A gerir pelo retrovisor ou pelo para-brisas?

Um querido professor de Finanças, hoje reformado, começava invariavelmente a primeira aula com uma provocação: “gerir uma empresa com base na informação contabilística é como conduzir um automóvel a olhar apenas para o retrovisor”.

Depois de muitas aulas de Contabilidade, a frase cumpria bem o seu propósito – chamava a atenção dos alunos. A frase é deliberadamente exagerada, mas levanta um problema real. Muitas empresas construíram sistemas de controlo sofisticados para explicar o passado, mas continuam a ter dificuldade em antecipar o futuro. É aqui que importa distinguir dois tipos de indicadores: os lagging indicators, que medem resultados já alcançados, e os leading indicators, que acompanham os comportamentos, processos e condições que tendem a anteceder esses resultados.

Receita, margem, EBITDA, churn, absentismo ou rentabilidade são exemplos de indicadores lagging. São fundamentais. Permitem avaliar o desempenho, comparar resultados e perceber se os objetivos foram atingidos. Mas têm uma limitação óbvia: quando aparecem, o resultado já aconteceu.

Se as vendas caíram este mês, a causa provavelmente começou antes. Talvez tenham diminuído os contactos comerciais, o número de reuniões com potenciais clientes ou as propostas enviadas. Talvez o pipeline estivesse a perder força há várias semanas. O mesmo acontece com os clientes. O churn é o resultado final. Antes disso, podem surgir sinais: menos utilização do produto, menor contacto com a empresa, mais reclamações ou uma deterioração da satisfação.

O problema é que, em muitos dashboards, vemos com grande precisão o resultado e com muito menos clareza aquilo que o está a provocar. É precisamente aí que os indicadores leading ganham importância. Enquanto um indicador lagging responde à pergunta “o que aconteceu?”, um indicador leading procura responder a uma pergunta mais útil para a gestão: “o que está a acontecer agora que poderá influenciar o próximo resultado?”. Esta distinção deveria mudar também a forma como se fazem reuniões de gestão. Perguntar qual foi o EBITDA é necessário, mas talvez a pergunta mais importante seja: o que está hoje a acontecer no negócio que ainda não chegou ao EBITDA?

Pode ser uma quebra nas novas oportunidades comerciais; um aumento no tempo de resposta aos clientes; mais retrabalho na operação; menor utilização de um produto; ou uma subida gradual das reclamações. Nenhum destes sinais tem, necessariamente, impacto imediato na demonstração de resultados, mas muitos acabarão por lá chegar. E, quando chegarem, poderá já ser tarde demais para reverter a situação.

A conjugação de indicadores lagging e leading torna-se, por isso, essencial para uma boa gestão. Os primeiros dizem-nos se chegámos ao destino e os segundos ajudam-nos a perceber se estamos a seguir na direção certa. Esta combinação parece evidente, mas está longe de ser habitual. Muitas organizações continuam a dedicar uma parte significativa das reuniões de gestão a explicar variações que já aconteceram: porque ficaram as vendas abaixo do orçamento, porque caiu a margem ou porque aumentaram os custos. A explicação do passado é importante. Mas a gestão começa verdadeiramente quando essa informação é transformada em ação sobre o futuro.

Uma empresa pode ter dashboards impecáveis, dados rigorosos, reuniões disciplinadas e dezenas de KPIs atualizados ao minuto e continuar, ainda assim, a conduzir usando apenas o retrovisor. O bom dashboard não deve apenas dizer onde estivemos; deve ajudar-nos a perceber para onde vamos, o que está a mudar e onde ainda existe tempo para intervir.

Porque o retrovisor é indispensável, mas ninguém conduziria uma empresa olhando apenas para ele.