“Temos demasiada Europa em áreas onde não é necessário”

Nos últimos meses, vários executivos europeus têm afirmado que a Europa está a regular em excesso a inteligência artificial (IA). Em entrevista ao ECO, Dominik Asam, administrador executivo da SAP com o pelouro financeiro, afirma que “temos demasiada Europa em áreas onde não é necessário”.

Numa conversa em Madrid, à margem do evento anual da tecnológica alemã, o SAP Sapphire, o executivo alemão, de 57 anos, diz que, “quando vemos empresas a escalar e a mudar-se para os Estados Unidos, muitas vezes não o fazem por falta de financiamento, mas sim porque querem acelerar o crescimento do negócio”.

Num cenário económico instável e de grande incerteza a nível mundial, Dominik Asam afirma ainda que as duas prioridades que uma tecnológica deve ter no contexto atual são a competitividade e a resiliência.

Num período económico instável como aquele em que vivemos atualmente, quais são as prioridades financeiras da SAP nos dias de hoje?

Acho que há duas prioridades neste momento. A primeira é a competitividade. Com a pressão inflacionista a afetar o mundo, e possivelmente um contexto de menor crescimento económico, se quisermos continuar a crescer, a competitividade torna-se fundamental. Isso significa apostar na produtividade e na capacidade de tomar decisões certas de forma mais rápida. No fundo, competitividade também significa velocidade.

Mas há também outra prioridade, que por vezes representa um desafio e até um dilema: a resiliência. Ou seja, é importante crescer e gerar mais valor, mas também é necessário considerar a incerteza que foi mencionada. Por vezes, isso implica escolher um caminho que talvez não seja o mais eficiente do ponto de vista económico no cenário ideal, mas que, num conjunto mais amplo de cenários, acaba por ser a melhor opção porque torna a empresa mais resiliente. Por isso, diria que estas são as duas grandes prioridades para qualquer empresa, incluindo a SAP.

Atualmente, acreditamos que a tecnologia digital desempenha um papel essencial para equilibrar estas duas dimensões e melhorar ambas ao mesmo tempo.

De que forma é que a IA está a transformar o papel do CFO, não apenas na eficiência operacional, mas também na tomada de decisão estratégica?

O CFO tem de evoluir de uma função essencialmente de “reporting”, mais centrada no passado, para se tornar um motor de mudança, funcionando como um radar que antecipa o que vem aí e define cenários acionáveis, ajudando a provocar transformação dentro da empresa.

Para alcançar melhores resultados, que podem ser medidos em várias dimensões, desde indicadores financeiros como receita, até métricas como responsabilidade, satisfação do cliente, entre outras, o papel do CFO torna-se mais amplo e mais estratégico.

Isto acontece porque a função tradicional de reporting vai ser cada vez mais automatizada. Nesse sentido, os diretores financeiros precisam também de se tornar muito mais digitais, porque para atingir estes objetivos é necessário obter insights mais rapidamente e automatizar uma grande parte dos processos.

A IA é, naturalmente, um facilitador extraordinário para tornar isso possível, permitindo acelerar tanto a análise como a capacidade de decisão.

Muitas empresas estão a investir na transformação digital. De que forma a SAP mede se os investimentos estão gerar valor de negócio?

É o custo do investimento não recorrente versus os benefícios recorrentes dessa transformação em que se investe. Quando se começa por analisar a questão da eficiência, uma forma simples de chegar a essa resposta é perguntar: quanto do meu orçamento de tecnologia está a ser consumido a manter legacy systems (sistemas antigos e com tecnologias desatualizadas) e quanto estou a investir em inovação, em coisas que realmente me fazem evoluir?

Existe um grande contraste entre empresas que estão “presas” à dívida tecnológica, ou seja, que têm de dedicar uma parte desproporcional do orçamento apenas para manter o legado a funcionar por razões de continuidade do negócio, e aquelas que conseguem libertar espaço para inovação real.

Nas primeiras, o investimento acaba por ser muito mais defensivo, o que pode gerar um ciclo vicioso. Nas segundas, cria-se espaço para inovação e para crescimento, o que gera um ciclo virtuoso. E essa diferença não é marginal: é um “wedge” significativo. A IA vai, na prática, aumentar essa diferença entre quem lidera e quem fica para trás.

Quando se fala dos maiores riscos financeiros na adoção de cloud e IA, o maior risco não é técnico, é assumir que não é necessário fazer essa transformação. Porque, como referi, isso acaba por criar uma dinâmica clara entre vencedores e perdedores.

No fundo, tudo depende do nível de atenção e compromisso da liderança para fazer isto acontecer. Estamos, por exemplo, a lançar em escala ferramentas de “vibe coding”, usando modelos de linguagem grande para gerar funções de software. E observa-se uma correlação muito forte entre a adoção destas ferramentas, o nível de utilização (tokens) e os ganhos de produtividade, especialmente nas equipas onde os líderes estão a usar estas ferramentas diretamente.

Ou seja, a questão central é: quanta convicção existe dentro da empresa sobre os benefícios do que está a ser feito? E, depois disso, quanto tempo e esforço está a liderança disposta a dedicar para passar de um objetivo abstrato e genérico, para objetivos concretos, suportados por projetos reais, acompanhados e escrutinados de forma rigorosa, com um nível real de implementação e treino.

Acredito que há bastante capital na Europa. Não penso que esse seja o principal problema da Europa. O problema principal é a velocidade, existem muitos obstáculos em termos de rapidez de execução.

Quais são as métricas mais importantes que considera, hoje, ao avaliar a ‘saúde’ e a sustentabilidade de uma empresa de tecnologia?

Vou dar uma. A relação entre o dinheiro que se gasta essencialmente a pagar horas de pessoas a resolver problemas versus o dinheiro que é consumido de forma eficiente em inovação. No fundo, não é algo tão simples como um KPI único. O que importa é olhar para a arquitetura da empresa e perguntar se ela está preparada para o futuro ou se foi “derrubada” pela tecnologia, como referi anteriormente.

De qualquer forma, isto é mais uma responsabilidade de avaliação contínua do que um KPI isolado. É um processo de “accountability”, e seria preciso mais tempo para explicar todos os critérios em detalhe.

Na verdade, isto já se observa há bastante tempo: duas empresas podem parecer idênticas à superfície — uma mais atrasada em termos de tecnologia, mas ainda operacional, e outra que investiu fortemente numa plataforma moderna — mas são, na prática, muito diferentes em termos de capacidade de evolução futura.

Existem, no entanto, alguns sinais concretos que podem ser verificados, como por exemplo a capacidade de aceder a dados em tempo real, algo tão simples como isso, e a existência de uma verdadeira “fonte de verdade” dentro da empresa.

Outro fator é a velocidade de adoção de tecnologia moderna. Ou seja, quão forte é o “músculo de transformação” da empresa. No fundo, isto é mais uma questão de inteligência organizacional e de capacidade de evolução contínua do que algo que possa ser capturado por um único KPI.

Acredita que a Europa está suficientemente preparada para financiar, de forma semelhante, a inovação tecnológica à escala dos EUA e da China?

Acredito que há bastante capital na Europa. Há certas áreas que são financiadas de forma adequada e é importante analisar como esse investimento é amortizado e como está a ser aplicado, por exemplo, em sistemas de pagamentos.

Não penso que esse seja o principal problema da Europa. O problema principal é a velocidade, existem muitos obstáculos em termos de rapidez de execução. Na União Europeia, temos 27 Estados-membros, uma regulação muito diversa e um enquadramento regulatório bastante exigente.

Por isso, quando vemos empresas a escalar e a mudar para os Estados Unidos, muitas vezes não o fazem por falta de financiamento, mas sim porque querem acelerar o crescimento do negócio. Nos EUA existe um mercado muito mais homogéneo e de grande escala. A China é semelhante, no sentido em que também dispõe de um mercado interno muito grande. Costumo dizer que temos “demasiada Europa” em áreas onde isso não é necessário.

A sobre-regulação é a minha maior preocupação neste contexto. E, por outro lado, temos também pouca regulação onde seria importante haver mais uniformidade na Europa, como no caso de um verdadeiro mercado único, e possivelmente até um sistema de defesa comum.

A defesa, aliás, é um grande motor de inovação nos Estados Unidos, mas na Europa esse potencial acaba por ser limitado por interesses nacionais e retornos geográficos. Estes são os pontos que mais me preocupam.

Temos um grande portefólio de capital de risco na SAP, com cerca de oito mil milhões de dólares nos EUA, e nunca dizemos aos nossos colegas da Sapphire Ventures para investirem apenas nos Estados Unidos. Pelo contrário, gostaríamos que investissem mais na Europa. Mas a realidade é que vemos mais de dez vezes mais unicórnios a serem criados nos EUA do que na Europa. E isso acontece porque, em algum momento, muitas empresas europeias acabam por se mudar para os EUA, onde as condições para escalar são significativamente melhores.

Na era da IA, quais são as competências que vão tornar-se mais relevantes para os líderes financeiros nos próximos anos?

Acredito que há dois lados. É um desafio interessante. Por um lado, continua a ser muito importante a especialização técnica, em áreas como tesouraria, contabilidade e todos os temas financeiros de medição e controlo. Esse tipo de conhecimento continuará a ser necessário.

Ao mesmo tempo, também são necessárias competências mais técnicas ligadas à arquitetura empresarial, ou seja, pessoas capazes de ajudar a transformar visões em projetos concretos, que possam ser implementados e tornados tangíveis dentro da organização.

O que está mais em risco é o trabalho de grande volume, mais repetitivo, tarefas que não exigem tanto pensamento crítico e que podem ser facilmente replicadas pela inteligência artificial. Isto faz parte da evolução rumo à chamada “empresa autónoma”, em que o software deixa de ser apenas uma ferramenta com a qual se trabalha e passa a ser algo que trabalha por nós.

Se tivesse de deixar um conselho aos mais jovens, diria que a competência mais importante é, na verdade, aprender a aprender.

Por outro lado, tudo o que envolve transformação, gestão da mudança, empatia e competências de comunicação continua a ser essencial. Eu, pessoalmente, não acredito que a interface da organização ou dos clientes, especialmente em temas mais complexos e subtis, venha a ser totalmente substituída por máquinas. Isso continuará a ser muito humano. Basta pensar em contextos como a Sapphire: podemos todos participar numa reunião virtual de equipas, mas não é a mesma coisa.

Se tivesse de deixar um conselho aos mais jovens, diria que a competência mais importante é, na verdade, aprender a aprender. Ou seja, como é que se mantém um processo de aprendizagem contínua? Tenho 57 anos e, felizmente, por natureza, sempre fui uma pessoa muito curiosa, sempre quis compreender e participar em tudo.

Já vi líderes mais velhos, há 20 ou 30 anos, que diziam que já não precisavam de aprender mais. Eu tenho uma visão completamente diferente. Nos dias de hoje, vai ser necessário aprender ao longo de toda a vida, porque nada se mantém igual durante muito tempo.