“Qualquer pessoa que tenha uma boa formação pode fazer o que quiser”

João Bento não faz da sua carreira um manual para futuros gestores, mas retira dela uma convicção: “Qualquer pessoa que tenha uma boa formação pode fazer o que quiser.” Nesta entrevista ao ECO, realizada dias antes de deixar o cargo de CEO dos CTT (o que aconteceu entretanto), defende que a gestão não deve ser necessariamente o ponto de partida de uma carreira, mas uma competência construída depois de uma formação sólida noutras áreas. No seu caso, a engenharia, a ciência e a universidade moldaram uma forma de olhar para os problemas que diz ter sido, muitas vezes, uma vantagem.

A nomeação para o CEO Award dos IRGAwards, uma iniciativa promovida anualmente pela Deloitte, serve de ponto de partida para uma conversa sobre liderança, educação e responsabilidade. João Bento rejeita a ideia de que a gestão tenha de ser uma formação inicial e vai ao ponto de defender, de forma “provocatória”, que a formação graduada em gestão não devia existir: primeiro artes, engenharia, direito ou economia; depois, gestão. “O que devemos fazer é preparar-nos para a vida e para trabalhar”, resume.

A conversa passa também pelo custo pessoal das funções executivas. João Bento admite que os anos na Efacec tiveram impacto na sua saúde mental, admitindo: “Terei estado doente nessa altura.” Fala também da responsabilidade moral que sentiu perante milhares de trabalhadores, famílias e empresas. Todavia, assume que tem tido “mais uma vida de privilégio do que uma vida de sacrifício”.

O meu dever fiduciário principal não é com os meus acionistas, é com a minha empresa.

Numa entrevista recente, disse que é “uma espécie de gestor amador”. Mas acaba de ser nomeado para o prémio de CEO dos IRGAwards. Há aqui alguma ilação a tirar por parte de futuros gestores ou de novos gestores, quando um gestor amador chega a esta nomeação, e eventualmente, depois, ao prémio?

Eu tenho a noção de que, para estar numa posição de liderança, tenho o dever de dar o exemplo. E eu procuro dar o exemplo em tudo, no sentido em que eu não sou capaz de dizer a ninguém nada que eu próprio não me obrigue a fazer. Mas não mais do que isso e, portanto, eu quero ser lembrado pelos meus netos, pelos meus filhos e também pelas pessoas que trabalham comigo e pelos meus amigos, por aquilo que fiz, enfim, como pessoa, e na medida em que também trabalho, também pelas coisas que fiz na minha profissão. A brincadeira do gestor amador é porque eu, de facto, era um cientista, eu já era professor catedrático do Técnico e, de repente, fui para diretor executivo da Brisa, direto. E para o Conselho da EDP, como não executivo. Não é tanto por esse salto, mas, se quiser, por um lado, porque não fui preparado, não estudei, não fui formado para ser gestor, e, por outro lado, como passei metade da minha vida profissional como cientista, como académico, habitei-me a olhar para os temas com gosto. Eu gosto de problemas. Ninguém gosta de ter problemas, mas eu gosto de resolver problemas, porque é isso que faz um engenheiro, é isso que faz um cientista.

Portanto, o que é que esta brincadeira do gestor amador tem que ver com isso? Eu, muitas vezes, dou comigo a olhar para os problemas a partir de um ponto de vista diferente, que não está formatado, e isso tem grandes desvantagens, porque as pessoas… enfim, é melhor saber de finanças do que não saber de finanças; eu não estou aqui a advogar ignorâncias. Pelo contrário, eu acredito muito na educação e na formação…

Mas dá-lhe uma perspetiva diferente.

Uma perspetiva diferente. E isso, muitas vezes, eu senti que me deu vantagens. Lembro-me de ter discussões muito engraçadas, que me deleitaram do ponto de vista intelectual, sobre temas de natureza jurídica e contratual. Como sabe, lidei muito com concessões e parece que ainda vou lidar mais um bocado. E eu tinha discussões que eram juridicamente muito interessantes, porque eu olhava para os temas de uma forma que era diferente. É só isso.

Portanto, em relação à sua pergunta da mensagem, enfim, a mensagem é que eu acho – aliás, tenho essa visão do papel da universidade -, que qualquer pessoa que tenha uma boa formação pode fazer o que quiser. E nós temos muito a aprender. Nós, europeus em geral, temos muito a aprender com esta ideia de fazer um minor numa coisa e um major noutra coisa. Ou seja, o que devemos fazer é preparar-nos para a vida e para trabalhar.

Há pessoas que passam muito tempo a preparar-se para, por exemplo, fazerem aquilo que o João Bento fez e nunca vão lá chegar.

Eu tenho uma afirmação categórica um bocadinho provocatória, mas em que eu acredito mesmo: eu, por exemplo, acho que não devia haver formação de gestão graduada. A formação em gestão devia ser só pós-graduada. Portanto, as pessoas que querem seguir para a gestão fazem artes, fazem engenharia, fazem direito no primeiro ciclo, e depois vão fazer uma pós-graduação em gestão. Até porque são mais experientes, são mais velhas, estão mais preparadas para absorverem aquilo que conta e também porque o que há para aprender se resolve num ano ou dois e não precisa de cinco anos.

Uma das principais sucessões que está a decorrer neste momento é precisamente entre engenheiros, na Apple.

O dean da nossa melhor escola de gestão hoje em dia é um engenheiro. Foi meu aluno, aliás: o Pedro Oliveira, da Nova SBE.

Como é que estes anos todos de carreira executiva que tem na sua bagagem contribuíram para a sua forma hoje de estar na vida?

É uma pergunta desafiante. Se não tivesse passado por experiências que passei, e que só passei por estar nesta vida, acho que poderia ser uma pessoa um bocadinho diferente. Por exemplo, acho que fiquei emocionalmente ligeiramente diferente – mais frágil, se quiser -, depois dos anos em que estive na Efacec, dada, digamos, a dimensão e o calibre das dificuldades que passei, que imagino que não teria passado se tivesse ficado os 25 anos seguintes da minha vida profissional numa universidade.

Eu sinto-me particularmente feliz e realizado por sentir que em várias ocasiões nesta minha vida executiva ajudei a fazer coisas e tive um impacto direto nas soluções que se encontrou e nas coisas que se fizeram. Isso é extremamente gratificante e é difícil ter essa noção de impacto quando o que fazemos não tem um nível de responsabilidade tão grande. Eu lembro-me de me sentir pessoalmente responsável, do ponto de vista moral, pelo destino… enfim… a Efacec tinha 5.500 empregados. À volta da Efacec, a comunidade (na altura, lembro-me de estimar isto) devia ser de mais de 20.000 pessoas, empregos, famílias. Eu sentia-me pessoalmente responsável se um dia a Efacec tivesse que fechar, do mesmo modo que me sentia pessoalmente responsável, do ponto de vista moral, pelo impacto que teria quer na Têxtil Manuel Gonçalves, quer no Grupo José de Mello, se a Efacec tivesse ido ao fundo.

Tal como sinto que, em grande medida, as 14 mil pessoas que trabalham nos CTT terão um futuro melhor e mais promissor se isto correr melhor do que se isto não correr tão bem. E, portanto, essa responsabilidade dá-nos, depois, também, uma noção de impacto e do valor da nossa contribuição.

Mas diria que a passagem pela Efacec, com esse sentimento de “tenho todo este ecossistema sobre os meus ombros”, teve um impacto na sua saúde mental na altura?

Teve, seguramente. Eu percebi mais tarde que terei estado doente nessa altura. Aqueles sintomas habituais de depressão, de não dormir, de ansiedade.

Percebi mais tarde que terei estado doente nessa altura. Aqueles sintomas habituais de depressão, de não dormir, de ansiedade.

Há um preço pessoal a pagar por uma carreira tão intensa e duradoura?

Sinto-me um homem de família. A minha família está, acho que posso dizer, acima de qualquer outra prioridade. E, portanto, eu procurei sempre conjugar um certo brilho profissional e, se quisermos, ambição, no sentido positivo da palavra, com a garantia que eu fazia… Posso dar um exemplo mais afastado: quando trabalhava no Técnico, trabalhava mais do que passei a trabalhar depois. Mais tempo. Trabalhava todas as noites. Esperava que os meus filhos fossem para a cama, que a minha mulher se deitasse e a seguir eu ia para o Técnico. E ao fim de semana, nuns dos dias ia trabalhar e noutros dias ficava com a família. Eu acho que há sempre um preço a pagar, na medida em que a vida mais intensa, mais ocupada e de maior responsabilidade, obriga sempre a fazer sacrifícios. No meu caso, os que mais me custam são aqueles que aqui e ali podem prejudicar a família. De resto, eu acho que esta vida — já sei que vou ser mal interpretado, mas não faz mal — é mais uma vida de privilégio do que uma vida de sacrifício. É uma vida de responsabilidade, sobretudo. E quem souber tirar partido disso…

Eu gosto de ter responsabilidade. Eu gosto de olhar para trás e ver. Eu tive a sorte, por exemplo, de trabalhar na Brisa. Passo na estrada e vejo estradas que fui eu que fiz e pontes que fui eu que fiz. No caso, até o impacto é mesmo de dimensão física. É visível.

Neste ano, os IRGAwards pretendem refletir o papel das lideranças na construção de um futuro coletivo, se o CEO tem um dever fiduciário só com os acionistas ou com a comunidade em geral. Até onde vai, na sua opinião, a responsabilidade dos gestores?

Eu até acho que a sua pergunta não está bem feita. O meu dever de fiduciário principal não é com os meus acionistas, é com a minha empresa. É claro que os acionistas são os donos da empresa, mas o meu dever é com a empresa.

Mas havia uma escola de pensamento que dizia que os acionistas estavam em primeiro lugar. Estou a perguntar a sua opinião.

Certo, mas eu não fui à escola, a essa escola. Voltamos ao nosso tema de há bocadinho. Acho que proteger o interesse da empresa é a melhor forma de proteger também os meus clientes, as pessoas que cá trabalham e, por isso, os acionistas. E acho que é nesta ordem hierárquica que melhor se serve.

Obviamente, respondendo agora à sua pergunta, e de forma mais direta, o dever fiduciário é perante a comunidade. Ainda por cima no caso dos CTT, que é uma empresa com grande visibilidade pública, apesar de ser 100% privada. Lembro-me de dizer várias vezes, falando para os CTT, nos nossos encontros, nas nossas convenções, que a nossa ambição é continuarmos a ser relevantes para a economia e para a sociedade portuguesa, e agora também para a economia e para a sociedade espanhola, porque é isso que faz de nós uma empresa bem sucedida, e depois é isso que faz dos nossos trabalhadores trabalhadores felizes e motivados e é isso que faz dos nossos clientes satisfeitos, e é tudo isso que, consequentemente, gera valor para os acionistas, eles são remunerados e veem-se com a sua posição a valorizar.