A marca deixou de ser assunto de marketing

Há um ativo, na maioria das empresas, cujo papel tende a valorizar-se exatamente quando tudo o resto se desvaloriza. Não está na produção nem na tesouraria. Está numa linha do orçamento a que ainda chamamos, por hábito, “marketing”, e a que talvez devêssemos começar a chamar outra coisa.

Estamos a fazer negócio no terreno mais instável de uma geração. A particularidade de 2026 é que a instabilidade não vem de uma frente, vem de três ao mesmo tempo. E o que torna esta conversa interessante, mais interessante do que o costume, é que existe um ativo que responde às três em simultâneo. A marca. O racional é simples: 2026 é o ano em que vamos finalmente fazer com que deixe de ser um tema de marketing para passar a ser uma linha na gestão de risco da empresa.

Três tempestades, um guarda-chuva

A primeira tempestade é financeira. 2025 fechou em montanha-russa, com choques tarifários, taxas a oscilar e capital a fugir das tecnológicas sobrevalorizadas para value e quality. A resiliência que marcou o segundo semestre foi testada vezes sem conta e transitou, a custo, para 2026. Capital caro, horizontes curtos, prémios de risco em alta.

A segunda é geopolítica. Tarifas, cadeias fragmentadas, blocos a fechar-se sobre si próprios. Não é ruído passageiro, é o novo enquadramento, e deixou uma pista curiosa, mas não surpreendente: a Interbrand notou que, na incerteza, várias empresas se concentraram mais no mercado doméstico. Quando o mundo se torna imprevisível, dominar a narrativa em casa torna-se mais essencial para alavancar a expansão.

A terceira é a menos comentada, e talvez a mais profunda: a erosão da confiança. O Edelman Trust Barometer de 2025 ofereceu um dado que vale a pena ler duas vezes: 80% das pessoas confiam nas marcas que usam para fazer o que está certo, contra 54% para os governos e 55% para os media e, pela primeira vez, a confiança pesa na decisão de compra tanto quanto o preço e a qualidade. À medida que o cidadão foi perdendo a fé nas instituições, transferiu essa procura de chão firme para as marcas que escolhe. E o relatório de 2026 mostra para onde caminha esse movimento: a edição deste ano chama-lhe “insularidade” e descreve-a como a próxima crise da confiança, com sete em cada dez pessoas, a nível global, relutantes em confiar em quem é diferente delas. A confiança não está a desaparecer. Está a contrair-se para o círculo próximo, familiar, reconhecível.

E é aqui que as três tempestades revelam o que têm em comum. Em todas, o consumidor, o investidor, o ser humano, faz o mesmo gesto instintivo e defensivo: afasta-se do incerto evitável e agarra-se ao familiar. Troca o desconhecido pelo nome que reconhece. E é essa, hoje, a oportunidade de uma marca, a de ser o nome a que as pessoas se agarram quando o chão treme. Não um amortecedor diferente para cada crise, mas o mesmo guarda-chuva para as três, porque, no fundo, as três são a mesma chuva: falta de confiança.

O número que merece mais tempo no board

Comecemos pelo mensurável que, a acontecer, é onde até os céticos mudam de ideias. As 100 marcas do ranking Best Global Brands da Interbrand somavam 3,6 biliões de dólares em 2025 (+ 4,4% do que no ano anterior), o que conta apenas metade da história, porque esse crescimento é profundamente desigual e concentra-se em quem soube transformar a marca em motor de receita.

Veja-se quem subiu. A Nvidia disparou 116% para 43,2 mil milhões de dólares, o YouTube cresceu 61%, a Netflix 42%, o Instagram 27% e entrou pela primeira vez no top 10 e, fora da tecnologia, a Ferrari avançou 17%, fazendo crescer o seu universo na moda, acessórios e licensing. Estas marcas não cresceram apesar da disrupção, mas por terem feito dela uma oportunidade, usando a marca para abrir novas fontes de receita, capitalizando a sua familiaridade e relevância em novos espaços adjacentes, sendo claro que tudo poderá ruir se não se investir em narrativa de longo prazo. É a marca que protege e abre espaço para o crescimento.

É por isso que há um conceito que tem de sair das apresentações de marketing e entrar nas reuniões de administração: o brand equity, o valor que a marca acrescenta (ou retira) para além daquilo que o produto faz. Durante anos foi tratado como algo etéreo, impossível de medir, algo em que o Role of Brand Index, a métrica que a Interbrand usa, foi uma grande ajuda, quantificando a percentagem de cada decisão de compra que se deve ao nome em si, e não ao preço, à conveniência ou às características.

No entanto, a grande vantagem é que não é preciso constar de ranking nenhum para o calcular. Qualquer empresa pode estimar quanto da sua procura nasce da marca e quanto nasce do desconto, e essa fração é, no fundo, uma medida de exposição ao risco. Quanto mais alto o peso da marca, mais estável a receita quando o preço deixa de ser argumento e o mercado treme. Traduzido, o brand equity é a parte da receita que existe porque a marca existe, e que desapareceria com ela e isto é menos um exercício de comunicação, e mais uma medida de exposição ao risco, e uma das poucas que se conseguem efetivamente gerir.

A volatilidade não é inimiga da marca. É a sua melhor testemunha

Há aqui uma ironia que costuma passar despercebida a quem jura só pelo performance marketing: na década do dinheiro barato, construir marca parecia um luxo de quem não dominava um dashboard de aquisição, e comprava-se crescimento ao CPC com a tentação de lhe chamar estratégia, uma conta que os últimos anos têm obrigado a rever. É que os números recompensam quem teve paciência, uma vez que as marcas que mantêm ou reforçam o investimento durante uma recessão tendem a superar as que recuam, com estimativas públicas e claras de que as que aumentaram o investimento em crises anteriores registam retornos largamente superiores. E surpreende? Não. Faz todo o sentido, porque cortar a marca quando a tempestade aperta é fechar o guarda-chuva precisamente por ele estar a pesar no braço.

E recompensa porque a marca forte faz algo que nenhum funil de conversão sabe fazer, por si só, ao reduzir a variância dos cash flows ou daquilo a que, em mercado calmo, chamamos margem, e que em mercado volátil vamos chamar de resiliência. Não é por acaso que as grandes marcas continuam a exigir o prémio de preço face a ofertas concorrentes, e encontram, mesmo no meio do ruído e da volatilidade, espaço em carteiras defensivas, entregando retorno fiável de valor, a quem compra e a quem gere. E é essa previsibilidade que as torna refúgios quando tudo o resto oscila.

Falta uma quarta força, que está em todas as conversas: a IA, que entregou o momento da descoberta a um intermediário algorítmico. Em 2026, uma boa parte das pesquisas termina sem um único clique e, quando a máquina resume a categoria e cita três nomes, o quarto pura e simplesmente deixa de existir para aquele consumidor, o que, repare-se, não contraria a tese, reforça-a. A única forma de não depender de um algoritmo que não nos deve lealdade nenhuma é aumentar a probabilidade de ser a marca que a pessoa escreve de cor, sem precisar de perguntar a ninguém. Mais uma tempestade, e ainda assim, o mesmo guarda-chuva.

O que isto pede de nós

A pergunta útil já não é “quanto investimos em marca”. É outra, mais desconfortável e mais produtiva: que parte da nossa receita está dependente de um mundo que não controlamos, e o que estamos a fazer para a proteger?

Essa não é uma pergunta que se delegue como quem aprova uma campanha. É uma pergunta que pertence à mesma mesa onde se discute o custo de capital e a concentração de clientes.

Porque a marca se tornou, sem exagero, um ativo financeiro, dos poucos que tornam a receita menos vulnerável aos solavancos do mercado, num ano em que esses solavancos não estão a faltar. E os que perceberem isto primeiro provavelmente não vão vencer com um produto melhor. Vão vencer porque, naquele segundo de incerteza em que o cliente decide, e 2026 está a ser feito de muitos desses segundos, é o nome deles que aparece primeiro.

Fica a pergunta com que vale a pena sair: quando esse segundo chegar, e a chuva começar a cair, vamos estar a oferecer o guarda-chuva ao consumidor, ou ainda a discutir se valia a pena tê-lo comprado?