“O CFO não pode ser apenas alguém que gere pelo retrovisor”

Rui Teixeira, enquanto Chief Financial Officer (CFO) da EDP, viveu os últimos anos a lidar com a extrema instabilidade que se vive nos mercados, impulsionada pela volatilidade geopolítica e não só. Em declarações ao ECO, explica que “o último ano foi particularmente exigente do ponto de vista da gestão financeira, marcado por um contexto macroeconómico e geopolítico volátil, com impactos diretos nos mercados de energia, inflação, taxas de juro e cadeias de valor globais“.

Neste contexto, admite que é “um grande desafio gerir um negócio de capital intensivo e investimentos a longo prazo, neste contexto de mudanças rápidas de sentimento no mercado de capitais”, mesmo com o perfil robusto da EDP.

E fala ainda da transformação trazida pela tecnologia, nomeadamente a inteligência artificial, assumindo que o CFO também tem de ser um agente ativo de mudança.

Rui Teixeira é um dos candidatos ao prémio CFO nos IRGAwards, iniciativa da Deloitte que anualmente distingue figuras, empresas e projetos que se distinguiram no mercado português. Está na lista de nomeados juntamente com Miguel Bragança, do BCP, Guy Pacheco, dos CTT, Ana Luísa Virginia, da Jerónimo Martins, e Maria João Carioca, da Galp. A 21 de maio decorre a gala da 38ª edição dos IRGAwards, em Lisboa.

Qual o maior desafio que enfrentou, no âmbito da sua função, no último ano?

O último ano foi particularmente exigente do ponto de vista da gestão financeira, marcado por um contexto macroeconómico e geopolítico volátil, com impactos diretos nos mercados de energia, inflação, taxas de juro e cadeias de valor globais. A primeira parte do ano foi marcada por uma elevada incerteza sobre o potencial de crescimento nos EUA, o que levou a uma enorme pressão sobre o valor de mercado do grupo EDP.

Em contrapartida, na segunda metade do ano, verificou-se uma forte recuperação face à expectativa de crescimento de data centers e do consumo de eletricidade, o que levou a EDP a apresentar uma atualização do Plano Estratégico e um investimento de 12 mil milhões de euros até 2028.

É, por isso, um grande desafio gerir um negócio de capital intensivo e investimentos a longo prazo, neste contexto de mudanças rápidas de sentimento no mercado de capitais.

O principal desafio está em gerir realidades muito distintas — regulatórias, fiscais, cambiais e operacionais — com coerência estratégica, boa alocação de capital e rigor financeiro. Acresce ainda a exposição a diferentes moedas e enquadramentos económicos.

Como se gere, na ótica financeira, a incerteza internacional e nos mercados que tem caracterizado os últimos anos?

Podemos desenvolver os melhores modelos de previsão, mas nenhum consegue capturar eventos extraordinários com impactos tão materiais a nível global como os que assistimos agora. A resposta passa por antecipação, diversificação e prudência, combinadas com uma forte capacidade de adaptação.

É essencial trabalhar com cenários alternativos, reforçar mecanismos de cobertura de risco, diversificar fontes de financiamento e manter uma estrutura de capital sólida e equilibrada. Exige também uma leitura constante dos mercados e uma articulação muito próxima com processos ágeis de decisão entre a área financeira, a gestão de risco e as áreas de negócio.

Que desafios específicos tem o seu trabalho no âmbito de um grupo multinacional?

Num grupo com uma presença global como a EDP, o principal desafio está em gerir realidades muito distintas — regulatórias, fiscais, cambiais e operacionais — com coerência estratégica, boa alocação de capital e rigor financeiro. Acresce ainda a exposição a diferentes moedas e enquadramentos económicos, o que exige uma gestão ativa do risco e uma comunicação permanente entre equipas distribuídas por vários mercados, mantendo, no entanto, uma gestão centralizada.

Com que cenário estão a trabalhar em termos de evolução das taxas de juro e das condições de financiamento? Já é possível ter visibilidade?

Atualmente, os mercados parecem sinalizar um enquadramento de manutenção das taxas em níveis elevados por mais tempo, ainda que com assimetrias entre geografias. Os bancos centrais estão sensíveis à geopolítica, evolução da inflação e espera-se um impacto na política monetária. As condições de financiamento, traduzidas no spread exigido pelos investidores, continuam muito competitivas para empresas com bom perfil de crédito como é o caso da EDP.

Nesse sentido, a estratégia tem sido manter uma gestão financeira flexível e prudente, com maturidades bem distribuídas, acesso a diferentes fontes de financiamento e foco na otimização do custo médio da dívida, nomeadamente através da utilização de pre-hedging (cobertura do risco de taxa de juro), no sentido de reduzir a exposição à volatilidade das taxas.

De facto, a 31 de março de 2026, 80% da dívida da EDP beneficia de taxa de juro fixa, permitindo assim mitigar o risco de taxa de juro. Adicionalmente, a vida média da dívida da EDP é próxima dos quatro anos, o que permite uma gestão atempada das maturidades.

O CFO não pode ser apenas alguém que gere pelo retrovisor. O seu papel, a par do CEO e da equipa executiva, é ler tendências, antecipar oportunidades e desafiar o negócio — mesmo quando a performance atual poderia justificar manter o status quo. É um papel dinamizador.

O lema dos IRGAwards deste ano é “Transformation unlocking human potential”. Que papel pode o CFO desempenhar nesta valorização dos próprios trabalhadores, no meio de uma revolução digital?

Acredito que o CFO não pode ser apenas alguém que gere pelo retrovisor. O seu papel, a par do CEO e da equipa executiva, é ler tendências, antecipar oportunidades e desafiar o negócio — mesmo quando a performance atual poderia justificar manter o status quo. É um papel dinamizador, que deve potenciar o talento e criar condições para que cada um sinta que o seu trabalho tem impacto real.

No contexto da revolução digital, isso torna-se ainda mais determinante. Não basta adotar tecnologia — é preciso promover sua integração genuína e, sobretudo, estimular nas pessoas o espírito crítico e a criatividade para transformá-los em criação de valor.

A IA e as ferramentas digitais são multiplicadores poderosos, mas o que as torna verdadeiramente transformadoras são as pessoas que as questionam e reinventam. É aí que o CFO pode fazer a diferença: não como gestor de custos de uma transformação, mas como um dos seus líderes.