o Novobanco a ser comprado também português, portanto a França olha com bons olhos para Portugal nesta área financeira.

Sim. Primeiro, Portugal, neste momento, está com indicadores muito, muito bons. E depois, tradicionalmente, há uma relação… Estes bancos, quer o BNP Paribas quer outros estão presentes cá através deste tipo de empresas, este género de negócios mais avolumados. Acaba por poder ser natural para algum tipo de bancos que não tenham uma expansão internacional tão grande. No nosso caso, de facto, tem sido em crescendo. Eu podia-lhe dizer datas, mas há 40 anos foi a parte da banca de investimentos. São muitas datas. Em 2022 foi a Nickel. É um acompanhamento do que é necessário também, que vemos que pode ter interesse para nós, obviamente, mas também para a economia portuguesa.

Nisso tudo, tem vários centros de competências, 11 centros de competências. Qual é o papel do desenvolvimento e do serviço e da aplicação da tecnologia? Como é que isso ajuda o grupo? Como é que Portugal ajuda o grupo a nível global?

O centro de competências é muito interessante. O BNP Paribas tem crescido muito na Europa e no mundo todo, e esta criação de centros de competências ou de excelência acaba por ajudar a uniformizar, a standardizar, a criar melhores práticas em coisas que eram feitas antigamente de forma separada em 12, 13 países, agora são feitos num só aqui. E, portanto, não só ajuda a melhorar os processos como eles estavam, mas também, tendo depois tudo centralizado, e quando falo desses 11, posso dar exemplos interessantes, de gestão de risco, por exemplo, de gestão de tudo o que é conformidade, conformidade para a Europa, a parte financeira também, back office, operações.

Toda esta centralização permite de facto ser muito ágil, e agora referindo mais novas tecnologias também, porque se temos 100% de um processo aqui em Portugal,, se há uma nova tecnologia que é desenvolvida, um novo processo, é mais fácil uma implementação que não esteja disseminada em várias equipas. Isso ajuda muito a adoção de nova tecnologia.

Portugal faz isso, para o grupo todo, e é tudo feito em Portugal?

Não é só em Portugal. Há uma grande parte que está em Portugal e em Portugal é feito sobretudo para a Europa. Back office, operações, informática também e toda esta centralização permite de facto ser muito ágil, e agora referindo mais novas tecnologias também, ser muito ágil porque se temos 100% de um processo aqui em Portugal se há uma nova tecnologia que é desenvolvida, um novo processo e tudo isso, é mais fácil uma implementação que não esteja disseminada em várias equipas. Isso ajuda muito a adoção de nova tecnologia.

Está tudo concentrado.

Exatamente. E, como se sabe, há cada vez mais tecnologia. O grupo BNP Paribas tem, no seu plano estratégico, há cinco anos, três letras, que é G, T e S. G de crescimento (growth, em inglês), T, tecnologia e S, sustentabilidade. Portanto, a tecnologia já está muito presente. Está mesmo no meio. E quando vemos isso, e o que tem crescido em Portugal, os centros de excelência, no fundo é aliar as pessoas que vão ganhando este conhecimento, é mais fácil depois adotar tecnologia que tem que ser adotada cada vez mais rapidamente, porque como sabemos a própria tecnologia evolui a uma velocidade que não existia antes.

Na atividade do banco, e para esses 11 centros de excelência, qual é a escala aqui? Porquê é que um banco francês escolheu Portugal para essas atividades todas? Estamos a falar de formação, estamos a falar de qualidade de talento, preços, salários, geografia?

Neste momento somos mais de nove mil pessoas em Portugal para o mercado doméstico e para estes mercados que servem às vezes o doméstico e a Europa ao mesmo tempo. A criação na altura do primeiro centro de excelência data da criação de nós estávamos à procura de um lugar para fazer backup de operações de outro país para funcionarem paralelamente, para o caso de haver estes problemas.

Redundância.

Redundância, para o caso de haver estes eventos extremos que estamos a ver, por exemplo, em Paris. E foi algo que correu tão bem que o banco decidiu replicar para outras áreas, não já como redundância, mas como tentativa de centralização. É um plano que o banco tem, porque esta área, por exemplo, de banco de investimento, nos últimos 10 anos duplicou, em termos de tamanho no grupo, em receitas. E, portanto, para isto precisava de crescer de diversas formas. Portanto, esta tentativa de centro de excelência vem daí. Dois, o desempenho de facto muito bom que foi tido cá pelas pessoas que recrutámos nessa altura para este centro de redundância. As línguas, como sabe Portugal tem uma grande apetência para línguas, Não só o inglês, que é o mais importante, mas mesmo a parte francesa. É importante. Nas universidades, de facto, Portugal deu um salto que mais nenhum país deu. Neste momento temos quatro universidades nos rankings do Financial Times. Mas na área da engenharia, a parte académica é muito importante. Nós temos 9 mil pessoas, recrutamos muita gente por ano e ainda não encontramos um limite para a necessidade de termos de recrutar perfis qualificados. Portanto, esta quantidade de jovens talentos qualificados com muito potencial que sai do mercado português era também um ativo muito importante para aquilo que o banco foi. Depois, a presença na Europa, dentro da Zona Euro, era também importante.

A estabilidade?

Sendo o mercado financeiro, como sabe, a estabilidade política, a parte cambial, que também acaba por ser importante, quando está a montar uma grande operação, também não ter essa… O banco é denominado, digamos assim, em euros, embora tenha atividades externas. Isso também foi algo importante. E todos estes conjuntos de características acabaram por fazer com que o banco tivesse lançado cá, mas lançou também outros centros de competências noutras zonas da Europa e Portugal acabou naturalmente por se desenvolver. Aliás, como se vê, não é só o BNP Paribas que tem este tipo de presença, mesmo com centros de pesquisa e desenvolvimento. Eu diria que o talento talvez seja a parte mais importante nisto tudo. Houve outros centros de excelência que cresceram, mas não cresceram tanto como Portugal por causa desse fator humano.

Há planos para contratar mais pessoas. Não consigo dizer um número específico, mas estamos abertos a isso e temos planos para isso. Também não lhe consigo dizer que venha um centro novo de excelência. O que temos é tentar reforçar aquilo que temos. Com mais funcionalidades, com mais processos que não passavam por cá.

Qual é a ambição? Qual é o plano estratégico do banco e isso envolve Portugal crescer até quantas milhares de pessoas? Há planos para abrir mais centros já que corre tão bem?

Há planos para contratar mais pessoas. Não consigo dizer um número específico, mas estamos abertos a isso e temos planos para isso. Também não lhe consigo dizer que venha um centro novo de excelência. O que tentamos é tentar reforçar aquilo que temos.

Com mais funcionalidades?

Com mais funcionalidades, com mais processos que não passavam por cá. Esta área com que está a falar, a parte de front office, digamos assim, tem também planos de crescimento, quer em número, mas quer também naquilo que é feito, já a partir de Portugal para o resto da Europa. E o banco olha muito para Portugal como um pilar estratégico de crescimento neste âmbito dos centros de excelência.

Está no BNP Paribas há 21 anos, mais de metade do tempo do banco cá, e no ano passado foi nomeado Head of Corporate Investment Banking Portugal. O que é que esse cargo envolve? Já agora, como é que está a correr?

O cargo tem três componentes. A primeira, falámos um bocadinho aqui, mais de 400 pessoas na sala de mercados, a trabalhar quer para a Europa como um centro. Em mercados, como sabe, são coisas muito centralizadas, portanto, a partir de Portugal, de Paris, de Londres, para a Europa, portanto, estruturar produtos, vender produtos, portanto, essa é uma primeira componente, que eu ainda supervisiono.

Portanto, são 400 pessoas que vendem produtos financeiros do banco para clientes onde quer que estejam?

Exatamente, incluindo Portugal. Vendem, estruturam, fazem análise macroeconómica, análise quantitativa até, para depois distribuirmos para os nossos clientes, para que eles possam fazer a sua própria opinião.

O chamado research.

Research, exatamente. E depois falam com clientes a partir de cá sobre esse mesmo research. Portanto, a otimização de risco, a otimização de capital, tudo o que existe dentro de uma sala de mercados. Algumas áreas já estão cá, outras áreas estarão cá mais tarde. Esse é o objetivo. A segunda componente… tem a ver com um centro relativamente parecido para a área de banca corporativa, onde fazemos, por exemplo, análise de crédito para a maior parte da Europa, a partir de Portugal.

Parecido em termos de escala?

Parecido em termos de tamanho, um bocadinho perto das 400 pessoas também.

Fazem toda a parte de serviços para corporações, para empresas?

Exatamente. Temos um centro de sustentabilidade financeira onde fazemos, a partir de cá, negócios para a Europa toda. Já ouviu falar de sustainable finance, de green bonds, claro. Temos uma grande equipa de pesquisa, de análise também, e tentativa de caracterização dos clientes relativamente a ESG, estão muito avançados, se não estão. A transição energética é muito importante para nós. Análise de crédito, interação com clientes também a partir de Portugal, parte de fusões e aquisições, alguma parte de análise de dados. Um centro cá que, mais uma vez, trabalha para a Europa e dentro da Europa para Portugal também e com um peso cada vez mais crescente também em Portugal. E a terceira área é exatamente o mercado local, eu estando dedicado grande parte do meu trabalho também agora a fazer crescer. Como lhe dizia, já estamos no top 10 há muitos anos a fazer crescer o número de negócios que fazemos aqui, a ajudar os clientes a financiar no mercado de capitais, emissão de obrigações sustentáveis…

M&A está consigo também?

Exatamente, a parte da M&A. Toda essa parte, e depois a parte mais de banca corporativa de grandes bancos, que é a gestão de tesouraria, ajudar os bancos…

Finance, basicamente.

Exatamente. Essa é a área que está cá há 40 anos, e essa área… Aí sim, há três anos fomos número um no mercado português, temos estado sempre entre o top cinco e o top três, e é uma área em que queremos continuar a crescer, porque de facto queremos acompanhar as grandes empresas portuguesas, quer na área da exportação que estão a fazer, quer aqui no desenvolvimento que têm tido e que queremos que tenham.

Acompanho os mercados há algum tempo e tenho visto esse crescimento dessa sala de mercados e hoje é a maior do país. 400 pessoas. Quais são os próximos passos? Como é que vê a sala de mercados daqui a dois anos? Vai ter 500 pessoas, 600 pessoas? Que outras coisas vão fazer?

Há áreas, por exemplo, em que nós somos líderes de mercado em Portugal, na transação de derivados de taxa de juros, na transação de obrigações. A ambição é também utilizar a plataforma cá para crescer ainda mais em Portugal. Depois, há outro tipo de atividades que ainda não temos em Portugal e que podemos desenvolver. Posso-lhe dar um exemplo. Nós, obviamente, oferecemos o serviço de trading e venda de commodities, portanto, estamos a falar…

Muito em voga.

Muito em voga. Mas não temos ninguém localmente que trate a parte das matérias-primas. Pode ser uma outra área de crescimento.

Em termos de análise, em termos de produto?

Em termos da venda desse produto específico e de análise, não o fazemos. São áreas em que podemos crescer.

Vê esse mercado a crescer mesmo? Estamos a falar de variações muito grandes nos preços do ouro, da prata. Acha que há mais interesse por causa da volatilidade também?

Sim, e para o BNP Paribas é estratégico ter um terceiro centro agora na Europa de sala de mercados e portanto a ideia é ter este terceiro hub cada vez mais fortalecido. Em termos de número de pessoas, não vou prometer o crescimento espetacular que houve nestes últimos anos. Há mais uma aquisição de competências maior, para que as coisas que nós fazemos em Portugal sejam de cada vez maior valor acrescentado. E a segunda parte, como lhe dizia há pouco, quando se tem tanta gente concentrada, a adoção de tecnologia é também mais fácil. Na parte que lhe falava da análise, utilização de big data para melhorar modelos de previsão económica e todo o processo. Na parte da execução também é muito mais fácil de utilizar.

Como é que gerem a tecnologia? Nos mercados há décadas que se usa a tecnologia nos mercados, mais recentemente high frequency trading e algortimos, mas agora com foco na IA, machine learning, big data, blockchain, smart contract, cloud, temos uma lista interminável. Qual é o vosso foco?

O banco, como teve este pilar de tecnologia muito forte, está um pouco a olhar para todas as tecnologias, algumas em adoção rápida, outras mais em estudo ainda para a implementação. A gestão de risco que é tão própria num banco. Para dar alguns exemplos, em machine learning há duas partes muito interessantes. Esta proliferação agora de plataformas em que o próprio cliente pode fazer um self-service em produtos um bocadinho mais complexos é algo que já disponibilizamos. O machine learning permite perceber tendências de descontentamento dos clientes, tendências de produtos que possam ser necessários. Na área de leitura de documentação, por exemplo, em que antigamente o analista para produzir a sua análise tinha que estar horas a olhar para a documentação, aqui de repente só tem que fazer a análise. A inteligência artificial, nesta própria análise, por exemplo, eu acabei hoje um paper que quero enviar a um cliente, o paper está escrito em inglês. Se calhar antigamente os clientes em Itália ou em outro sítio qualquer tinham que esperar vários dias para ter a parte de tradução. Hoje em dia, temos as pessoas que vão olhar para o resultado final, mas a utilização de inteligência artificial para esta tradução muito mais inteligente é utilizada.

A parte da cloud de facto para a computação acelerada, para armazenamento de dados, com algum cuidado. Aí sim, dentro dos bancos, a adoção de tecnologia tem que ser feita com algum cuidado e a cloud tem que ser, para nós pelo menos, uma cloud completamente fechada, ou seja, não estamos a falar de uma cloud partilhada por todo o mundo. Mas que depois, internamente, nos permite partilhar muito mais rapidamente a informação. Na parte de ledger ou blockchain, ainda são pequenas experiências e não está completamente disseminado, mas vamos imaginar que eu transaciono um grande bloco de obrigações ou um grande bloco de ações. Normalmente, o que se passa nisto é tem que se verificar que há dinheiro depois na conta do cliente que quer comprar e o processo às vezes pode demorar um, dois, três dias. Poder fazer isto, e já está a ser testado e foi testado, com o que é a tokenização, portanto criar isto quer na parte do dinheiro quer na parte do próprio ativo faz com que seja praticamente imediato. E isto elimina em muito o risco de estar um ou dois dias à espera, de erros, de monitorização destes erros. Isso já está a ser aplicado, mas ainda não está universalizado. Temos feito muitos testes. Na Europa somos pioneiros, com vários outros bancos, nesta parte e tem resultado bem. É preciso que depois que todo o ecossistema avance.

Estamos sempre a olhar para o mercado de fintechs. Temos departamentos específicos, quer na área de mercados financeiros, quer no grupo todo. Tradicionalmente começamos por uma parceria, depois podemos comprar uma parcela e acabar ou não por adquirir.

Qual é a vossa interação com as fintechs? Como é que veem as fintechs, seja cá ou no resto do mundo? Já compraram alguma? Têm parcerias? Ou olham e inspiram-se nelas?

Estamos sempre a olhar para o mercado de fintechs. Temos departamentos específicos, quer na área de mercados financeiros, quer no grupo todo. Tradicionalmente começamos por uma parceria, depois podemos comprar uma parcela e acabar ou não por adquirir. A Nickel de que falava ou a Floa eram duas fintechs que foram adquiridas pelo banco. E portanto estamos sempre a olhar porque obviamente o que é criado pelas fintechs, muitas vezes depois encaixa muito bem naquilo que são os processos de um banco ou complementa com um novo serviço que não existia e que acaba por ser mais rápido de adquirir do que criar, ou complementa um processo qualquer que foi criado de raiz pela fintech e depois obviamente que se adapta muito. Temos sempre um portfólio de dezenas de fintechs com as quais trabalhamos, muito mais são analisadas. Há bocadinho estávamos a falar desta área de inteligência artificial e temos parcerias com algumas que eram fintechs, que neste momento já deixaram de ser.

Falou há pouco de risco e tudo isto envolve risco, toda a tecnologia, tal como as fintechs, incluindo cibersegurança ou sobredependência da tecnologia. Como é que se protege uma sala de mercados destas coisas?

O que eu disse há bocadinho é muito importante. Um banco é uma instituição que já gere risco há muito tempo. Risco de mercado, risco financeiro, risco de fraude, risco de dados. E, portanto, é um outro risco que também já existe há muito tempo, nomeadamente de cibersegurança. E é, claramente, um dos maiores investimentos do banco anualmente, a cibersegurança. Falei-lhe da cloud, a escolha também do parceiro e do tipo de cloud que temos também é muito importante, porque os dados dos nossos clientes são o mais importante. Há uma grande apetência por criminalidade e portanto eu diria que é algo que dentro do BNP não pode falhar e portanto grande parte dos investimentos são concentrados aí. Sobre a utilização a mais ou o que começa a ser, aí o elemento humano entra em grande, grande consideração. Mesmo naqueles exemplos que lhe dava há pouco da interação com clientes, há sempre pessoas por trás. Em última verificação, ou então o processo que é usado de tecnologia é só para agregar dados e depois a análise é feita. Mesmo com este advento de inteligência artificial, agêntica, tem que haver sempre pessoas por trás.

Estou há 20 anos no grupo e já há muitos anos que falo com as minhas equipas a explicar que a introdução de tecnologia não pode ser algo que traga medo às pessoas, embora conceda que existe esta apreensão.

Não há um downsizing da atividade, ou melhor, das equipas? Há, eventualmente, uma transformação das equipas?

Exatamente, porque o número de clientes a que conseguimos chegar também é muito maior. O nível de produtos que conseguimos fazer com mais segurança é muito maior. O tempo que passávamos a lidar com risco operacional, passamos agora a lidar com a interação de clientes. Portanto, no fundo, pode haver uma transformação do que algumas pessoas faziam para passarem a fazer algo mais. Estou há 20 anos no grupo e já há muitos anos que falo com as minhas equipas a explicar que a introdução de tecnologia não pode ser algo que traga medo às pessoas, embora conceda que existe esta apreensão, porque só traz para mim mais interesse depois à atividade da própria pessoa. Porque a tecnologia, no fundo, está aqui para nos servir e por mais inteligente, entre aspas, que seja, precisa sempre depois de um toque humano. E, portanto, eu diria que é mais numa ótica de onde conseguimos crescer, de que ritos é que conseguimos eliminar, do que, de facto, uma substituição.

Com essa importância do fator humano, e já falámos aqui do talento em Portugal, como é que a tecnologia está a afetar o vosso recrutamento, a formação e a retenção num ambiente bastante competitivo?

Para o grupo BNP Paribas, mas especialmente para a BNP Paribas em Portugal, a atração de talento é fulcral. Começámos a fazer parcerias com quase todas as universidades deste país. Aquela que poderia pensar mais tradicional é com o mestrado em Finanças, mas outras em Engenharia. Temos cá um centro de excelência de Informática, portanto, essa parte também é utilizada. E aí não mudou grande coisa, ou seja nós temos uma proposta de valor em relação a quem vem juntar-se a nós de, e o banco hoje em dia é não só a parte financeira é a parte tecnológica, portanto quem gosta da parte tecnologia se calhar hoje em dia conseguimos atrair mais pessoas da área de tecnologia que conseguiríamos anteriormente. E depois, com esta parte de sustentabilidade que tem sido um dos grandes lemas do grupo, como dizia a GTS, isso também é algo que fala muito aos nossos jovens. Portanto, também em termos de atração, temos esta componente que é muito importante. Em termos de quando a pessoa está dentro do grupo, há vários tipos, conforme o cargo que tem, há vários tipos de formação. Para os jovens há mais uma de percurso customizado ou não em determinado nível de área. Pode ser a competência técnica financeira como a outra. Para pessoas que vão gerir pessoas ou que já gerem pessoas há percursos específicos e certificados também com parcerias que temos com grandes universidades em Portugal para ajudar a treinar os nossos líderes. Para pessoas, imagino, que têm mais de 15 anos de profissão, temos um programa chamado Build to Shift, exatamente para poder…

…Direcionar.

Direcionar, dar novas competências a estas pessoas. Para os colaboradores como um todo… Há um programa que é um bocadinho mais genérico, mas que dá a qualquer pessoa que o queira, mesmo que não precise hoje, competências para poder lidar exatamente com este tipo de novas tecnologias. Para ter a mala para o dia que precisar. E para, num dia em que tenha que adaptar uma nova tecnologia, já sabe do que é que ela fala. Não estamos a exigir a toda a gente que saiba fazer um prompt ou que faça código mas que saiba o que é e depois se um dia tiver que o adotar está muito mais preparada. Acabamos também por ter outra coisa interessante que em Portugal para cada três novos postos de trabalho que recrutamos, um é em mobilidade interna. É uma retenção elevada e permite exatamente ter este tipo de competência e este tipo de treino faz com que as pessoas mais facilmente possam mudar e depois ir para fora também.

São um grupo internacional, conseguem enviar pessoas e aproveitam o talento daqui para ir lá para fora? E, por outro lado, atrair pessoas de fora?

Temos as duas coisas. Portugal é visto como uma grande fonte de talento, porque temos feito coisas interessantes e eu diria que há cerca de cento e tal pessoas por ano que vão para sítios como Nova Iorque, Paris ou Londres. E temos, obviamente, pessoas de fora, ou porque há uma competência muito específica, ou muita experiência que não conseguimos adquirir cá, ou mesmo porque já temos muita gente interessada, como se vê nas universidades também, muita gente interessada só a vir beneficiar da qualidade de vida de Portugal. E temos aí pessoas a vir de todo o mundo. Nós temos 86 nacionalidades a trabalhar no BNP em Portugal. 80% são portugueses, mas os outros 20% estão divididos em 86 nacionalidades. Portanto, é mesmo um foco de atração pela qualidade de vida e pela própria reputação que o banco tem.