Start Campus “é um reconhecimento da forma como Portugal está posicionado em energia limpa”

Charles Calestroupat, presidente da Microsoft para a Europa do Sul, afirma que a tecnológica norte-americana está satisfeita com o desempenho do cluster em Portugal e garante que a empresa mantém o compromisso de continuar a investir no país.

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Em entrevista ao ECO, o executivo francês, que acompanha de perto o projeto das gigafábricas de inteligência artificial (IA) promovido pela Comissão Europeia, recusa-se a comentar as hipóteses de sucesso da candidatura ibérica. Ainda assim, compara o impacto da IA generativa ao da máquina a vapor, da eletricidade e da internet.

Numa entrevista realizada nos escritórios da Microsoft Portugal, em Lisboa, durante uma breve passagem de Charles Calestroupat pelo país, o responsável partilha ainda a sua visão sobre a utilização da tecnologia nas empresas, as vantagens que podem resultar da sua adoção e a importância de as organizações escalarem com recurso à IA.

A Microsoft Portugal juntou-se ao cluster “South MCC” no verão de 2025. Agora que já passaram alguns meses, qual é a sua avaliação do desempenho e do papel deste cluster em Portugal?

Estou muito satisfeito com o desempenho de Portugal e o investimento que anunciámos aqui [com a Start Campus] é uma prova de que a Microsoft está comprometida em investir no país.

Tivemos alguns resultados importantes com startups, instituições e clientes, em termos de apoio à transformação digital e de capacitação. Acho que o modelo está a funcionar e está a permitir à equipa da Microsoft apoiar o ecossistema de parceiros, instituições e clientes para acelerar a transformação digital e garantir que esta é implementada à escala e com resultados de negócio.

Com o anúncio recente da instalação de 66 mil chips Nvidia Rubin na Start Campus, espera que o investimento da Microsoft em Portugal exceda o anúncio anterior de dez mil milhões de dólares?

Se olharmos para o poder em termos de GPU e para o montante de dez mil milhões de dólares é um valor muito significativo. Portanto, acho que é uma demonstração muito forte do compromisso da Microsoft em investir no país. Está à escala do país e da infraestrutura necessária para impulsionar a transformação digital e a IA. É também um forte reconhecimento da forma como Portugal está posicionado em termos de energia limpa e de conectividade. É um anúncio muito forte e uma conquista da qual nos podemos orgulhar no país.

A candidatura ibérica para a gigafábrica europeia de IA tem hipótese real de vencer?

Não posso comentar. Tenho conhecimento do projeto, naturalmente, mas não posso comentar qualquer potencial decisão.

Considera a IA a tecnologia mais transformadora dos últimos 50 anos?

Pelo menos, podemos comparar o que está a acontecer com a IA generativa ao que aconteceu no passado com a imprensa, a máquina a vapor, a eletricidade, ou até mesmo a internet e a cloud, mais recentemente. Estas são tecnologias de propósito geral e, por isso, transformam verdadeiramente indústrias inteiras.

Destacaria uma diferença principal relativamente a estas transformações de propósito geral, que é a velocidade. Porque, se pegarmos num dado concreto, em apenas três anos já temos 1,2 mil milhões de pessoas a utilizar IA no mundo. Portanto, estamos a falar de algo como 20% de adoção. A eletricidade demorou mais de 20 anos a atingir essa percentagem. Por isso, acho que sim, é comparável a essas mudanças tecnológicas de propósito geral, mas com essa diferença fundamental: a velocidade.

Não posso comentar [candidatura ibérica para a gigafábrica]. Tenho conhecimento do projeto, naturalmente, mas não posso comentar qualquer potencial decisão.

Quais são as indústrias que considera estarem mais avançadas na adoção da IA?

Não destacaria uma em particular. Vejo grandes exemplos no setor público, na saúde, nos serviços financeiros, na indústria transformadora, nos media e telecomunicações, e na moda. Não olho para nenhuma indústria específica a avançar mais rapidamente do que as outras. Vejo, antes, tendências relacionadas com a forma como as empresas bem-sucedidas estão a conduzir a transformação através da IA. Vejo diferentes tipos de tendências e mudanças culturais a acontecer nessas empresas. As organizações bem-sucedidas são aquelas que estão a conseguir escalar a utilização da IA, que são capazes de ir além da fase de projeto-piloto.

Dessa forma, conseguem concentrar-se nos processos de negócio. E isso permite-lhes medir, acompanhar e impulsionar resultados de negócio tangíveis. Posso dar alguns exemplos aqui em Portugal, como o do Novobanco. Desenvolveram 60 ‘use cases’ e, dessa forma, conseguiram melhorar significativamente a sua eficiência e as suas operações. E, se olharmos apenas para os resultados, a satisfação dos clientes aumentou 30%, o que demonstra um impacto verdadeiramente tangível.

Em que áreas de negócio os agentes de IA já estão a gerar retornos e valor de negócio tangíveis para as empresas?

Divido este tema em quatro pilares que começaram a desenvolver-se ao mesmo tempo, mas não têm o mesmo ritmo nem o mesmo impacto. O primeiro pilar é aquilo a que chamamos a experiência do colaborador. A produtividade individual faz parte disso. Basicamente, se utilizar uma ferramenta como o Copilot, vai poupar tempo e melhorar a sua produtividade individual. Esse é o primeiro ponto.

O segundo ponto, exatamente como referi no caso do Novobanco, é o envolvimento com o cliente. Vemos empresas muito bem-sucedidas a melhorar a forma como interagem com os seus clientes. Isso porque é possível obter ganhos em três áreas. Pode melhorar a satisfação dos colaboradores, porque recebem apoio e ajuda de uma ferramenta de IA, tornando o seu trabalho mais agradável e permitindo-lhes ter mais impacto. A satisfação dos clientes também melhora, como aconteceu no caso do Novobanco, com um aumento de 30%. E, ao mesmo tempo, é possível reduzir custos. Por isso, a relação com o cliente, é um padrão comum nas aplicações de IA mais bem-sucedidas.

A engenharia de prompts, por exemplo, ou seja, saber como interagir com estes sistemas e escrever bons prompts, é uma das competências importantes a desenvolver.

O terceiro pilar está relacionado com os processos: como melhorar os próprios processos, independentemente da indústria. Mais uma vez, menciono o caso do Novobanco, com os seus 60 casos de utilização de IA.

O quarto pilar, e a área onde vejo empresas particularmente bem-sucedidas, é a aceleração da inovação. Se olharmos, por exemplo, para a Farfetch, esta utiliza IA para acelerar o design, compreender melhor e mais rapidamente as tendências e garantir que consegue desenvolver novos produtos e novas ofertas, reduzindo assim o tempo de colocação no mercado. Também consegue tornar-se mais eficiente. Portanto, esta é uma forma de aplicação da IA: acelerar os ciclos de desenvolvimento.

Qual é atualmente a maior barreira nas empresas para a adoção de agentes de IA?

Definitivamente, não é a tecnologia nem a infraestrutura. Tudo isso já está preparado. A tecnologia está pronta e a infraestrutura, tanto na Europa como em Portugal, também está preparada. Os dois principais obstáculos são as competências e os dados.

Se olharmos para as competências, posso referir alguns dados do mais recente relatório sobre a adoção da IA. Em termos globais, a percentagem de pessoas que utilizaram IA no primeiro trimestre deste ano é de 18%. Em Portugal, esse valor é superior, situando-se nos 26%. Mas, se compararmos com um país como França, por exemplo, onde a taxa é de 44%, percebemos que ainda existe margem para progressão. Ainda há áreas a melhorar para garantir que as pessoas recebem formação e são capazes de utilizar a IA. A engenharia de prompts, por exemplo, ou seja, saber como interagir com estes sistemas e escrever bons prompts, é uma das competências importantes a desenvolver.

Se quisermos fazer uma analogia, a IA é como um motor, mas o combustível são os dados. Precisamos que os dados sejam acessíveis e mais estruturados.

O outro obstáculo são os dados. Na Europa, e também em Portugal, cerca de 60% dos dados continuam armazenados em centros de dados on-premises ou em sistemas estruturados de difícil acesso. Se quisermos fazer uma analogia, a IA é como um motor, mas o combustível são os dados. Precisamos que os dados sejam acessíveis e mais estruturados. Por isso, a migração para a cloud é algo que precisamos de acelerar para garantir que a IA possa ser implementada à escala e gerar benefícios tangíveis mais rapidamente.

Quanto às competências humanas mais importantes, à medida que os agentes de IA assumem mais tarefas, vemos surgir dois modelos nos últimos meses que, no fundo, transmitem a mesma ideia. Um deles resulta do Work Trend Index, um relatório que partilhamos todos os anos e que se baseia em investigação, em dados e em inquéritos realizados junto de 20 mil utilizadores.

Existe também um modelo apresentado no livro “The AI First Company”, de Reid Hoffman. Ambos apontam na mesma direção. O primeiro modelo destaca o julgamento humano e o pensamento crítico como competências fundamentais que continuarão a ser particularmente relevantes para as pessoas.

O outro modelo fala dos cinco “C”: curiosidade, criatividade, compaixão, comunicação e coragem. Estas são qualidades profundamente humanas e representam forças que não podem ser substituídas pela IA. A principal mensagem é que os seres humanos continuam a estar no centro. São eles que controlam as ferramentas de IA e que as utilizam para ampliar as suas capacidades.

Podemos encarar isto como a gestão de uma equipa. As pessoas tornam-se uma espécie de gestores ou líderes de agentes. Por exemplo, podem escrever um texto e pedir à IA para o rever ou melhorar. Ou fazer o contrário: pedir à IA que produza um primeiro rascunho e depois revê-lo e aperfeiçoá-lo. Também é possível criar equipas de agentes e delegar-lhes processos de negócio completos. Mas o controlo continua a ser humano. É necessário definir regras, estabelecer mecanismos de supervisão e garantir que o trabalho é realizado de acordo com os critérios definidos. No final, o ser humano mantém sempre o controlo.

Com a IA podem as PME competir ou a vantagem vai estar sempre do lado das grandes organizações?

Conseguem, sem dúvida. Conseguem competir porque aquilo que propomos e a forma como implementamos a IA à escala são totalmente acessíveis às pequenas e médias empresas. A infraestrutura é a mesma para um grande cliente estratégico e para uma pequena empresa. Todos os padrões em termos de inovação e segurança são exatamente os mesmos.

Os nossos programas de capacitação também estão disponíveis para todos. Formámos 2,9 milhões de pessoas na Europa nos últimos anos, pelo que o acesso está amplamente disponível. Dito isto, se analisarmos os números e os níveis de adoção, verificamos que as pequenas empresas ainda estão a adotar a IA a um ritmo mais lento do que as grandes organizações. Por isso, para um país como Portugal, e o mesmo se aplica ao resto da União Europeia, é importante garantir que as pequenas empresas adotam a IA ao mesmo nível e à mesma velocidade que as grandes empresas. É precisamente esse o trabalho que fazemos aqui: apoiar empresas de todas as dimensões, desde startups até grandes organizações.

É necessário definir regras, estabelecer mecanismos de supervisão e garantir que o trabalho é realizado de acordo com os critérios definidos. No final, o ser humano mantém sempre o controlo.

Qual é o maior erro que as empresas cometem na adoção da IA?

Se pudesse destacar dois ou três dos erros mais comuns — ou, colocando a questão de outra forma, algumas das melhores práticas para os evitar — começaria por referir a escala. O primeiro ponto é a capacidade de ir além dos projetos-piloto. O que vemos nas organizações mais bem-sucedidas é que conseguem ultrapassar essa fase inicial e implementar a IA à escala. Esse é o primeiro padrão.

O segundo é o foco nos processos centrais do negócio, em vez de se concentrarem em iniciativas secundárias. Se quisermos medir resultados tangíveis para o negócio ou para os cidadãos, é necessário focarmo-nos nos processos centrais da organização.

Os líderes devem encarar a IA como algo transversal à organização, pensado ao nível dos fluxos de trabalho e da transformação do negócio, e não apenas como uma ferramenta de produtividade individual.

Há ainda outro aspeto que identifico tanto no Work Trend Index como nas minhas conversas com clientes: aquilo a que chamamos governação da IA. Por exemplo, a capacidade de gerir os dados de forma adequada, garantindo que são acessíveis, protegidos e seguros. Isto inclui temas como dados, segurança, compreensão das capacidades da IA, utilização responsável, capacitação das equipas e gestão da mudança. Todos estes tópicos devem ser enquadrados numa forte estrutura de governação, com apoio claro da liderança de topo.

As organizações mais bem-sucedidas que observo são aquelas em que a liderança utiliza a IA diretamente. Lideram pelo exemplo e, mais importante ainda, compreendem o que a IA pode fazer, o que não pode fazer e quais são as suas limitações. Dessa forma, conseguem definir e orientar uma estratégia de cima para baixo que seja verdadeiramente relevante. Conseguem abordar estes temas, garantir a implementação à escala, focar-se nos processos centrais do negócio e estabelecer uma governação sólida da IA. Assim, tornam-se capazes de implementar a IA de forma eficiente, segura e responsável.

Que conselho daria às organizações que estão agora a iniciar a sua jornada de adoção da IA?

Diria que é fundamental alinhar a liderança e a cultura organizacional. A melhor forma de o conseguir é os próprios líderes utilizarem a IA, receberem formação, adquirirem experiência direta com estas ferramentas e darem o exemplo. É igualmente importante que incentivem a aprendizagem e a experimentação. Não necessariamente através de projetos-piloto, mas criando condições para que as pessoas possam experimentar, aprender e adotar estas ferramentas por iniciativa própria.

Outro aspeto importante é garantir que a IA não permaneça um tema isolado dentro da organização. Uma das principais conclusões do mais recente Work Trend Index é que, embora ainda exista um desafio ao nível das competências, as pessoas já estão preparadas. Se olharmos para os dados mais recentes, 66% dos trabalhadores afirmam que a IA lhes permite concentrar-se em tarefas de maior valor acrescentado. Além disso, 58% dizem que conseguem realizar trabalho de elevado valor que não seriam capazes de fazer há apenas um ano.

Por isso, as pessoas estão, em certa medida, preparadas. Muitas já utilizam IA fora do contexto profissional, na sua vida pessoal, e também no trabalho existe uma disponibilidade crescente para adotar estas ferramentas. O desafio atual passa mais por garantir que as organizações estejam preparadas. Ou seja, que os processos, os fluxos de trabalho e as estruturas organizacionais estejam adaptados para tirar partido da IA.

Essa seria também uma das principais recomendações que partilharia ou, pelo menos, uma das melhores práticas que observamos. Os líderes devem encarar a IA como algo transversal à organização, pensado ao nível dos fluxos de trabalho e da transformação do negócio, e não apenas como uma ferramenta de produtividade individual.

Como vê a regulação de IA na Europa? Considera que é positiva ou que, em comparação com os Estados Unidos e a China, pode colocar-nos em desvantagem?

É importante que a IA seja regulada. A Microsoft tem defendido consistentemente a necessidade de regulamentação, porque acreditamos que a IA deve ser implementada de forma responsável. Acreditamos que todos têm uma responsabilidade neste processo. Temos uma responsabilidade, mas os governos e as instituições também têm a responsabilidade de estabelecer um enquadramento regulatório adequado.

Também acreditamos em parcerias e no diálogo. Por isso, discutimos e trabalhamos com os reguladores, incluindo os da União Europeia. E acolhemos positivamente, por exemplo, o AI Act da União Europeia. Estamos alinhados com esse regulamento e acreditamos que é um bom instrumento para avaliar e mitigar riscos, bem como para garantir que todos os mercados e todas as empresas operam segundo as mesmas regras e os mesmos princípios.