“Temos um problema sério de recrutamento e de retenção das pessoas”, alerta o gestor do fundo de capitalização da Segurança Social

O Instituto de Gestão de Fundos de Capitalização da Segurança Social (IGFCSS) administra mais de 40 mil milhões de euros de dinheiro dos portugueses com apenas 37 pessoas. Isto significa que são mais de um mil milhões de euros por colaborador, cerca de quatro vezes a média europeia.

Estes números são causados particularmente pelo Fundo de Estabilização Financeira da Segurança Social (FEFSS), que quase duplicou em três anos, passando de 20 mil milhões para os atuais quase 42 mil milhões de euros, ao mesmo tempo que a equipa não acompanhou este crescimento.

Apesar de salientar que o IGFCSS tem uma “equipa bastante experiente”, em que mais de 60% dos colaboradores tem mais que uma licenciatura, José Vidrago, CEO do instituto e gestor do FEFSS, revela nesta terceira parte de uma grande entrevista ao ECO (leia aqui a primeira e aqui a segunda parte desta entrevista) que há “um problema sério de recrutamento e de retenção das pessoas”.

É nesse sentido que o gestor aponta três reformas urgentes para contornar essas dificuldades: flexibilidade no recrutamento de vagas autorizadas, compensação variável ligada ao desempenho dos fundos do IGFCSS, e facilitação na aquisição de serviços (plataformas, sistemas). Mas os desafios do FEFSS não se esgotam no recrutamento.

No ano passado, o IGFCSS tinha pouco mais de 30 funcionários para gerir quase 40 mil milhões de euros, só considerando a dimensão do FEFSS. Faria sentido o IGFCSS passar de instituto público a uma sociedade gestora para, desde logo, permitir um processo de recrutamento mais célere, algo que os institutos públicos não gozam? Ajudaria a melhorar a gestão do FEFSS?

A senhora ministra e o Governo anunciaram recentemente uma reforma no âmbito de vários institutos da tutela e, no âmbito desse processo, está para promulgação um decreto de lei de reestruturação de vários organismos na esfera da associação social, nomeadamente do Instituto de Gestão de Fundos de Capitalização da Segurança Social (IGFCSS).

A transformação que refere facilitava a vida à gestão, quer do FEFSS quer do Regime Público de Capitalização quer do Fundo de Certificados Reforma. No âmbito do diagnóstico que foi feito, no sentido de preparar precisamente esse processo de reestruturação que está em curso para promulgação do Presidente da República, identificámos algumas áreas que vão continuar a existir, mesmo com o IGFCSS a manter-se como instituto público, como continuará a ser. A mais relevante delas é, obviamente, ao nível da capacidade de recrutamento e retenção de recursos humanos.

Que é um desafio de grande parte dos institutos públicos, e o vosso em particular, porque opera numa área extremamente competitiva.

Naturalmente. É um desafio com o qual todos na administração pública estão confrontados. No caso da nossa atividade, esse desafio é exponencializado. Neste momento temos uma equipa já mais próxima das 40 pessoas — 37 pessoas neste momento, excluindo o Conselho Diretivo. Conseguimos recrutar recentemente meia dúzia de pessoas no âmbito de um processo que já tinha alguns anos, mas a dificuldade subsiste porque são processos — e este último processo de recrutamento foi um recrutamento externo à administração pública, mas foi, desse ponto de vista, perfeitamente excecional — que normalmente não temos grande facilidade em fazer.

Mas a dificuldade subsiste. Por exemplo, se, por alguma razão, algum dos nossos colegas no Instituto decide sair — ainda recentemente uma dessas pessoas que recrutámos no início do ano saiu –, o que sucede é que o Instituto não a consegue substituir. Estamos sistematicamente de volta ao problema original. Portanto, temos um problema sério de recrutamento e de retenção das pessoas.

Não pode suceder nunca que o Instituto não seja capaz de levar a cabo algumas das tarefas porque saiu uma pessoa. Portanto, investimos em mecanismos de redundância, o que, obviamente, tem um custo do ponto de vista de alguma eficiência.

Como se compara a vossa equipa face às equipas dos vossos pares europeus?

Temos uma equipa bastante experiente. A experiência média dos nossos trabalhadores no Instituto é de cerca de 14 anos. Estamos a falar de uma equipa toda ela com cursos superiores. Cerca de 60% da equipa tem mais do que licenciatura, estamos a falar de pós-graduações, mestrados. É uma equipa bastante capaz. Mas temos essa imensa dificuldade, portanto, recrutamento e retenção, e ao nível da gestão, obviamente, do ponto de vista de desempenho desses trabalhadores, que não é fácil.

Nos três últimos anos, só o FEFSS quase que duplicou de tamanho, passando de um valor ligeiramente acima dos 20 mil milhões de euros no final de 2022 para agora um valor acima dos 40 mil milhões. A forma como desenhamos a estratégia para gerir, não apenas o FEFSS, mas os outros fundos pelos quais estamos responsáveis, traduziu ou explicitou precisamente as dificuldades com as quais estávamos confrontados.

Insistimos numa gestão indexada, diretamente no que diz respeito à componente de dívida, sobretudo indiretamente no que diz respeito à componente de ações, precisamente para potenciarmos a equipa de que dispomos de forma a assegurarmos uma gestão responsável e de qualidade dos patrimónios que nos estão atribuídos. Focamos a equipa sobretudo na alocação de ativos, na gestão direta de dívida, em que temos conhecimento historicamente. Do ponto de vista organizacional, investimos imenso na simplificação, na digitalização, na ideia de capacitação dos nossos trabalhadores e na criação também de mecanismos de redundância, porque sempre que nos sai um trabalhador é uma imensa dificuldade. Não pode suceder nunca que o Instituto não seja capaz de levar a cabo algumas das tarefas porque saiu uma pessoa. Portanto, investimos um pouco nesses mecanismos de redundância, o que, obviamente, tem um custo do ponto de vista de alguma eficiência.

Estamos a falar de mais de mil milhões de euros por cada trabalhador do IGFCSS.

Correto. Isto é quatro vezes e meia a média da indústria de gestão de ativos europeia. Se nos focarmos apenas na equipa de gestão de carteira, estamos a falar de cerca de 2 mil milhões de euros por cada um dos trabalhadores que está na área de gestão de ativos.

Se usarmos como referência um fundo francês e um fundo finlandês que têm uma atividade próxima do FEFSS, estamos a falar de ter um montante de ativos sob gestão por trabalhador na área de gestão de ativos que é, por exemplo, no caso do fundo francês FRR, seis vezes o número dos nossos congéneres franceses, e no caso finlandês, três vezes o número deles, em termos de rácio de ativos sob gestão por trabalhador na área de gestão.

Se pudesse implementar três reformas estruturais para 2026, o que gostava de ver do ponto de vista a facilitar o vosso trabalho e potenciar melhores resultados do FEFSS? O que é que seria urgente na sua perspetiva?

Focar-me-ia em dois aspetos de recursos humanos e um ou outro de natureza mais organizacional. Do ponto de vista de recursos humanos, tem que ver com a resolução da dificuldade de recrutamento e retenção de trabalhadores.

No plano do recrutamento, é possível que tenhamos um pouco mais de flexibilidade, um pouco mais de facilidade em recrutar quando, pelo menos, perdemos trabalhadores. Isto é, quando temos um quadro de pessoal que não está completo, que existe, que está autorizado, para o qual existe orçamento, mas que não está completo. Esta seria uma mudança importantíssima e relativamente cirúrgica e relativamente simples de implementar.

Uma outra tem que ver com a nossa capacidade de retenção dos trabalhadores, isto é, a nossa capacidade de os compensar adequadamente, de forma ligada à rentabilidade que vai ser obtida. Estamos a falar dos mecanismos associados ao sistema de avaliação de desempenho. Alguma modificação que, no fundo, nos permitisse ligar o processo de avaliação de desempenho a uma eventual compensação variável associada à performance dos fundos que gerimos.

E uma terceira tem que ver com as questões de aquisição de bens e de serviços. Em contexto público, somos sujeitos a um conjunto de práticas que, como é evidente, torna a nossa vida um pouco mais difícil do ponto de vista de contratação. Por exemplo, na área de sistemas de informação, na área de plataformas de negociação ou de informação financeira com as quais temos que trabalhar.

É possível fazer essas alterações não fazendo alterações à denominação do IGFCSS, mantendo-o como instituto público?

Sim, é possível fazer alterações em cada uma destas três áreas enquanto instituto público, mas era mais fácil numa solução organizacional diferente, não apenas no imediato, mas estruturalmente também a médio e longo prazo.

Face a todos os condicionalismos que a vossa gestão tem, considera que tem autonomia e margem de manobra suficientes para gerir o FEFSS de forma a maximizar o seu potencial e garantir o futuro das pensões dos portugueses ou sente que corre “com as pernas atadas”?

Temos de pensar na gestão de um património com a importância do FEFSS, primeiro e antes de tudo, de um ponto de vista de governação adequada. Se pensarmos em quatro grandes camadas de governação:

• Uma camada política de ownership, que é responsável pela definição de mandato, pelos grandes objetivos para o fundo.
• Uma segunda dimensão de governação, que é da supervisão, isto é, da monitorização, que basicamente acompanha a tradução do mandato mais macro em termos de objetivos muito concretos, que, por exemplo, hoje em dia é levado a cabo pelo Conselho Consultivo que existe no IGFCSS, como existe em qualquer outro instituto.
• Depois temos um terceiro layer, que é operacional e executivo, pelo qual uma entidade como o IGFCSS é responsável.
• E depois temos um layer de accountability externa, que tem a ver com as auditorias, Tribunal de Contas, etc.

A nossa responsabilidade é a responsabilidade executiva e operacional. A pergunta remete, parece-me, muito mais para outros layers desta pirâmide de governação, nomeadamente para o layer político e de supervisão, desde logo, e parece-me que aí há mais a fazer. É necessário uma definição mais clara de mandato, de objetivos de longo prazo para o fundo.

Do ponto de vista técnico, continuaremos a fazer aquilo que temos feito, que é assessorar a tutela, apresentar propostas, participar no diálogo sempre que nos é solicitado.

E isso não acontece porque discute-se muito pouco sobre a utilidade do FEFSS?

O Instituto, e eu próprio enquanto atual responsável pelo Instituto, gere de acordo com o enquadramento que lhe é dado, com as regras que temos em cima da mesa. É também nossa responsabilidade, e julgo que a temos exercido com a discrição e com a responsabilidade que se nos impõe, ir assessorando a tutela, nomeadamente do ponto de vista técnico, ir, no fundo, manifestando a nossa opinião nos fóruns apropriados. Temos feito isso também.

Mas a definição de objetivos macro para o FEFSS é uma discussão que pode ser aprofundada. É uma discussão importantíssima para a sociedade portuguesa, mais uma vez, dada a importância, a dimensão do FEFSS e o impacto que ele pode ter a médio e longo prazo. Mas situa-se num nível de discussão que deve envolver outros stakeholders que não o Instituto.

O Conselho das Finanças Públicas, o Tribunal de Contas e o Livro Verde sobre a Sustentabilidade do Sistema Previdencial recomendam alterações profundas à governação do FEFSS. Tem a mesma opinião?

O que posso dizer é que, do ponto de vista técnico, continuaremos a fazer aquilo que temos feito, que é assessorar a tutela, apresentar propostas, participar no diálogo sempre que nos é solicitado. Estamos preparados e capacitados para implementar as mudanças que se entendam necessárias.

Estas matérias são sempre uma questão de oportunidade política e de ritmo. O que é importante é que exista consenso em torno do objetivo do fundo, que tem de ser de longo prazo, para que não mude todos os anos, e de forma a manter a confiança na gestão de um património desta importância. O FEFSS vale quase 14% do PIB português. É um património muito significativo.

Se pudesse fazer apenas uma mudança ao regulamento do FEFSS em 2026, qual seria e porquê?

Seria a redução do limite mínimo obrigatório de investimento em dívida pública portuguesa. Essa é, de longe, a alteração que teria o impacto mais significativo no desempenho do fundo e na sua capacidade de cumprir os objetivos de longo prazo para os quais foi criado. O custo de oportunidade desta restrição é enorme e está perfeitamente documentado. Nos últimos três anos, falamos de 3,4 mil milhões de euros. Desde 2018, foram quase 6 mil milhões de euros.

Reduzir o limite de 50% à dívida pública para quanto?

Esse é um cálculo que tem de ser feito com cuidado, tendo em consideração vários fatores: a dimensão do fundo, a dimensão do mercado de dívida pública portuguesa, as necessidades de financiamento do Estado, a capacidade de absorção do mercado. Mas diria que uma redução para um patamar entre os 30% e os 40% seria um movimento na direção certa, que nos daria muito mais margem de manobra para diversificar a carteira e melhorar o perfil risco-retorno do fundo, mantendo ainda assim uma exposição significativa a dívida pública nacional.