“Sistemas antigos limitam inovação dos seguros em Portugal”

Foi CEO da Açoreana e esteve nove anos na administração do Grupo Ageas Portugal, com forte ação nos ramos Não Vida. José Gomes construiu uma carreira profissional na consultora Accenture e, depois, na gestão de topo de seguradoras e essa vivência tornou-o profundo conhecedor da realidade empresarial no país. Retirou-se há pouco tempo do dia a dia da gestão e está agora preocupado em trabalhar sobre novas realidades que vão para além dos seguros. “Tenho o meu escritório em casa e faz todo o sentido trabalhar a partir daqui”, diz, acrescentando que, nesta fase, também organiza melhor o seu tempo e concilia outras atividades a que se tem dedicado. Em entrevista a ECOseguros, resume o seu passado, fala mais sobre o futuro e sobre o seu diagnóstico da vida empresarial portuguesa e prevê o que será mais relevante.

Por quê sair da Ageas?

Estive na Ageas durante três mandatos, nove anos, e achei que era o momento certo para fechar esse ciclo. Foi um período muito intenso, muito exigente, mas também muito gratificante. Acredito que três mandatos são suficientes para deixar uma marca e contribuir para a transformação da organização. Tenho 65 anos, vou fazer 66, e senti que era também a altura certa para procurar um maior equilíbrio, dedicar mais tempo a projetos pessoais e abrir espaço à renovação natural das equipas e das lideranças.

Está agora como consultor ou, mais exatamente, como “Fractional Executive”?

Neste momento estou envolvido em várias atividades. Antes de mais, decidi reservar algum tempo para temas pessoais — coisas que se vão adiando ao longo dos anos quando se vive numa lógica de trabalho muito intensa. Depois tenho vários dias dedicados a projetos profissionais. Uma dessas atividades passa precisamente pelo advisory a empresas. O conceito de “Fractional Executive” tem a ver com isso: dedicar parte do meu tempo e experiência a apoiar organizações em desafios concretos, ajudando-as a refletir sobre o futuro, transformação, estratégia e crescimento.

Empresas de seguros?

Não necessariamente. Neste momento, as empresas com quem colaboro nem sequer pertencem ao setor segurador.

Mas a experiência no setor segurador ajuda?

Claro que sim, embora eu tenha uma experiência mais alargada. Antes da Ageas, fui consultor durante cerca de 30 anos na Accenture, sobretudo no setor financeiro, mas também noutras indústrias. Isso deu-me uma visão transversal das organizações, dos seus desafios e dos processos de transformação.

E além da vertente de advisory?

Também voltei a acompanhar alguns investimentos em startups. Já o fazia há muitos anos, mas quando assumi funções executivas na Açoreana e, depois, na Ageas deixei praticamente essa atividade porque não tinha tempo. Agora estou novamente a avaliar projetos e a acompanhar algumas startups em fase inicial.

Há algum foco específico nesses investimentos?

Existe uma área que me interessa particularmente: capital humano e novos modelos de trabalho. A realidade demográfica está a mudar profundamente e isso vai obrigar as empresas e a sociedade a repensarem a forma como trabalham. Estamos a viver uma situação em que a população está mais envelhecida, mas ao mesmo tempo as pessoas chegam aos 65 ou 70 anos com muito mais capacidade física e intelectual para continuarem ativas. O problema é que o modelo tradicional de trabalho praticamente “expulsa” essas pessoas do mercado.

E essa realidade levou-o a lançar um novo projeto?

Sim. Estou a desenvolver, com outros sócios, um projeto precisamente focado em novas formas de trabalho para pessoas com mais de 55 anos. A ideia é ajudar profissionais muito experientes a continuarem ativos, mas através de modelos mais flexíveis — muitas vezes em regime fractional, advisory ou apoio especializado a PME. Há muitas empresas, sobretudo PME, que beneficiariam imenso desse conhecimento acumulado, mas que não precisam necessariamente de contratar alguém a tempo inteiro.

O que ficou por fazer na Ageas?

Há sempre muita coisa por fazer. Mas olhando para trás, foi uma jornada extraordinária. Entrei precisamente no momento da aquisição da AXA pela Ageas, para liderar a transformação da operação. Foi um percurso muito intenso: desde a integração tecnológica, à criação da marca Ageas em Portugal, ao relançamento comercial da operação, à integração de equipas e culturas. Foram anos muito ricos e de enorme aprendizagem. Acima de tudo, tive a sorte de trabalhar com equipas extraordinárias, muito resilientes e comprometidas. Isso fez toda a diferença.

E em termos estratégicos?

Um dos grandes temas foi claramente a saúde. A Ageas apostou numa lógica de verticalização, não apenas como seguradora que paga sinistros, mas como organização que procura criar valor efetivo na gestão da saúde dos clientes. A seguradora do futuro não pode ser apenas um “payer”. Tem de ajudar os clientes na prevenção, no aconselhamento e na gestão do risco. Outro tema importante era a verticalização no automóvel, que ficou numa fase mais inicial, mas que acredito que continuará a ser trabalhado.

Uma crítica recorrente ao setor é a falta de flexibilidade das seguradoras. Concorda?

O tema não é a falta de vontade. As seguradoras querem responder às necessidades dos clientes. O grande problema está nos sistemas legacy. Muitas companhias resultam de fusões sucessivas e carregam sistemas antigos, complexos e difíceis de adaptar. Isso limita a velocidade de inovação. Migrar para plataformas modernas exige investimentos enormes e processos muito complexos. E esse é um dos grandes desafios do setor: conseguir modernizar sistemas sem perder a operação corrente e sem comprometer milhões de contratos que estão ativos.

Quais são então os grandes desafios de transformação?

O principal desafio é conseguir combinar novas tecnologias, inteligência artificial, experiência de cliente e flexibilidade, sem perder a escala e os canais de distribuição tradicionais. Hoje, um novo entrante pode ter tecnologia fantástica e sistemas modernos, mas não tem rede de distribuição nem dimensão. As seguradoras tradicionais têm precisamente o contrário: escala, marca, canais e clientes, mas carregam legacies pesados.

Que ramos vê com maior potencial de crescimento?

A saúde continua claramente a ser uma área muito relevante. Mas também vejo enorme potencial no ramo vida risco, fora da lógica tradicional associada ao crédito à habitação. Existe ainda pouca consciência sobre a importância da proteção financeira das famílias. Muitas pessoas só pensam nisso quando confrontadas diretamente com cenários difíceis.

E nas empresas?

A gestão de risco continua muito subdesenvolvida em muitas PME. Há ainda pouca cultura de prevenção e de cobertura adequada de riscos. Vimos isso recentemente com fenómenos climatéricos extremos. Muitas empresas até tinham seguros, mas não tinham coberturas essenciais, como perdas indiretas ou lucros cessantes. A seguradora do futuro terá de ter um papel muito mais ativo na prevenção, na identificação de riscos e no apoio à resiliência das empresas.

Tem defendido muito a questão da longevidade e do trabalho sénior. Porquê?

Porque estamos perante uma enorme contradição. As empresas dizem que não encontram pessoas, mas ao mesmo tempo o mercado está a afastar profissionais altamente experientes apenas por critérios etários. Ao mesmo tempo, temos gerações mais novas com enorme capacidade tecnológica, mas ainda sem experiência de negócio. O grande desafio das organizações será precisamente conseguir combinar estas gerações e aproveitar o melhor de cada uma. E isso obriga a repensar profundamente os modelos de trabalho. Não significa trabalhar até aos 70 anos no modelo tradicional. Significa criar soluções mais flexíveis: tempo parcial, reforma parcial, trabalho consultivo, advisory. Esse equilíbrio pode ser muito positivo para as pessoas, para as empresas e até para a sustentabilidade da Segurança Social.

Também continua ligado à Ordem dos Economistas?

Sim. Sou Presidente do Colégio da Especialidade de Economia e Gestão Empresarial da Ordem dos Economistas. Tenho trabalhado com o Bastonário António Mendonça e uma equipa dedicada em temas ligados à aproximação às empresas, ao empreendedorismo e também à chamada economia da longevidade, que considero um tema absolutamente crítico para Portugal.

E mantém ligação ao ISCTE?

Faço parte do órgão consultivo do INDEG-ISCTE, onde participo em reuniões e debates estratégicos sobre formação executiva, gestão e transformação das organizações.