“Os leitores vêm pela credibilidade, as marcas vêm pelos leitores. Este puzzle depende do bom jornalismo”

“Nós, meios de comunicação social, precisamos de leitores e os leitores é que nos trazem as marcas. Os leitores vêm ter connosco por causa da nossa credibilidade, se não tivermos, não vêm ter connosco. As marcas vêm ter connosco porque nós temos leitores. Este puzzle depende sempre de uma coisa: temos que fazer bom jornalismo. É condição essencial”. A frase é de António Costa, diretor do ECO, e no essencial resume o espírito subjacente ao projeto que, juntamente com Paulo Padrão, diretor-geral, lançou em outubro de 2016, com o apoio de um conjunto de acionistas. Dez anos depois, a Swipe News, a empresa dona do ECO, tem mais 10 títulos — entre eles o +M –, e cerca de 40 pessoas, três quartos das quais jornalistas.

“Diria que nos primeiros cinco anos andámos a tentar encontrar um caminho e uma solução para o projeto como um todo“, diz Paulo Padrão, olhando para os últimos 10 anos. A divisão não é só cronológica. “Nos últimos quatro, a receita cresceu sustentadamente acima de 20%. Apesar de a base ser baixa, nomeadamente comparado com outros publishers, é significativo face a um mercado que não terá crescido nem metade disso, em termos médios”, concretiza.

Em 2025, e pela primeira vez, os resultados foram positivos. “Estamos ainda nessa fase inicial de consolidação e de reforçar esse equilíbrio, mas a verdade é que o atingimos e isso era um objetivo inicial dos dois”, acrescenta Paulo Padrão.

Demorou demasiado tempo, considera o gestor, mas “apesar de tudo, esse tempo deu-nos a consistência para chegarmos ao momento em que estamos neste décimo aniversário”, aponta António Costa. “O mais positivo, ao fim destes 10 anos, é que se criou uma cultura de empresa, até diria uma cultura de jornalismo“, diz em jeito de balanço.

Os 10 anos de ECO, que dão o mote para a entrevista, vão ser assinalados com várias iniciativas, entre elas a “CEO Roundtable”, na qual também participa o ministro das Finanças (6 de maio), um “Masterclass de Literacia Mediática” (18 de maio), o “Festival ECO” (27 de maio, no CCB), o Palco Z (9 de julho) e o projeto “Um País, Várias Capitais”, que percorrerá vários municípios. “Investimos bastante tempo em desenhar e em pensar algo que fosse original“, comenta Paulo Padrão.

Pode assistir à entrevista completa aqui:

O que foi mais determinante, ao longo desta década, para a Swipe News e o ECO serem o que são hoje?

Paulo Padrão (PP): Uma década é sempre um período de tempo relevante, um período de tempo que define, se quisermos, uma fase, ou uma primeira fase, neste caso. E a pergunta é difícil, muitas coisas aconteceram durante estes 10 anos. Muitas situações, muita evolução, muitos aspetos positivos, outros menos positivos.

Estamos ainda nessa fase inicial de consolidação e de reforçar esse equilíbrio [empresarial], mas a verdade é que o atingimos e isso era um objetivo inicial.

Um positivo e um negativo, que destaque.

Diria que nos primeiros cinco anos andámos a tentar encontrar um caminho e uma solução para o projeto como um todo.

Isso talvez tenha sido menos positivo. Apesar de ser natural do ponto de vista de gestão, do ponto de vista de um projeto que nasce de raiz, foi tempo em que houve, se quisermos, algum consumo de recursos e em que andámos a testar soluções e a procurar o caminho mais certo, que fazia sentido para o mercado e para nós. Em vez de cinco anos, preferiria que tivesse sido sido bem menos.

O aspeto mais positivo é a a conjugação do nosso status quo atual, que é um grupo editorial com dez títulos, que servem um conjunto de áreas específicas e especializadas de forma qualificada, do ponto de vista editorial, mas que também, do ponto de vista empresarial, conseguiu encontrar um nível de equilíbrio, um nível de autonomia. Obviamente que essa autonomia e esse equilíbrio precisa de ser consolidado. Estamos ainda nessa fase inicial de consolidação e de reforçar esse equilíbrio, mas a verdade é que o atingimos e isso era um objetivo inicial dos dois.

Em entrevista ao M&P, na altura em que assumiram a edição da Advocatus, Paulo Padrão dizia-me que o objetivo era a construção de grupo de informação económica. É onde estamos hoje?

António Costa (AC): Acho que sim. Estava a pensar nos aspetos positivos e negativos. Acho que o mais positivo, ao fim destes 10 anos, é que se criou uma cultura de empresa, até diria uma cultura de jornalismo. Essa cultura jornalística e cultura de empresa é o aspeto mais importante ao fim de 10 anos, acho que está cristalizada. Já entrou muita gente, já saiu muita gente. Se a memória não nos falha, temos quatro pessoas fundadoras, na equipa editorial.

No total, são cerca de 30 jornalistas.

Pouco mais de 30 pessoas, das quais quatro ou cinco no Porto. Houve uma rotação, que era expectável, tendo em conta o nascimento de uma marca nova. Apesar dessa rotação, criou-se essa identidade e essa marca, interna e externamente, da forma como nos veem.

O aspeto mais negativo… No dia-a-dia há sempre coisas difíceis, mas o mais difícil foi a afirmação da marca. Nós pensávamos que poderia ser mais rápida e demorou mais tempo do que gostaríamos. Mas, apesar de tudo isso, também serviu para dar essa consistência.

Não há milagres, a empresa, como um todo, é mais sustentável se o que se fizer do ponto de vista editorial for melhor ou pior, uma coisa condiciona a outra.

E foi mais difícil em termos da relevância da marca, da informação, ou da sustentabilidade da empresa?

Uma coisa anda agarrada à outra. Mas o caminho de sustentabilidade económica e financeira foi sempre muito consistente e foi sempre em evolução. A afirmação da marca, do ponto de vista editorial, foi mais difícil, embora, como é evidente, a sustentabilidade económica e financeira dependa da qualidade do produto que se faça. Não há milagres, a empresa, como um todo, é mais sustentável se o que se fizer do ponto de vista editorial for melhor ou pior, uma coisa condiciona a outra.

Apesar de tudo, esse tempo deu-nos a consistência para chegarmos ao momento em que estamos neste décimo aniversário.

PP: Portanto, discordamos.

Há um Tratado de Tordesilhas efetivo e relativo que funciona muito bem, que obedece a um respeito e uma consideração mútua, a cada um na sua área. Parece que estou a dizer algo relativamente óbvio, mas depois, na prática, é preciso que funcione.

A empresa tem a particularidade de ter sido fundada por um jornalista, que tem a importância da notícia muito presente, e por um gestor, com uma larga experiência em comunicação e marketing — que reuniram um conjunto de acionistas para lançar o ECO. Como gerem as tensões entre o lado editorial ou comercial?

PP: O que resultou desde muito cedo é que há uma elevada complementaridade de competências e isso facilita muitas coisas. Não só porque as competências jogam sinergicamente umas com as outras, quando se passa para o plano da ação e da execução, como também depois na própria atuação.

Há um Tratado de Tordesilhas efetivo e relativo que funciona muito bem, que obedece a um respeito e uma consideração mútua, a cada um na sua área. Parece que estou a dizer algo relativamente óbvio, mas depois, na prática, é preciso que funcione.

O aspeto de sermos dois perfis relativamente diferentes, até em termos de personalidade, foi se calhar a parte mais fácil disto tudo.

AC: Mas facilitou tudo o resto. Isto é, levamos mesmo a sério a função de cada um e a responsabilidade de cada um nestas áreas, gestão e editorial.

E é difícil. Não porque seja difícil nós cumprirmos isso, mas porque a pressão do dia-a-dia para que a empresa resulte, do ponto de vista económico e financeiro, e ganhe a sua consistência e a sua independência financeira — que é a melhor garantia de independência editorial–, leva muitas vezes — olhamos para o mercado e sabemos ler, vemos isso como mais visibilidade do que provavelmente gostaríamos — a uma tensão e um choque nessas dimensões.

Aqui tivemos sempre o discernimento de perceber que Isto é um jornal, tem que fazer notícias, temos que vender notícias, no sentido mais político do termo, e o trabalho da área comercial, nas suas várias dimensões, depende da qualidade que têm, e têm muita, mas também da qualidade do que nós, jornalistas, fazemos.

E tendo isto presente, sabemos o que temos que fazer para atingir esse objetivo. É evidente que, como o Paulo dizia há pouco, demorou mais tempo que o que gostaríamos. Teria sido tudo muito mais fácil se fosse mais rápido. De facto, este tempo, que demorou mais que o que deveria ter demorado, e exigiu muito esforço de toda a equipa, também nos deu esta consistência para chegarmos aqui com uma visão clara dos passos, do que fizemos, do que fizemos bem e do que fizemos mal, dos erros que cometemos, das coisas que fomos fazendo e que fomos criando, das opções que fomos tomando em cada momento.

Esse tempo que foi doloroso, desde logo para os acionistas, que foram apoiando, durante estes anos, o crescimento da empresa, foi talvez também necessário para chegarmos aqui com esta posição.

PP: Não somos uma ilha isolada, integramos um setor que sofre bastantes contingências e tem algumas dificuldades razoavelmente estruturais e muito marcadamente conjunturais. Ohando de uma forma mais geral, não olhando só para nós, a questão foi um bocado essa. Foi conseguir prevalecer e alcançar um conjunto de objetivos –e esta questão do objetivo da autonomia operacional, da rentabilidade operacional e da tesouraria eram aspetos cruciais desde o princípio.

Foi atingido, pela primeira vez, em 2025.

Em termos de resultado operacional recorrente, já o atingimos em 2024. No entanto, houve uma série de reclassificações que alteraram o valor final. Formalmente, 2025 será o primeiro ano de EBITDA positivo, e resultado líquido positivo.

Desde o princípio que fixámos como objetivo que não iríamos integrar uma espécie de cultura, mais ou menos endémica, que existe no setor da comunicação social português, de “vamos começar um projeto, vamos arranjar as acionistas para esse projeto, vamos querer que esses acionistas sejam resilientes, vamos entregar o melhor valor possível, mas tivemos que perder dinheiro durante 30 anos, perderemos 30 anos”. E os 30 anos não são piada a nenhum órgão de comunicação social em especial, mas poderia aplicar-se.

Sempre tivemos isso como objetivo, lutar com todas as nossas competências, dando o nosso melhor, não perdendo nunca de vista que não queremos ser cronicamente deficitários.

Isto também nos colocou uma pressão e uma exigência adicional. A tal exigência de ir mudando, de ir adaptando, de ir sendo flexível e dinâmico.

Mas sempre a crescer, em números de títulos e pessoas.

Sempre a crescer. Esta nossa convicção, este nosso objetivo muito concreto e sempre presente, também ajudou a que os acionistas tivessem essa resiliência de nos apoiar. Sem eles, de facto, não teríamos conseguido chegar aqui.

Conseguimos percorrer 10 anos com uma política de zero dívida à Segurança Social, zero cêntimos de dívida à Autoridade Tributária, sem um dia de atraso nas responsabilidades com os colaboradores, por causa dos acionistas, mas também porque esse é o nosso espírito de missão. Se tivéssemos a meio do caminho percebido que isso não era viável nunca, teríamos provavelmente dado por encerrado o projeto.

AC: Teríamos mesmo.

Mas há margem de crescimento?

Nos últimos cinco anos assistimos a uma aceleração, daí de ter falado dos primeiros cinco e dos segundos cinco. Nos últimos quatro, a receita cresceu sustentadamente acima de 20%.

Apesar de a base ser baixa, nomeadamente comparado com outros publishers, é significativo face a um mercado que não terá crescido nem metade disso, em termos médios.

A publicidade, aquilo que se chama display, representa pouco mais de 10% da nossa receita total, e a receita que decorre das agências de meios também não é mais do que 10%. Portanto, 80% da nossa receita é assente em projetos especiais.

Como se dividem as receitas aqui no universo ECO?

A esse nível, somos um órgão de comunicação razoavelmente atípico. A publicidade, aquilo que se chama display, representa pouco mais de 10% da nossa receita total. Por outro lado, a receita que decorre das agências de meios também não é mais do que 10%.

Portanto, 90% da nossa receita é assente em projetos especiais, em desenvolvimento de parcerias, na criação de conteúdos, branded desenvolvido à medida dos parceiros e dos clientes.

Temos uma agenda anual de eventos que servem a um conjunto de necessidades editoriais e de cobertura temática a que os nossos parceiros acham interessante juntar-se.

Quantos eventos foram feitos no último ano?

AC: Mais de 120. Obviamente com dimensões diferentes. Estamos aqui neste Estúdio ECO, que é uma parte muito importante da nossa atividade editorial. Quando mudámos de redação pensamos precisamente em ter um espaço como este, precisamente para podermos ter uma redação e um auditório, que chamamos de Estúdio, onde vêm pessoas para partilharem connosco conhecimento. Entre os que são feitos aqui e os que são feitos fora, por nossa iniciativa, e aqueles para os quais nos desafiam, e que são de terceiras entidades, mais de 120. É um ritmo alucinante.

Mas gostava de trazer aqui um aspeto que acho que é importante. O Paulo dizia que é uma estrutura de receita atípica, de facto é, mas que se conjuga com um aspeto muito importante.

Este modelo que encontramos, assente no jornalismo, que vou chamar tradicional, feito no modelo que é feito pela concorrência e por nós — os jornalistas fazem o trabalho, investigam, telefonam, pedem entrevistas, fazem entrevistas –, mas depois com uma dimensão que eu tenho chamado de live journalism, são momentos em que temos a oportunidade de questionar, de discutir, analisar, promover a discussão e noticiar, de uma forma que não teríamos se não tivéssemos este modelo.

Este modelo permitiu-nos começar com uma redação de cerca de 20 pessoas, e 25 ou 27 pessoas na empresa como um todo, e hoje temos cerca de 40 pessoas na empresa, com muito mais jornalistas.

Ou seja, conteúdo exclusivo.

Conteúdo exclusivo, acesso a decisores, tendo, obviamente, em conta qual é o nosso posicionamento. Somos um jornal de economia e negócios, de política, de políticas e de políticas públicas.

Temos a oportunidade, com este modelo, que tem uma virtude, obviamente, económica, e que nos permite, e nos permitiu ao longo destes anos, não só aumentar os títulos, mas aumentar o número de jornalistas.

Obviamente temos dificuldades, como todos os outros, diferentes numas coisas, iguais noutras. Não gosto nada desta postura dos jornalistas, e ouve-se mais infelizmente a parte dos jornalistas, de quase de subvalorização e de desvalorização do seu próprio trabalho e das condições em que faz o seu trabalho.

Elas são difíceis em todo lado e cada um terá as suas dificuldades. Mas acreditamos muito que isto tem, como dizia o Paulo, um valor económico. Acreditamos neste modelo e na garantia que se faz jornalismo e, ao mesmo tempo, paga-se. Paga-se e faz jornalismo, e uma coisa está, obviamente, indexada à outra.

E este modelo permitiu-nos começar com uma redação de cerca de 20 pessoas, e 25 ou 27 pessoas na empresa como um todo, e hoje temos cerca de 40 pessoas na empresa, com muito mais jornalistas.

Nunca despedimos ninguém, contratamos sempre. Mesmo quando apostamos num ou noutro projeto que consideramos que, avaliado, não tem os resultados que gostaríamos, não foi por causa disso que as pessoas que vieram trabalhar nesses projetos foram embora, pelo contrário. Ficaram cá, cresceram connosco, ajudaram-nos a criar outros projetos, outras iniciativas.

O que não quer dizer que isto tenha sido fácil. Não quero desvalorizar as dificuldades que tivemos e o esforço, o nosso, de todos os trabalhadores, também dos acionistas.

Mas a verdade é que apostamos num modelo que nos permite fazer melhor o jornalismo, que nos permite ser meio relevante, o ECO e as marcas — nomeadamente a +M — que hoje é uma marca indiscutível na área do marketing, da publicidade e dos media — e, ao mesmo tempo, permitir criar um modelo de negócio que pague essa independência. É isso que tem sido a virtude, e que, obviamente, queremos aprofundar nos próximos anos.

O que é que está em crise? É o jornalismo ou o modelo de negócio do jornalismo, das empresas de media?

PP: Não vou ter a pretensão de me afirmar um especialista ou alguém com autoridade especial para se pronunciar sobre isso. Mas, tenho uma opinião relativamente assertiva em relação a esse tema. Acho que houve um problema grave de gestão dos órgãos de comunicação social.

Na maior parte dos casos em que vimos situações que acabaram mal, ou que se tornaram situações cronicamente negativas, para as estruturas e para os títulos, verificámos que houve uma condição errática, ou errada, ou as duas coisas combinadas, do lado da gestão.

Houve a incapacidade para tomar decisões difíceis, houve a incapacidade para reestruturar, houve a incapacidade para, em alguns casos, encolher. Enfim, para tomar decisões que julgo que na generalidade dos outros setores de atividade se tomam e que permitem salvar operações, que permitem recuperar operações para uma vida numa nova fase, e que no caso dos media raramente aconteceu, se é que alguma vez aconteceu.

[Também nos media] A gestão da empresa tem que saber corresponder à dramaticidade da situação em que se encontra. E, em muitos casos, para não dizer em quase todos, em que as situações foram dramáticas ou foram graves, não vi uma resposta à altura por parte dos gestores.

No caso dos media também acontece muito cortar custos — e cortar custos normalmente é cortar pessoas, jornalistas — e depois, pegando na ideia do António [Costa] de que o jornalismo é o mais importante, cada vez se faz pior o jornalismo, ou pelo menos não se faz melhor, porque os meios começam a escassear.

A verdade é que quando não há receitas, os custos têm que ser ajustados. Não tenho uma opinião tão formada, como provavelmente o António, sobre o que são dimensões ideais de redações. O que eu sei é que a gestão da empresa tem que saber corresponder à dramaticidade da situação em que se encontra. E, em muitos casos, para não dizer em quase todos, em que as situações foram dramáticas ou foram graves, não vi uma resposta à altura por parte dos gestores.

Acho que isso também induziu, de alguma maneira, alguns dos resultados. Havia situações em que, provavelmente, o resultado teria que ser aquele inevitavelmente, fruto das circunstâncias, fruto da história, fruto do contexto. Mas a incapacidade da gestão para enveredar por soluções e caminhos efetivamente diferentes, e ajustados ao que era necessário, não funcionou.

Quando, como em qualquer outra atividade, nós temos que saber a quem nos dirigimos, onde estão os nossos leitores, que papel queremos desempenhar, a que é que respondemos, a que necessidade de mercado é que respondemos.

AC: Acho que o Paulo [Padrão] tem muita razão, mas acrescento outro ponto, que até é anterior a este momento de decisão, que é quando as coisas são difíceis e o que é preciso fazer.

Quando as coisas estão em desenvolvimento, e isso é o problema da gestão mas também das direções, mais até do que dos redatores, das equipas editoriais, é que os meios, tantas vezes, tentam ser tudo e fazer tudo e responder a todos os mercados.

Como em qualquer outra atividade, nós temos que saber a quem nos dirigimos, onde estão os nossos leitores, que papel queremos desempenhar, a que é que respondemos, a que necessidade de mercado é que respondemos. Nós podemos ter a melhor ideia do mundo, mas se os leitores não a quiserem, ela é ótima para nós, não é ótima para o mercado.

Acho que é uma preocupação que temos, obviamente também é de experiência feita. As marcas são um bom exemplo. A Advocatus foi a primeira, o Eco Avenida, sobre a indústria do luxo, foi a última. Nas 10 marcas, o que tentamos é não perder o foco, elas foram criadas com objetivo, existem para responder a este objetivo, para responder a esta necessidade destes eleitores, desta comunidade. E o ECO, por maioria de razão, como um todo.

A nossa preocupação como empresa, eu acho que isso deve ser anterior ao momento de decisão de tomar medidas difíceis, quando elas se exigem, se tornam necessárias, é que nunca percamos de vista o que estamos a fazer. Existimos para quê? Respondemos a que leitores? Se isso for claro, é mais fácil fazer melhor na área editorial, que é condição essencial para que a área comercial possa [fazer melhor].

As áreas comerciais não vendem o que não existe, só vendem o que existe. E se o que existe é mau, dificilmente uma área comercial pode resultar bem.

Não podemos passar a vida, os jornalistas, a dizer que é uma empresa jornalística e depois achar que os resultados não resultam do resultado do trabalho jornalístico. Quando corre bem, obviamente porque o trabalho jornalístico terá justificado isso, mas quando corre mal, também. Porque se calhar o trabalho jornalístico não é o melhor.

O salto que nos dá a inteligência artificial é tão grande, as condições e as possibilidades que nos abre de fazermos melhor jornalismo, de servirmos melhor os nossos leitores, é tão brutal, que o que temos que fazer é acelerar esta transformação.

Pensar o jornalismo como um negócio não é muito frequente entre os jornalistas.

Não é nada frequente, mas isso é condição para se fazer bom jornalismo. Aliás, já tivemos neste estúdio uma discussão sobre jornalismo, em que trouxemos anunciantes, trouxemos jornalistas, trouxemos parceiros tecnológicos, agências e gestores de media. O que vemos na nossa profissão é que muitas vezes esta discussão se faz de forma fechada, de jornalistas para jornalistas, lamentando-se do estado do jornalismo. Isso, eu acho que ajuda pouco.

Vamos falar de desafios e também do impacto da inteligência artificial nos media. Como se lida com esta nova realidade?

AC: Estou muito entusiasmado com tudo o que tem a ver com a inteligência artificial, como sabem os que trabalham comigo. Acho que temos e devemos fazer esse percurso o mais rapidamente possível, obviamente cumprindo todas as regras éticas e ideológicas que a profissão tem e que tem que cumprir.

Quando olho para jornais internacionais, ou para uma agência como a Bloomberg, que já tem 40, 50% das suas notícias produzidas por inteligência artificial, isso não os levou a diminuir o número de jornalistas, levou-os a fazer melhor jornalismo. Porque têm acesso a mais informação, fazem de forma mais rápida, com mais consistência, e libertam o jornalista para outro tipo de trabalhos.

Esse é o desafio que temos. A forma como o integramos é que é difícil. Como em tudo, as equipas têm pessoas mais disponíveis, outras menos disponíveis, umas mais bem preparadas, outras menos bem preparadas, e esse processo tem que correr em conjunto. Não pode ser feito às fatias, sob pena de se criarem várias redações, no caso, dentro da mesma redação.

Agora, já a vejo a inteligência artificial muito mais do que como uma ferramenta. Acho que é mesmo uma infraestrutura. Hoje ninguém pensaria em fazer notícias sem ter um computador, sem terem acesso à internet. O salto que nos dá a inteligência artificial é tão grande, as condições e as possibilidades que nos abre de fazermos melhor jornalismo, de servirmos melhor os nossos leitores, é tão brutal, que eu acho que o que temos que fazer é acelerar esta transformação.

O que é que é preciso? Capital para investir nestas áreas, formação às equipas — para que se possa utilizar a inteligência artificial, seja para sermos mais produtivos, seja para sermos diferenciadores junto dos leitores, seja para sermos inovadores nestas várias dimensões. A formação é essencial.

A nossa ambição é que o ECO se torne, de facto, do ponto de vista editorial, um utilizador, intensivo da inteligência artificial, para nos ajudar a fazer melhor jornalismo.

Há aqui uma revolução razoavelmente silenciosa, que ainda ninguém percebe bem qual é o tamanho da montanha, mas pressente-se que há algo em formação. Pode ser uma tempestade, como pode ser um mar aberto, pleno de oportunidades.

E na parte comercial?

PP: Temos que integrar rapidamente uma realidade que também está a evoluir. A inteligência artificial está cada vez mais integrada nas operações, nos processos, na forma de se relacionarem com o mercado, dos clientes, dos parceiros. Temos que acompanhar, tentar antecipar o que for possível, ser parte desse processo, se possível — não é garantido que seja possível — tentar ocupar um espaço nesse processo. Acho que estamos a virar uma esquina, no que diz respeito ao que as empresas, as marcas, querem, podem e desejarão fazer no futuro em termos de comunicação.

Há aqui uma revolução razoavelmente silenciosa, que ainda ninguém percebe bem qual é o tamanho da montanha, mas pressente-se que há algo em formação. Pode ser uma tempestade, como pode ser um mar aberto, pleno de oportunidades. Estou a ser um bocado poético, mas é porque não consigo dizer nada mais concreto.

Nós, meios de comunicação social, precisamos de leitores e os leitores é que nos trazem as marcas. Os leitores vêm ter connosco por causa da nossa credibilidade, se não tivermos, não vêm ter connosco. As marcas vêm ter connosco porque nós temos leitores. Este puzzle depende sempre de uma coisa: temos que fazer bom jornalismo.

Os media tradicionais, no sentido de os media que entregam jornalismo, vão continuar a ser úteis para as marcas?

O sistema ligado à inteligência artificial, aplicado ao marketing, às operações das empresas, se quisermos, não resolve o problema — pelo menos com a informação que temos –, do canal de informação, de comunicação com o público em geral ou com os públicos segmentados.

Não resolve esse problema, porque na base da informação que a inteligência artificial consegue entregar a esse nível está exatamente a informação gerada por entidades como os publishers.

Nós estamos na origem desse output no que diz respeito às plataformas IA, e input no que diz respeito ao mercado, ao público em geral. O que não podemos perder é o controlo da importância desse elemento.

Por outro lado, temos que nos questionar, e estamos a desenvolver esse trabalho, sobre porque é que uma marca precisa de nós para fazer um conteúdo patrocinado, ou porque é que uma marca precisa de nós para fazer um evento mais customizado, mais desenvolvido de uma forma mais especial, em função das suas necessidades de comunicação, e em que medida é que a necessidade em relação a nós, em relação àquilo que podemos aportar, está em transformação ou não.

A verdade é que se houver um desinvestimento no jornalismo, teremos menos leitores. Não é razoável esperar que se corte na capacidade de fazer jornalismo e se tenha mais leitores. Bem, se fosse assim, então tínhamos o negócio da China.

Consegue responder? Em que medida é que uma marca precisa dos media?

Os publishers, os meios, são sempre uma certificação de credibilidade. Esperemos que continuem a ser uma certificação de credibilidade, uma tangibilização da veracidade das situações, das coisas, dos elementos que são comunicados através deles, da atualidade, da realidade. Essa validação não vai ser resolvida por nenhum automatismo, nem por nenhuma máquina.

AC: Acho que esse é um aspeto central. As marcas, de facto, precisam de estar próximas das pessoas. Pode-se dizer que também estão com as redes sociais, mas não da mesma forma que estão com o meio local. Precisamente pelo que o Paulo [Padrão] dizia, pela credibilidade. E, por isso é que é tão importante fazer bom jornalismo, que bom jornalismo dá essa credibilidade de chegar às pessoas de uma forma que é obviamente diferente de chegar com um post no Facebook ou com um post numa qualquer plataforma.

Depois, porque se as marcas ficam nas mãos das grandes tecnológicas, deixam de decidir o que quer que seja. No limite, se quiséssemos ver isto de uma forma mais perversa, se o ecossistema local de media, que inclui os meios de comunicação social, mas também os anunciantes e as agências, desmoronasse, é provável que os meios de comunicação social fossem os primeiros a cair. Mas não seríamos os únicos a cair. Seríamos os primeiros, provavelmente, mas atrás de nós viriam as marcas, desde logo as locais, que ficariam muito dependentes das plataformas internacionais, para as quais valem 0,001% da sua receita e da sua influência. E a seguir as agências de meios que, felizmente para nós, têm pouco impacto, porque também temos o nosso modelo de negócio, mas que são um ator muito relevante no setor dos media e, localmente deixaria de fazer sentido existir, porque passaria tudo a ser decidido ou em Londres, Nova Iorque ou Pequim, nas grandes capitais.

Nós, meios de comunicação social, precisamos de leitores e os leitores é que nos trazem as marcas. Os leitores vêm ter connosco por causa da nossa credibilidade, se não tivermos, não vêm ter connosco. As marcas vêm ter connosco porque nós temos leitores. Este puzzle depende sempre de uma coisa: temos que fazer bom jornalismo. É condição essencial.

O Paulo falava há pouco do momento de decisão difícil que é cortar. Se as receitas não têm expectativa de crescer e só têm expectativa de cair, é evidente que a gestão de uma empresa tem que tomar decisões difíceis. Espera-se que tomem, que se tomem decisões difíceis, mas que não ponham em causa o essencial para que se possa fazer uma recuperação. Cada caso é um caso, e há muitas explicações para cada um dos casos, de empresas jornalísticas em particular.

Mas a verdade é que se houver um desinvestimento no jornalismo, teremos menos leitores. Não é razoável esperar que se corte na capacidade de fazer jornalismo e se tenha mais leitores. Bem, se fosse assim, então tínhamos o negócio da China.

Nós, comunicação social, somos um negócio que tem um valor social muito elevado– eu diria ainda tem — e um valor económico relativamente baixo. As armas têm um valor social baixo e têm um valor económico muito elevado, nós estamos no extremo oposto. Mas é preciso garantir que esse valor social não se perde.

Se se perde, não resta nada.

Se esse valor social se perde, o pouco valor económico que temos vai desaparecer. Mas também digo uma coisa, quando num mercado como ao português, os italianos da MFE entram em Portugal, quando a Bauer entra em Portugal, quando os suíços compram A Bola, quando há um grupo de jornalistas com investidores como Cristiano Ronaldo que compram a agora Medialivre, quando o Observador é lançado, quando o ECO é lançado, e quando há acionistas a comprar a TVI/Media Capital– isto na última década –, é porque o setor tem algum valor económico.

Podemos não estar a fazer bem, ou ainda bem, ou todos bem. Mas não é crível que todos tenham entrado neste negócio porque gostam de aparecer nas fotografias.

Pode assistir à entrevista na íntegra, com estes e outros temas temas, aqui: