“O mundo é muito mais competitivo. Fazer uma coisa só ok já não chega”

Co-fundadora de empresas de base tecnológica como a Talkdesk ou o Cleverly, Cristina Fonseca é desde há uns anos um dos rostos da Indico, firma independente de capital de risco que, a partir de Portugal, procura oportunidades de investimento e multiplicar valor em startups nacionais e não só.

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Uma das distinguidas com o prémio Rising Star na 1º edição dos Prémios ECO/Cimpor, Cristina Fonseca fala do que está a mudar no ecossistema empreendedor em Portugal, da criação de um novo fundo de 125 milhões de euros e dos desafios de desenvolvimento do país.

Num momento em que a tecnologia acelera cada vez mais, a investidora reforça que não se pode relaxar no resto, que se mantém igual ao que era há uns anos: as pessoas, o talento da equipa, a execução e a liderança, que dá direção a empresas que, por natureza, andam muito rápido.

Como é que olha para prémios que recebe, como este Rising Star dos Prémios ECO/Cimpor?

Um prémio às vezes é uma boa lembrança de que o trabalho que tu fazes importa. Eu acho que o público em geral, as pessoas têm tendência a achar que a nossa vida – de pessoas que fundaram empresas ou que estão nos fundos – é super glamorosa e distinta e na verdade o trabalho, o dia-a-dia é feito de muitas horas ao computador.

É trabalho duro. Por exemplo, nós no Índico, temos para aí umas 60 empresas no portfólio. Para ter 60 empresas no portfólio, viste 6 mil. E eu estou muito envolvida nessa parte de descobrir novas empresas e é difícil, é desgastante.

Fazes chamadas atrás de chamadas e analisas pitch decks e vais a data rooms e planos de negócio e demora tempo e implica esforço até tu encontrares algo em que tenhas convicção para investir.

E depois o trabalho de um fundo, de um investidor, é uma coisa que se vê a 10 anos, a 5 a 10 anos. E portanto eu vejo estes prémios como um reconhecimento de que o teu esforço está a contribuir para alguma coisa que tem impacto no teu país.

Com tanto estudo e tanta informação, consegue desligar?

Isso na verdade é uma ótima pergunta porque isso foi mudando ao longo dos anos.

Primeiro, eu sempre dormi bem. Muitas horas ou poucas, quando chego à cama eu desligo o cérebro, porque é a única forma que tu tens de também de te restabelecer.

Mas eu também sou uma pessoa que, quando está focada numa coisa, está genuinamente obcecada com essa coisa e, portanto, desde que acordas até que vais para a cama, aquilo fica a ser a tua vida.

Mas, se calhar, a partir do momento em que eu tive filhos, isso, de alguma forma, mudou um bocadinho. Eu sei que nem toda a gente tem a mesma abordagem a construir uma família e ter filhos, mas deliberadamente eu escolho estar com os meus filhos e dar-lhes jantar e pô-los na cama e brincar com eles e tu aí desligas o cérebro. E és obrigado a desligar porque hoje em dia ou tu escondes o telefone ou as crianças pegam-te no telefone (risos). Portanto eu acabo por ter ali uns momentos diferentes, libertadores e que depois te ajudam a pôr uma série de outras coisas em perspetiva. Mas depois os teus dias também são muito mais intensos. Nas horas em que é para trabalhar é para dar tudo.

De que forma é que os anos e a maternidade mudou a sua forma não só de estar na vida mas de olhar para os negócios? Foi nesse lado pessoal da tua organização do tempo ou foi mais que isso?

Eu acho que claramente na parte da organização do tempo uma pessoa passa a ter um melhor filtro. Tu tentas fazer trabalho de qualidade elevada, não é? Se calhar perdes menos tempo a fazer coisas que não são importantes ou são secundárias, e sobretudo à medida que a tua carreira progride. É assim, eu tenho sempre coisas atrasadas. Eu tenho sempre coisas que já deviam estar feitas, que podiam estar feitas, nas quais eu podia ter feito um melhor trabalho. Mas eu aprendi, primeiro, a fazer uma coisa de cada vez. Tu podes ter uma lista de 50, mas tu não as consegues fazer todas. Fazes uma coisa de cada vez e vives bem que as outras 49 estejam à espera.

E depois, como tu nunca vais conseguir fazer tudo e eu já aceito isso, tens que escolher bem e se tu escolheres as que são prioritárias, as que te vão otimizar para impacto, em princípio estás a mover os cavalos certos.

E na forma de olhar para os negócios, isso teve algum tipo de influência ou não?

Eu acho que não, honestamente. Mas há que ver, a Talkdesk foi em 2011 e depois o Cleverly foi em 2018 e portanto passaram muitos anos entre uma e outra e eu acho que agora já estamos noutra geração. O mundo dos negócios também tem vindo a mudar muitíssimo, portanto eu acho que há uma forma diferente de olhar para os negócios. Por exemplo, mesmo entre a Talkdesk e o Cleverly, uma das grandes diferenças é que na Talkdesk, no que toca à internet, havia espaço, não é? As pessoas não viviam overwhelmed com o mundo online. As empresas não viviam overwhelmed com SaaS solutions para tudo.

Em 2018, isso já não era a realidade. Portanto, tu para lançares uma startup no mercado já precisavas de ter muitas outras coisas: vendas, muito bom design, as coisas têm que ser pixel perfect, tu já tens que ter uma organização muito mais complexa, em muito mais vertentes. Já não sobrevives sem marketing. Na Talkdesk nós sobrevivemos uns 4 anos sem marketing. E não conseguíamos lidar com os clientes todos.

Esta coisa do “build it and they will come” hoje em dia isso não existe, nem de perto nem de longe, mas há 20 anos existia.

Mas, portanto, o que mudou, no fundo, foi o mundo em que se move?

Eu tive que ir ajustando a forma como tu olhas para uma empresa, para o potencial, para aquilo que tu valorizas num processo de análise, mas muito mais em função de como o mundo tem mudado do que por circunstâncias pessoais.

Disse algumas vezes, indo para esses tempos iniciais da Talkdesk, que a impressionou muito a diferença de ambição logo à partida entre os portugueses e os americanos. Nestes anos que já passaram, acha que a coisa está mais amenizada ou continua muito diferente?

A resposta a isso é depende. Eu acho que há portugueses que são ambiciosos por definição. Isso depende também um bocadinho do contexto das pessoas, mas a minha geração também é uma geração que já foi muito mais exposta a experiências internacionais, que viveu lá fora, que trabalhou lá fora, que trabalha para empresas multinacionais.

E, portanto, isso acaba por moldar as pessoas. Eu continuo a achar, intuitivamente, que há muito menos empresas de alta qualidade a nascer em Portugal comparado com outros mercados maiores, por muito que me custe.

Tu não vês uma segunda geração destas empresas a ser fundadas por pessoas que saíram dos unicórnios. A segunda geração de empreendedores, acho que estamos a fazer um pior trabalho do que devíamos, sobretudo empresas que atingem tipo 1, 2, 3, 4, 5 milhões de revenue rápido, que estão a fazer AI cutting edge. Há algumas coisas, mas devia ser muito mais.

O mundo também é mais competitivo, portanto é mais difícil encontrar uma ideia que faça sentido, que resolva um problema de mercado e que consiga ser diferenciadora à escala mundial.

Mas aí está a referir-se a pessoas que estão em empresas que já estão a funcionar e que vão fazer novas e, no fundo, reproduzir o ciclo.

Mas também as novas coisas que estão a surgir. O mundo também é mais competitivo, portanto é mais difícil encontrar uma ideia que faça sentido, que resolva um problema de mercado e que consiga ser diferenciadora à escala mundial. E depois eu acho que nós aqui como país se calhar falhamos um bocadinho em ser expostos a problemas realmente difíceis, diferenciadores e que vale a pena resolver.

Porque a nossa economia é, se calhar, um bocadinho menos interessante do que em países maiores, se calhar ainda tens uma componente grande de serviços e de outsourcing e, portanto, não estás exposto às Googles da vida. Não estás exposto aos problemas de escala de uma Amazon. Não tens Open IAs e Anthropics, nunca abrem escritório cá. E, portanto, o teu tecido intelectual está a trabalhar em problemas que são ok, mas se calhar não são cutting edge, que gera muito valor. E, portanto, eu acho que falta-nos um bocadinho isso. Ou seja, falta exposição a problemas difíceis que possam resultar em empresas diferenciadoras.

E como o mundo é muito, muito mais competitivo, fazer uma coisa que é ok já não chega. Resolve um problema que é um problema, ok. Mas se calhar que tem aplicabilidade em Portugal, Espanha, Itália, ou se calhar um bocadinho mais, ou se calhar és uma coisa localizada na Europa, e tradicionalmente não é isso que os investidores de capital de risco procuram.

O problema também é cultural nessa questão da ambição? A cultura ainda faz diferença neste sentido?

Eu acho que a cultura faz um bocadinho de diferença, mas depois o que é que é a cultura, não é?

A ambição é uma coisa, mas quando tu pensas, por exemplo, nos Estados Unidos, ou em países um bocadinho mais ricos, as pessoas, se calhar, conseguem fazer uma poupança considerável, sair de um trabalho, estar confortáveis com ficar um ano sem receber e atirar-se para fazer uma coisa interessante. Isso não é bem cultura. Ou seja, há tempo, há condições.

Não somos um país super rico. E, portanto para fazer boas empresas precisas de bom talento, precisas de boas ideias e resolver problemas relevantes. Tu tens bom talento, tu tens ideias relevantes e precisas de capital e o capital é não só do lado dos investidores mas também é do lado pessoal e das pessoas estarem confortáveis a tomar riscos. No grand scheme of things nem toda a gente consegue dizer “eu tenho aqui uma ideia que quero explorar, eu vou tirar um ano da minha vida, eu vou-me atirar de cabeça”.

Ou vou deixar a minha carreira segura, mas aborrecida para criar algo novo…

Pois aí é que a cultura vem, as pessoas à tua volta começaram a dizer que não devias. Mas há uma série de outros fatores.

Quando nós pensamos no que é preciso é talento, ideias. E talento não é só founder talent, não é? É talento diversificado em diversas áreas que consiga transformar um problema em execução ao melhor nível. E depois faltam benchmarks, só me ocorre a palavra em inglês. Porque quando eu olho para o lado e vejo modelos daquilo que eu acho que conseguiria fazer, fica mais fácil.

Ligado a isso, como é que compara a nossa comunidade empreendedora, agora face há uns 10, 15 anos? Mudou muito, os temas continuam a ser os mesmos?

Acho que é uma comunidade mais diversa. Porque na altura, eu acho que se nós andarmos para trás 15 anos, se calhar era meia dúzia de piratas portugueses que tiveram alguma exposição internacional e que vinham de Londres ou de Berlim ou que foram para Silicon Valley muito cedo e que fizeram estes aceleradores todos e que mas que eram outliers, de alguma forma.

Chegares a um investidor institucional e tentar explicar que estás a levantar 50 milhões para investir em empresas tecnológicas que são o futuro… eu lembro-me de reuniões em que as pessoas olhavam para nós e diziam, “vocês são malucos”.

Hoje em dia, isso já está muito mais embebido no ecossistema português. Na altura não havia fundos independentes. O Indico foi um dos primeiros fundos independentes. E ao nível do fundraising, isso foi uma aventura incrível. Chegares a um investidor institucional e tentar explicar que estás a levantar 50 milhões para investir em empresas tecnológicas que são o futuro… eu lembro-me de reuniões em que as pessoas olhavam para nós e diziam, “vocês são malucos, não faz sentido nenhum”.

E demorou-me tempo, durante dois anos era acreditar todos os dias. Portanto, acho que ainda é mais difícil levantar dinheiro para um fundo do que para uma empresa que tem métricas sólidas, porque aí os resultados falam por si. Mas o geral mudou porque tu tens mais estrangeiros, tens pessoas que já trabalharam num ambiente startup, que já não têm problema em trabalhar para uma startup, tens fundadores que vieram lá de fora, consegues contratar pessoas de vendas e de marketing, que eram áreas em que no passado não existia ninguém, não havia ninguém treinado. Eu lembro-me na altura em que não havia ninguém, havia muito poucas pessoas em Portugal que soubessem vender um produto de software. As pessoas estavam habituadas a vender serviços. Fizemos um progresso tremendo, ao nível do capital, dos fundos, de profissionalizar os investidores, de tudo isso.

Ainda há muito trabalho para fazer, mas foi uma grande diferença. Agora, acho que ainda há muitas arestas a limar. Gostava de ver mais empresas tecnológicas diferenciadoras criadas em Portugal.

Precisamos de outras políticas públicas para esta área? É esse o tema ou as condições concretas que existem não têm a ver com isso ou isso não faz diferença neste momento?

Eu acho que o tipo de mecanismos que o Estado tem que orientar é olhar para como é que funcionam os ecossistemas mais evoluídos e tentar ser enablers.

Porque o Estado nunca será um bom investidor direto. Estou a falar de capital de risco. Porque há investigação e desenvolvimento, há muitas, muitas áreas onde o Estado tem um papel muito mais importante do que no ecossistema do capital de risco.

Por exemplo, se nós olharmos para a França, se calhar há 15 anos tinha um ecossistema muito, muito diferente do que tem hoje em dia. O que é que eles fizeram? Encontraram formas de canalizar investimento privado, institucional, através de fundos de fundos para os melhores investidores privados.

O Estado nunca vai ter uma boa operação de escolher as empresas. Eles nunca vão ver a quantidade de empresas que nós vemos. O Estado nunca se vai conseguir estabelecer como o líder do venture capital, não é suposto.

Portanto, tem que haver mecanismos. O Estado nunca vai ter uma boa operação de escolher as empresas. Eles nunca vão ver a quantidade de empresas que nós vemos. O Estado nunca se vai conseguir estabelecer como o líder do venture capital, não é suposto. E depois o governo vai mudar, quando o governo muda tu tens de ter um mecanismo estável para o teu ecossistema não ser abalado

E, portanto, isto só se faz com estratégia de longo prazo, que é relativamente simples. O capital de risco devia representar uma pequena parte do investimento que nós fazemos. E, portanto, é canalizar algum dinheiro para instrumentos de players que têm track record.

Por exemplo, no nosso caso, um dos nossos investidores principais, desde o início, aliás foi o primeiro, é o Fundo Europeu de Investimento. O Fundo Europeu de Investimento decide investir num fundo ou não consoante as provas que tu deste. O teu track record. É isso.

Portanto, eu acho que o Estado deve ser um elemento ativo, mas seguir as melhores práticas de outros ecossistemas que têm ecossistemas de VC super dinâmicos que funcionam e que estão a gerar grandes, grandes empresas.

Depois há toda uma série de desafios. Na Europa, tu não tens dinheiro suficiente para mais tarde, ou seja, consegues investir nas empresas numa fase inicial, mas depois, a partir do momento em que as empresas precisam de muito mais dinheiro para escalar, isso passa a ser um problema. E isso é um problema real. Mas, em Portugal, ainda estamos numa fase muito diferente.

Gostávamos que fosse esse o nosso problema, é isso?

Gostávamos que fosse esse o nosso problema. E depois, às vezes, em Portugal, nós também temos um bocadinho o síndrome de distribuir o mal pelas aldeias. Pomos um bocadinho de dinheiro em cada balde. E depois isso às vezes também não é suficiente para criar impacto em escala.

Voltando à Talkdesk queria falar consigo como acionista, com uma posição que presumo eu valerá muito dinheiro sobretudo no momento do IPO. Isso leva-a a compreender melhor esse lado do momento de decidir um IPO, da tensão interna, por exemplo, de haver trabalhadores que obviamente querem que venha um IPO porque tem um paycheck muito grande? O facto de também ser acionista leva-a a ver de maneira diferente essas tensões normais internas?

De alguma forma, acho que sim. Mas é assim, quando uma pessoa pensa num IPO como uma forma de cash out, isso é só uma das variáveis, porque os mercados públicos e privados operam de uma maneira muito diferente, tu tens que ter isso em consideração. O tipo de empresa que tu tens que ser, sendo uma empresa privada ou pública, é também muito diferente.

O mercado está em profunda transformação. Portanto, uma empresa que era tradicionalmente de software as a service e que agora se está a tornar uma empresa de AI, é diferente.

E o próprio mercado não sabe muito bem como avaliar estas empresas, portanto há uma expectativa de valor com relação à Talkdesk que é real, mas os mercados estão voláteis e, portanto, tu tens que pensar muito bem.

Eu estou a dar a Talkdesk só como um exemplo. Se o facto de a Cristina ter também essa experiência a leva a ver de maneira diferente ou a compreender melhor quando há uma empresa na qual vocês investem, que diz o meu objetivo é go public.

Eu acho que, por exemplo, na altura da Talkdesk, sem dúvida, isso era o playbook: levantares dinheiro, cresceres e ir a IPO. Hoje em dia, já é muito diferente.

Por exemplo, na Cleverly, nós começámos, éramos um grupo pequeno de pessoas, resolvemos um problema tecnicamente complexo e depois fomos comprados. Éramos 15 pessoas. Fomos comprados por uma multinacional americana que andou literalmente atrás de nós durante algum tempo para nos comprar a empresa pela tecnologia. E isso deu-me uma experiência também um bocadinho diferente desta das aquisições, que não era uma coisa que eu pensava.

Nós nunca fizemos uma empresa para sermos vendidos. Mas aquilo fez sentido porque a coisa mais difícil é a distribuição e acesso a clientes. Quando tu tens uma empresa que tem 100 mil clientes a vir ter contigo e dizer “eu posso pegar na tua tecnologia e dar aos meus 100 mil clientes” isso é interessante e nós gerámos muito valor e hoje em dia essa empresa que nós vendemos tinha 15 pessoas hoje em dia tem 300. É um outro caso de sucesso de uma maneira muito diferente.

Hoje em dia, por exemplo, no AI, é um mundo tão competitivo que o que está a acontecer, até alguns investidores, meus amigos, estão um bocadinho até preocupados, é que tu investes numa empresa muito no início, seis meses depois a empresa está a crescer, está tudo a correr super bem, e enquanto isto no passado seria um claro caso de crescer o mais rápido que tu conseguires para cotar em bolsa, hoje em dia vem uma destas big AI companies e compra-te. Pelo talento, se calhar pela peça tecnológica que tu tens.

E, portanto, até o playbook do exit está a mudar. Porque os mercados públicos também ficaram voláteis e imprevisíveis de uma forma que os próprios investidores têm que encontrar outros mecanismos para retornar o capital.

Eu acho que tudo isto é fascinante. Outra das coisas que não era muito comum há muitos anos e agora é super comum é fusões e aquisições. Se calhar o Covid iniciou um bocadinho isto porque houve uma série de negócios que ficaram frágeis porque perderam clientes porque tiveram que pausar durante algum tempo. E isso abriu porta, oportunisticamente, a juntar duas ou às vezes mais empresas que operam no mesmo espaço e cresceres dessa forma.

Portanto, esta é outra tendência. Nós temos tido alguns exits e estamos a preparar outros e temos empresas a comprar outras empresas, para se estabelecerem líderes nos mercados em que operam, através de fusões e aquisições.

Toda esta questão do exit na verdade resume-se a: quando tu jogas o jogo do capital de risco, o fundo tem 10 anos e eu tenho que retornar os meus investimentos. Isso é o incentivo mais forte para tu ires a IPO, não é? Era o playbook. De repente, tu não consegues garantir em 10 anos que vais fazer um bom exit através de um IPO.

E, portanto, começaram-se a abrir outras possibilidades no mercado e isso é súper giro de acompanhar. Só quem está dentro dos fundos é que percebe bem as dinâmicas.

O IPO já não é esse santo graal. Fazer IPOs e exits é muito, muito importante. É necessário, é o que mantém o capital a circular. E, portanto, o exit continua a ser muito importante. Agora, foram-se criando mecanismos muito diversos para fazer isso acontecer.

Mas, portanto, o IPO deixou de ser aquele símbolo do momento definidor de um certo tipo de vitória. Ou, pelo menos, já não é o santo graal, digamos assim.

Já não é, já não é, já não é esse santo graal. Fazer IPOs e exits é muito, muito importante. É necessário, é o que mantém o capital a circular. E quando uma pessoa está a levantar um fundo, tu tens que já ter retornado dinheiro aos teus investidores, não é? Não há outra forma.

E, portanto, o exit continua a ser muito importante. Agora, foram-se criando mecanismos muito diversos para fazer isso acontecer.

As empresas que estão em bolsa e as que não estão em bolsa são empresas necessariamente diferentes e com preocupações também diferentes, nomeadamente até no contacto com o mercado e com os investidores e com a prestação da informação. Acha que os founders, em geral, têm a noção que podem ser fabulosos e criar uma grande empresa, mas podem não ser os mais indicados para liderar uma empresa cotada?

Às vezes têm, outras vezes não têm. Eu acho que isso depende das personalidades, de várias coisas. Eu acho que isso depende de muitas variáveis e é um tópico que pode ser complexo. Nós já tivemos fundadores que encontraram CEO que se tornaram o replacement deles e que ofereceram-lhes o trabalho porque disseram, “pá, encontrei esta pessoa e eu não consigo encontrar ninguém melhor para liderar a próxima fase da empresa do que eu”. E já tivemos situações em que o negócio não mexe e tu precisas de uma mudança e as pessoas nem sequer entendem e não estão a perceber.

O que é que a anda a entusiasmar hoje em dia, em geral e nas empresas? Há alguma coisa em particular que a esteja a interessar?

Eu acho que a inteligência artificial hoje em dia é o tópico. Há uma pequena fração da população que percebe, viu e que está a levar isto a sério, mas eu acho que nos próximos cinco anos o impacto vai mesmo ser considerável.

Hoje em dia estes modelos já conseguem fazer coisas que seriam impensáveis há alguns anos, e isto em termos de como é que as pessoas trabalham. Trabalho que é efetivamente manual e de baixo valor acrescentado. E nós em Portugal temos muito desse. Eu acho que isso tem que ser repensado profundamente.

E de novo, a tecnologia não é o aspeto mais difícil. As pessoas são o aspeto mais difícil. Mudar organizações, trazer as pessoas connosco na revolução, treinar pessoas, tudo isto é genuinamente difícil.

Não sente que está a haver, no mundo das empresas, um bocadinho gato por lebre de colocar no nome ou num produto a palavra AI e que se calhar aquilo lá que está por trás não é bem AI, digamos assim?

Claro, claro, claro.

Presumo que o seu radar esteja bem afinado para detetar isto

Sim, sim. Eu costumo dizer que o meu modelo está mais ou menos bem treinado, sobretudo no universo das empresas e das startups. Eu acho que há uma série de problemas novos para resolver, sem dúvida, mas mas não é porque tu de repente dizes que fazes X com AI que te tornas interessante, não é?

Da mesma forma que eram aplicações de software as a service simples, isso não traz diferenciação nenhuma mais, não é?

Tu tens efetivamente que encontrar problemas mais complexos, para conseguires fazer daquilo um negócio. E esses problemas complexos podem ser a intersecção de coisas do mundo real com o mundo online. Pensa em setores que estão um pouco digitalizados, onde tu dependes muito de processos offline e de dados. Saúde, ou interligação de muitas aplicações e de muitos sistemas. Saúde, indústria. Eu acho que quando tu ligas o mundo offline e online tens muito potencial, mas são problemas mais difíceis de resolver.

No meu mundo o que eu acho que passa a ser mais importante sobretudo em empresas um bocadinho maiores é que as pessoas conseguem individualmente andar mais rápido, certo, mas se elas andarem mais rápido na direção errada não vale de nada. Então o desafio é que tu tens de ter bons líderes a dar direção às pessoas, porque senão tu perdes competitividade muito rápido.

Também já não fazes tudo só com um LLM no teu computador. Mas até a forma como as pessoas fazem software está a mudar muito. Tu já consegues fazer muito mais. Mas de repente no meu mundo o que eu acho que passa a ser mais importante sobretudo em empresas um bocadinho maiores é as pessoas conseguem individualmente andar mais rápido, certo, mas se elas andarem mais rápido na direção errada não vale de nada. Então o desafio é que tu tens de ter bons líderes a dar direção às pessoas, porque senão tu perdes competitividade muito rápido.

Portanto, direção e liderança passa a ser ainda mais importante. Porque pronto, as pessoas podem individualmente andar mais rápido. E A direção? Para onde se quer e se está a ir?

Com tudo a mudar tão depressa, e por exemplo, esta questão da inteligência artificial nos últimos anos acelerou de uma maneira brutal, isto não lhe traz um bocadinho de insegurança? Com tanta mudança e tão rápida, será mais difícil perceber onde estará uma empresa e um mercado daqui a uns anos.

Claro. Investir, o trabalho de investir neste ambiente é muito mais difícil. E depois aí, tem de haver outras análises. O que é que quando tu olhas nos padrões dos últimos 10 anos que não mudou? A coisa mais importante são as pessoas. Tu investes numa ideia, mas mais que tudo tu investes em execução.

A melhor forma de um empreendedor captar a minha atenção é mostrar-me execução sólida e progresso e tração num negócio.

Porque pitch decks, até isso tu vais ao Claude ou ao GPT e… ele faz, não é? Portanto, vender sonhos e e ter slide decks bonitos e documentos bonitos com o plano, vale nada, o que vale é a execução.

E portanto, quando tu encontras uma equipa que está numa área interessante, que tem uma direção, alguma série de pressupostos, que está a testar e que está a mover-se o mais rápido que consegue, a execução vale muito.

Nós somos capital de risco, não é? Há muitos riscos que tu compras em muitas áreas e hoje em dia, efetivamente, o risco tecnológico é mais alto do que alguma vez foi.

E tu não podes comprometer nas outras coisas. O mercado, a equipa, a execução, a validação com clientes, nisso aí tu não podes comprometer. O risco tecnológico, vais sempre ter de comprar algum.

Onde está a Indico agora? E qual é o desafio que mais a ocupa agora?

Temos à volta de 60 empresas. Nós estamos agora a levantar o Indico VC3 que é a terceira geração de fundos da Indico, um novo fundo de 125 milhões. Nós investimos até agora em 60 empresas, temos para aí 250 milhões sob gestão que é considerável. 60 empresas, temos sete unicórnios, portanto temos um portfólio bastante interessante. Estamos a levantar o terceiro fundo, que é um fundo de 125 milhões.

E das nossas coisas mais importantes é o fundraising, agora. Já temos 40 ou 50 milhões comprometidos para começar. Mas estamos aí a fechar uns cheques grandes.

Mas é um desafio, com a vossa credibilidade e o vosso track record, ainda é um desafio?

(Risos) Claro que é. Mas isto é igual para todos os fundos. Fundraising é súper difícil. Súper, súper difícil. E isso vem do facto de nós também não termos grandes investidores institucionais em Portugal.

Vais às grandes famílias, os grandes investidores… é difícil. O nosso maior desafio agora é conseguir fechar estes investidores e conseguir angariar. Se calhar é o maior fundo de VC, um dos maiores fundos de VC. Nós temos feito Portugal, portanto este fundo é Portugal, Espanha e Itália. Nós temos conseguido estabelecer-nos como um player bastante relevante no sul da Europa, portanto esse é um bocadinho o objetivo do fundo.

Mas sim, estamos ativamente em fundraising e esperamos, entre agora e o final do ano, ativar este novo fundo, onde o target é 125 milhões. E vamos começar a investir depois do verão, se tudo correr bem.

Numa entrevista recente, a Cristina fala de uma formação e um percurso muito marcados pela curiosidade como característica. Continua a olhar para o mundo com curiosidade ou com os anos acaba por tornar-se mais concreta mais focada, mais pragmática se calhar?

É um bocadinho um mix. Eu acho que é difícil tu voltares a ter 20 anos e seres curioso e naif, não é? Porque aí tu também acreditas que podes fazer uma série de coisas que se calhar são difíceis e quanto mais tu sabes melhor tu vês as barreiras que tens à tua frente.

Mas eu ainda sou uma pessoa extremamente curiosa, muito positiva, eu acho que isso ajuda, veres o lado positivo das coisas.

E tem que ser mesmo assim, não é? Porque para o trabalho que tu fazes, que é ajudar as pessoas a construir os sonhos delas, de começar com uma folha em branco e fazer uma grande empresa, isso acontece e é uma arte e é uma coisa fascinante de se ver e nós temos muitas empresas nesse caminho. Tu tens que genuinamente acreditar que isto é possível.

Eu, ontem, por acaso, fiz uma chamada com uma startup, em que um dos fundadores era CEO de uma das grandes empresas do país há uns anos, uma pessoa super-experiente. E ele disse-me “Pá, nunca pensei que fosse tão difícil fazer uma startup”.

Portanto, é um modo de operar muito diferente. E tu tens que acreditar naquilo todos os dias. E não é só acreditar, tens que validar, tens que estar confortável com falhar, corrigir. Eu acho que das coisas que eu fiz melhor nas startups é estar ok com corrigir erros. Ser honesto contigo próprio. E aquilo passa. Há pessoas que não fazem isso bem. Mas é um hábito.

Acho que o turismo é interessante, mas tem um teto e é muito serviços e não massa cinzenta. A tecnologia é um ótimo exemplo. Através da tecnologia consegues criar muito valor

Escolheu voltar a Portugal, fazer a vida sobretudo por cá. Como é que olha para o nosso momento enquanto país, enquanto economia? É algo que faz diferença relevante para o seu negócio?

Claro que faz, não é? Eu acho que o contexto em que tu te moves acaba por ter muita influência depois, tanto na tua vida como no teu trabalho.

Eu continuo a dizer que a maior oportunidade de Portugal é tornar-se competitivo em alguns setores em que nós não somos.

Acho que o turismo é interessante, mas tem um teto e é muito serviços e não massa cinzenta. A tecnologia é um ótimo exemplo. Através da tecnologia consegues criar muito valor e consegues, de repente, exportar a uma escala global que não existe noutros setores.

Nós não somos muito bons em marcas, portanto eu acho que valorizar o nosso conhecimento e a nossa arte e pensar em diferenciar-nos em alguns setores é o caminho. Agora isto tem que ser com um plano de longo prazo e nós não somos muito bons a fazer isso. E portanto acho que há aqui muita oportunidade.

Achas que o ponto é uma questão de estratégia e manter-se fiel a ela?

Sim, sim. Acho que é uma visão um bocadinho mais de longo prazo de aposta em setores estratégicos, de valorizar áreas onde nós nos podemos diferenciar e de nos distanciarmos dos serviços e de apostarmos em algumas coisas que estejam ligadas a propriedade intelectual e valor acrescentado, sendo a tecnologia o melhor exemplo que há.