“Portugal precisa de alternativas ao petróleo e ao gás”

Rodrigo Almeida Dias entrou na Eversheds Sutherland em 1997, é sócio desde 2006 e administrador e managing partner desde 2015. Co-coordena os Departamentos de Direito Comercial, Societário e M&A e de Direito Imobiliário. A sua atividade cobre uma multiplicidade de setores, incluindo Energia, Financeiro, Industrial, Imobiliário e TMT. Como mercado de nicho, dedica-se ainda ao Direito da Arte.

A integração entre a FCB e a Eversheds Sutherland, concretizada em 2021, foi precedida por uma parceria de mais de dez anos que permitiu testar, de forma gradual e consistente, a compatibilidade cultural e o alinhamento estratégico entre as duas organizações. A Advocatus entrevistou o atual managing partner, Rodrigo Almeida Dias, que fez um balanço destes cinco anos.

Que aprendizagens foram retiradas da parceria de mais de dez anos entre FCB e Eversheds Sutherland que facilitaram a integração em 2021?

A parceria de mais de uma década permitiu-nos testar, na prática, a compatibilidade cultural e o alinhamento estratégico. Começámos por referenciação de clientes e depois o resto surgiu naturalmente. Só que este resto é um “enorme resto”, que envolve integração de equipas em operações transfronteiriças, partilha de know-how e recursos, etc. Como tal, quando a integração avançou, em 2021, já existia um histórico de colaboração muito sólido e uma visão partilhada de crescimento sustentável.

Como vê a evolução do mercado jurídico em Portugal face à crescente internacionalização das sociedades de advogados?

Já há muitos anos que temos em Portugal um mercado reconhecidamente maduro mas é um mercado que tem, de facto, vindo a tornar-se progressivamente mais internacionalizado, acompanhando a própria evolução da economia portuguesa e, em certa medida, a globalização.

Hoje, muitos clientes procuram equipas com capacidade de resposta coordenada em várias jurisdições e, como tal, a dimensão internacional deixou de ser um fator diferenciador e passou a ser, em muitos segmentos, uma condição necessária.

O advogado deixou de ser apenas um técnico reativo. Hoje tem, de facto, de ser um parceiro estratégico, envolvido na estruturação do negócio, na gestão de risco e na tomada de decisão. Ou seja, os clientes valorizam advogados que compreendem o negócio, o setor e o contexto nacional e internacional — não apenas o enquadramento legal”.

Que momentos considera mais determinantes na sua trajetória na Eversheds Sutherland desde 1997 até se tornar managing partner?

Identificaria três períodos, cada qual com os seus encantos e os seus desafios: uma fase inicial da carreira, de descoberta do mundo profissional e consolidação técnica. Uma fase seguinte de assunção de responsabilidades de coordenação de equipa na minha área preferencial de atuação (Corporate/M&A) – esta foi a fase em que comecei a perceber que gerir/liderar pode ser tão ou mais exigente do que advogar. Um terceiro momento em que assumi funções de gestão do escritório – fase esta que ainda pode ser dividida entre o pré-Eversheds e a actual fase Eversheds.

Como managing partner, quais têm sido as suas prioridades estratégicas para a sociedade?

As minhas prioridades têm sido essencialmente quatro: consolidação da integração internacional e reforço do posicionamento da marca, crescimento sustentável, com foco em setores estratégicos, investimento em talento e cultura interna e modernização da gestão, com maior eficiência operacional e aposta em tecnologia.

Mais do que crescimento quantitativo, interessa-nos sobretudo crescer com qualidade e coerência estratégica.

Que desafios de liderança e gestão se colocam atualmente às sociedades de advogados num mercado altamente competitivo e internacionalizado?

Os principais desafios são: retenção e motivação de talento num mercado muito dinâmico, gestão de equipas multigeracionais com expectativas distintas, pressão sobre honorários e necessidade de maior previsibilidade para os clientes e integração tecnológica sem perda da dimensão humana da profissão.

Hoje, liderar uma sociedade exige competências que vão muito além da excelência técnica: exige visão empresarial, capacidade de comunicação e gestão de cultura.

No nosso caso, assinalaria ainda que a liderança da sociedade é um esforço coletivo e não poderia ser de outra forma. Eu sou managing partner mas temos um Conselho de Administração renovado, que entrou em funções este ano e que reflete uma transição geracional que temos vindo a planear já há algum tempo.

Co-coordena Direito Comercial, Societário e M&A e Direito Imobiliário. Como equilibra a gestão destas áreas e a gestão do escritório?

É um exercício permanente de equilíbrio. Na gestão dessas áreas, estou muito bem secundado. Temos trabalhado para construir um escritório em que a responsabilidade é partilhada e em que cada um compreende o impacto que tem no negócio. Como tal, se me permite, até diria que a grande questão não é entre gerir áreas vs gerir o escritório, é mais entre gerir versus advogar. E aqui, mantenho envolvimento direto em determinados assuntos e clientes mas, como tenho a sorte de trabalhar com uma equipa autónoma e tecnicamente diferenciada, faço-o mais por gosto do que por necessidade do escritório. Não é tanto a Eversheds que precisa do advogado Rodrigo, é o Rodrigo que quer continuar a ser advogado na Eversheds.

A sua atividade abrange setores como Energia, Financeiro, Industrial, Imobiliário e TMT. Que setor considera mais dinâmico neste momento e porquê?

Tendo de optar por um, talvez elegesse o setor da Energia, que continua particularmente ativo e dinâmico, fruto de múltiplos fatores, tais como a transição energética e a reconfiguração do modelo regulatório.

Por um lado, Portugal tem enorme potencial para, por exemplo, grandes projetos solares e eólicos, mas também, por outro lado, o contexto geopolítico internacional vai-nos deixando constantes lembretes de que precisamos mesmo de ter alternativas ao petróleo e ao gás…

De qualquer forma, eu distinguiria sobretudo a transversalidade entre setores, que é hoje uma realidade, com tecnologia e sustentabilidade a atravessar praticamente todos.

O Direito da Arte é uma área de nicho da sua prática. Que desafios e oportunidades identifica neste setor específico?

O Direito da Arte é desafiante porque convoca múltiplas áreas – comercial, civil, fiscal, regulatório, criminal, etc. Faço-o essencialmente por gosto pessoal – por ser intelectualmente estimulante e por ter por objeto algo (a arte) que me interessa.

Por um lado, Portugal tem enorme potencial para, por exemplo, grandes projetos solares e eólicos, mas também, por outro lado, o contexto geopolítico internacional vai-nos deixando constantes lembretes de que precisamos mesmo de ter alternativas ao petróleo e ao gás…”

Que tendências têm marcado o mercado de M&A e Direito Imobiliário em Portugal nos últimos anos, e como a firma se adapta a elas?

No M&A, assistimos a: processos mais estruturados e competitivos, com uma forte presença de investidores internacionais e fundos de private equity, operações mais complexas, com uma importância adicional nas áreas de governance e sustentabilidade e maior escrutínio regulatório. No Imobiliário, destacaria o seguinte: maior seletividade dos investidores, foco em ativos alternativos (logística, residencial para arrendamento, data centers) e maior sensibilidade ao contexto macroeconómico e às taxas de juro.

No setor imobiliário, que oportunidades e riscos identifica no contexto económico atual?

Como oportunidades, citaria a reabilitação urbana (sobretudo nas cidades pequenas e médias) e o chamado residencial institucional, assim como ativos ligados à nova economia. Os riscos são provavelmente os de sempre: especulação, instabilidade regulatória, alterações fiscais e volatilidade no financiamento.

Como vê a evolução do papel do advogado enquanto parceiro estratégico das empresas?

O advogado deixou de ser apenas um técnico reativo. Hoje tem, de facto, de ser um parceiro estratégico, envolvido na estruturação do negócio, na gestão de risco e na tomada de decisão. Ou seja, os clientes valorizam advogados que compreendem o negócio, o setor e o contexto nacional e internacional — não apenas o enquadramento legal.

Como a digitalização e a inovação tecnológica estão a transformar a prestação de serviços jurídicos e a gestão de clientes multinacionais?

O setor dos serviços jurídicos foi dos mais entusiastas na adoção de ferramentas tecnológicas, com a inteligência artificial à cabeça. É indubitável que a tecnologia está a aumentar eficiência, previsibilidade e capacidade de análise de dados. Ferramentas de automação, gestão documental e inteligência artificial permitem libertar tempo para tarefas de maior valor acrescentado.

Para sociedades com presença internacional, como é o nosso caso, a digitalização é também essencial para uniformização de processos e colaboração entre jurisdições, designadamente na gestão das grandes contas globais.

Como promove a Eversheds Sutherland a retenção e desenvolvimento de talento num contexto de grande mobilidade no setor jurídico?

A retenção de talento, e a busca de talento especializado, são dos principais desafios de qualquer sociedade de advogados atualmente. A retenção assenta em três pilares, que são conhecidos: Projeto profissional claro e meritocrático, cultura de proximidade e exigência saudável e exposição internacional e envolvimento em operações relevantes.