“Tecnologia é um meio para algo. É com este ‘algo’ que temos sempre de nos preocupar”

A McDonald’s Portugal juntou as áreas de marketing e transformação digital sob a liderança de João Pedro Machado, num movimento que reflete a crescente integração entre tecnologia, dados e experiência de marca. Para o novo diretor de marketing e transformação digital, “a tecnologia faz parte deste cenário e não aparece num momento posterior para entregar uma solução”, defendendo que as duas áreas “trabalham de forma sinérgica” desde a identificação das necessidades do consumidor até à implementação das soluções.

A cadeia de restauração já atingiu a meta de ter 30% dos clientes identificados através da app, objetivo que estava previsto para o próximo ano, e quer agora continuar a aprofundar a personalização da experiência. “Temos dados suficientes para começarmos, a partir daqui, a criar propostas de valor diversificadas”, diz João Pedro Machado, sublinhando que a ambição passa por continuar a crescer, sendo a duplicação deste número considerada alcançável.

Apesar da aposta crescente no digital e na utilização de tecnologia em toda a jornada do consumidor – da comunicação ao serviço em restaurante –, o responsável rejeita a ideia de uma “experiência tecnológica” como fim em si mesmo. “Não entregamos tecnologia só porque sim”, afirma. A mesma lógica aplica-se à inteligência artificial, que considera um “acelerador” e “facilitador”, mas nunca um substituto da decisão humana: “No final do dia, há um humano que está a tomar a decisão”.

Em entrevista ao +M, João Pedro Machado fala sobre a fusão entre marketing e transformação digital, o futuro do papel do CMO, o impacto da inteligência artificial na publicidade e a forma como a McDonald’s quer continuar a liderar o mercado sem abdicar da consistência da marca – incluindo na aposta em meios tradicionais como a televisão.

Como é que esta fusão entre a área de transformação digital e de marketing se vai refletir no cliente?

A tecnologia está a evoluir bastante e aquilo que é a perceção do consumidor e a experiência do consumidor também deverá evoluir. Olhar para o consumidor, para aquilo que são as necessidades do consumidor, e ver como é que vamos endereçar essas necessidades, é cada vez mais é difícil de dissociar das plataformas e da estrutura tecnológica que vamos utilizar.

Estas duas áreas trabalham de forma sinérgica. Desde o momento em que estamos a retirar a perspetiva do consumidor, o insight do consumidor, ao momento em que estamos a definir as várias abordagens, os cenários que vamos implementar ou que estamos a fazer implementação, cada vez mais a tecnologia faz parte deste cenário e não aparece no momento posterior para entregar uma solução.

E, portanto, fez todo o sentido juntar estas duas áreas para conseguir garantir esta sinergia desde o primeiro momento, em que estamos a observar aquilo que é necessidade – ou uma necessidade latente que ainda não está identificada, mas que identificamos como uma potencial solução futura – e criarmos esta abordagem conjunta com as duas áreas.

Quando comunicaram esta alteração diziam que pretendiam acelerar uma experiência ainda mais personalizada, rápida e conveniente para os consumidores. Esta experiência pode traduzir-se em quê? Dois ou três exemplos?

Diria que em tudo aquilo que é a jornada do consumidor. Começa logo pelo produto que estamos a entregar, o nosso menu. Hoje trabalhamos com insights e que estes insights vêm de informação que recolhemos. A tecnologia ajuda-nos a ser muito mais rápidos e muito mais completos na informação, quer na obtenção da informação que estamos a integrar dos vários dados que temos, quer na interação.

Por outro lado, também pode passar pela experiência no restaurante. Desde o momento em que o cliente tem o contacto com a nossa oferta, seja num contexto digital, seja num contexto in-store – em que o digital também está presente – até ao momento em que está a interagir em toda a jornada e estamos a começar a desenvolver aquilo que é a primeira relação, o primeiro contacto com ele, para ele conseguir fazer o seu pedido e ter o seu produto final.

Nós sabemos quem é o cliente, conseguimos fazer o registo da sua transação e, neste momento já temos 30% dessa base identificados.

Sérgio Leal, anterior diretor de marketing, dizia-nos, precisamente há um ano, que o digital representava já 25% das vossas visitas. O objetivo era chegar aos 30% em dois anos. Em que ponto estão?

E com muito orgulho posso dizer que já chegámos aos 30%. Há uma apetência muito grande dos consumidores de ter esta diversidade de canais. E, portanto, à medida que vamos incrementando a oferta e vamos enriquecendo a oferta, é normal que os consumidores aumentem a sua presença nestes canais.

Quando falamos em 30%, falamos daquilo que são os clientes identificados pela nossa app. Nós sabemos quem é o cliente, conseguimos fazer o registo da sua transação e, portanto, neste momento já temos 30% dessa base identificados.

Qual é, agora, o objetivo?

Diria que o objetivo é continuar a crescer. Não vou partilhar um objetivo muito específico em termos de números, mas é crescer. Os 30% era uma base que considerávamos como sólida para criarmos uma base de interação com os nossos clientes e temos dados suficientes para começarmos, a partir daqui, a criar propostas de valor diversificadas.

Atingimos essa base. Como ambição, o ideal seria 100%, nunca será possível, mas a ideia é continuar a crescer.

100% não será possível, mas a ambição é assim tão grande? Podem, por exemplo, duplicar este número?

É possível duplicar, sim. Ou seja, tudo isto depende da apetência dos clientes. Temos vários tipos de segmentos de clientes. Temos clientes mais propensos para uma atividade digital, e que veem um maior valor desta interação com a aplicação, e temos clientes mais ocasionais.

Que são só os mais novos ou não necessariamente?

Os mais novos têm naturalmente uma maior apetência, mas não são necessariamente os mais novos. Nos últimos anos, e a Covid ajudou-nos a acelerar esta transformação digital, todas as gerações estão à procura da melhor relação com a oferta, com quem estão a querer interagir.

Mesmo os mais velhos, hoje em dia, também já têm uma apetência natural. Agora, há segmentos que ou não são tão propensos, ou às vezes é uma maior ocasionalidade, não têm uma aplicação digital, querem só satisfazer uma necessidade no momento em que eles estão.

A transformação digital não termina amanhã, quando cumprimos uma série de etapas que temos previstas.. Temos que entregar algo que o cliente quer. Não entregamos tecnologia só porque sim. Não vamos entregar uma oferta só porque a tecnologia nos permite, fica bem numa comunicação e depois ninguém utiliza.

Vou citá-lo mais uma vez. Defende que uma implementação bem-sucedida da transformação digital passa por garantir que a inovação simplifica a vida do cliente e permite entregar valor de forma prática, clara e consistente. Estamos em que ponto? Ou o que falta para chegarmos a este ponto?

Não há um fim. Ou seja, a transformação digital não termina amanhã, quando cumprimos uma série de etapas que temos previstas. A tecnologia hoje permite-nos criar propostas diferentes.

E, o primeiro ponto, é que temos que entregar algo que o cliente quer. Não entregamos tecnologia só porque sim. Não vamos entregar uma oferta só porque a tecnologia nos permite, fica bem numa comunicação e depois ninguém utiliza. Portanto, o primeiro passo é entregar experiências que sejam relevantes para os clientes.

E o segundo é que essas experiências se tornem em recorrência, que o cliente não vá só por uma lógica de experimentação, mas que vá por uma lógica de experimentação e crie, a partir dessa experiência, um hábito e uma recorrência.

E, portanto, eu diria que não temos um fim à vista. Temos uma evolução, vamos criando as soluções, vamos aprendendo com as soluções, vamos aprendendo com as várias iterações que temos e, no final, à medida que a própria tecnologia também evolui, percebemos se é relevante ou não.

Depois, se é relevante, como é que conseguimos fazer escalar, comunicando e promovendo esta solução. Por fim, se houver nova tecnologia, novas opções que temos em cima da mesa, de que maneira é que nós conseguimos enriquecer ainda mais esta experiência dos nossos clientes.

Estava na companhia desde o final de 2024, como responsável pela transformação digital. Agora assumiu também o marketing. O que é que este movimento significa? O “marketing tradicional” perdeu peso?

Agradeço ter colocado aspas, porque de facto, hoje em dia, o que é que é o marketing tradicional? Eu acho que aqui nada perdeu peso. O que acontece é que temos novas vertentes que se vão adicionar ao marketing como o fazíamos antigamente.

Não vamos disromper a forma como fazíamos marketing. Nós, à mesma, quando temos uma campanha nova, fazemos o briefing. A tecnologia vai-nos permitir fazer briefings de forma diferente.

Quando olhávamos para os nossos dados de clientes e de consumo, retirávamos os nossos insights. A tecnologia vai permitir-nos trabalhar insights de uma forma completamente diferente, muito mais iterativa e muito mais rápida.

O que é que isto vai fazer? Vai fazer com que aquilo que é a génese do marketing, que no final do dia é proporcionar a melhor oferta e a melhor experiência ao nosso cliente, [a tecnologia] vai-nos permitir sermos muito mais rápidos e muito mais iterativos. Isto obriga-nos, obviamente, a mudar em alguns contextos a forma como fazíamos – não romper, diria eu, mas evoluir. A esta evolução já estamos a assistir, na forma como estamos a trabalhar.

Aquilo que é a génese do marketing, que no final do dia é proporcionar a melhor oferta e a melhor experiência ao nosso cliente, [a tecnologia] vai-nos permitir sermos muito mais rápidos e muito mais iterativos.

Qual é hoje o desafio da McDonald’s enquanto marca?

De forma genérica, enquanto marca, diria que é continuar o caminho que fez de liderança de mercado e em continuar a proporcionar os melhores produtos e a melhor experiência aos seus clientes. Enquanto líderes de mercado temos uma responsabilidade diametral, porque somos um market maker, aquilo que nós fazemos dita, de certa forma, aquilo que tem sido o mercado.

Portanto, esta responsabilidade, este ónus que vem sobre um líder, no momento em que a tecnologia está a mudar tanto, e nos está a permitir fazer tanta coisa nova, traz-nos uma responsabilidade acrescida, que é acelerar, mantendo a consistência. Porque, no final do dia, temos que ser consistentes naquilo que estamos a entregar aos nossos clientes.

O McDonald’s é dos maiores anunciantes do país, o que significa também que ainda está muito em televisão. Ainda faz sentido, com toda a personalização que pretendem aprofundar, comunicar em televisão?

É uma excelente pergunta, porque há uma tentação muito grande de, quando falamos desta transformação digital, de repente desligarmos do que é o tradicional. Os canais tradicionais continuam a ter um peso muito grande.

Portanto, não obstante o digital permitir-nos esta segmentação e ir atrás daquele cliente em particular e ativar um cliente em particular – e o digital é absolutamente fundamental e muito eficiente nesse sentido –, canais de massa, como por exemplo o caso da televisão, continuam a fazer uma ativação muito grande. Para nós, sendo a maior marca nacional neste contexto de mercado, faz-nos todo o sentido continuar em televisão.

Sérgio Leal, anterior diretor de marketing, dizia-nos há um ano que metade do budget era investido em comunicação. A ideia é manter este rácio?

A ideia para já é manter este rácio. Gostava muito de reforçar isto, nós não estamos nos primórdios da tecnologia, mas em alguns casos estamos a aprender com a tecnologia, apesar dela ser exponencial. Já não temos ciclos de aprendizagem de 10 anos, em alguns casos temos meses, outros temos 1, 2, 3 anos.

Não o estamos a fazer no sentido de querer cortar custos em comunicação. O driver nunca é cortar custos. O driver é o que é o melhor para o nosso cliente e como é que conseguimos proporcionar o melhor serviço ao cliente. E, para já, não temos nenhum indicador, nenhuma necessidade evidente, de mudar o nosso budget de comunicação.

Não queremos tornar a experiência mais ou menos tecnológica, nem é uma variável que mensuramos Só queremos perceber se ele tem uma boa experiência ou não.

Desde a forma como é construída a oferta, passando pelas formas de compra e pela forma de endereçar a comunicação, a restauração está a tornar-se um produto tecnológico?

A restauração para nós continua a ser uma experiência. Falamos muitas vezes, e para nós é algo inegociável, naquilo que é uma boa experiência do cliente. E a boa experiência do cliente, se tiver uma experiência no restaurante, na nossa sala, é sempre o primeiro ponto no qual vamos investir.

Não queremos tornar a experiência mais ou menos tecnológica, nem é uma variável que mensuramos Só queremos perceber se ele tem uma boa experiência ou não.

Esta experiência é dada de várias maneiras. É dada pela interação que ele tem connosco no pedido, e a tecnologia facilita bastante este processo. Se eu estiver sentado, pego na minha aplicação, peço um gelado e vêm-me servir um gelado à mesa, na realidade o que estou a fazer é a democratizar o acesso a um serviço à mesa de uma forma muito simples, e a tecnologia está lá para me ajudar.

Por outro lado, também há tecnologia dentro da cozinha, estamos a falar muito do nosso consumidor, mas há muita tecnologia dentro da cozinha que hoje é utilizada para proporcionar ainda melhor esta experiência ao nosso cliente.

Nós equilibramos a tecnologia. Não queremos uma experiência, nem vamos advogar que temos uma experiência tecnológica. Como disse há pouco, a tecnologia não é o fim. A tecnologia é um meio para algo. E é este “algo” com que nós temos sempre que nos preocupar.

O CMO do futuro, chamemos-lhe assim, ou o CFO do futuro, ou o CRO do futuro, no final do dia, tem que ter naquilo que é a sua génese, a tecnologia..

Vem da área de transformação digital, passou a liderar também o marketing. Descolando da McDonald’s, o que é que movimentos idênticos nos dizem da função de CMO?

Vamos pegar no CMO, mas acho que isto é expansível a qualquer função. Cada vez mais, temos que integrar a tecnologia naquilo que fazemos. Há 25 anos íamos às empresas, tudo o que era tecnologia era o departamento de IT. Ninguém falava em tecnologia, éramos meros utilizadores de sistemas fundamentalmente transacionais. Hoje em dia não é bem assim, a tecnologia faz parte do nosso ADN.

Vou dar um exemplo, que acho pelo muito curioso. Há 25 anos andava o boom do e-commerce. Toda a gente falava do e-commerce, toda a gente sabia o que era o e-commerce, qual era o objetivo, mas ninguém sabia como é que se fazia. E, portanto, era um tema tecnológico, o problema era a tecnologia.

Hoje em dia, que entramos na inteligência artificial, a IA em grande parte está acessível a praticamente toda a gente. O problema é o que é que nós podemos fazer com isso.

E nós só conseguimos pensar no futuro da nossa função se tivermos um bocadinho de tecnologia. O CMO do futuro, chamemos-lhe assim, ou o CFO do futuro, ou o CRO do futuro, no final do dia, tem que ter naquilo que é a sua génese, a tecnologia.

E, portanto, ou vem de um perfil de mais tecnologia e tem que conhecer marketing, ou vem de um perfil de mais marketing e tem que aprender tecnologia.

Eu tive o privilégio, ao longo das várias experiências que fui tendo, de ir balanceando entre a tecnologia e o marketing, para hoje conseguir ter esta visão mais integrada. Mas diria que no futuro, os CMOs têm que fazer este caminho e fazer esta integração.

E as nossas equipas têm muito esse privilégio, porque temos um investimento muito grande, global e local, de formação em novas tecnologias. Beneficiam muito desta aprendizagem.

Às vezes o mais difícil não é como é que eu trabalho com a tecnologia, como era há 25 anos. Hoje em dia, é o consigo fazer com esta tecnologia. Hoje tenho aqui uma coisa, que tem uma caixa, que eu só tenho que escrever. Então o que é que eu consigo fazer com isso?

É esse, vou usar uma expressão inglesa, forward thinking, pensar à frente no que é que eu consigo fazer diferente, que estimula um CMO.

E a tecnologia tem que fazer parte. A tecnologia não devia ser hoje em dia um bloqueio, devia ser um facilitador. E por isso é que eu acho que nunca deve ser um fim, há-de ser sempre um meio a chegar a qualquer coisa. E o sucesso do CMO será descobrir o que é que é esse “qualquer coisa”.

Obviamente que não há uma fórmula mágica. Quanto mais conhecer, quanto mais interação tiver, seguindo um processo científico, melhor consegue fazer as suas hipóteses. “O que é que o cliente vai querer? Vai querer isto? Vai querer aquilo? Então agora vamos testar estas hipóteses.” E a vantagem da tecnologia, hoje em dia, é que é muito mais fácil fazer estes testes e estas validações.

Os marketeers, e as agências, estão habituados a fazer publicidade para pessoas. Quando os algoritmos, as inteligências artificiais, começam a decidir por nós, que impacto é que isto vai ter também na publicidade?

Primeiro, as inteligências artificiais não devem decidir por nós.

Mas aconselham nas escolhas. Tanto podem sugerir um roteiro para quem vai passar o fim de semana fora, como restaurantes.

Dão-nos informação para nos ajudar a decidir. Mas para nós, deve ser inegociável a decisão humana e a ação humana. Em momento algum, nós devemos desligar a nossa capacidade crítica.

Assim como alguém nos vem apresentar um número e nós somos críticos perante esse número, se vier uma inteligência artificial apresentar-me com a mesma rapidez 30 números, eu tenho que ter a capacidade de desafiar os 30 números.

E por isso é que, hoje em dia, quando usamos inteligência artificial, que sim, permite iteratividade, permite maior rapidez, permite maior profundidade, mas, à mesma, eu tenho que ter a capacidade crítica de perceber o que é que eu estou a receber.

Não vejo com preocupação termos insights errados, desde que consigamos perceber qual é o insight e de onde é que ele vem. Agora, se cairmos na tentação daquela rapidez toda que nos vem preparada de uma forma tão eloquente por um programa que está a conjugar algoritmos, e nós cairmos na tentação de sermos muito rápidos a aceitar, sem desafiar e sem termos o nosso fator humano, a nossa capacidade crítica, para perceber o que é que o cliente de facto vai querer ou não vai querer, e o que é que faz melhor para a marca, então aí temos um problema.

E aí somos muito cartesianos na forma como olhamos para a tecnologia. É um acelerador, é um facilitador. No final do dia, há um humano que está a tomar a decisão e tem que saber, em consciência, que decisão é que está a tomar.

Pode assistir à entrevista completa aqui: