Como manter a cultura organizacional num espaço cada vez mais multicultural?

Portugal tem hoje cerca de 1,6 milhões de residentes estrangeiros – 14% da população. O número mais do que duplicou desde 2021. É um dado demográfico, mas também um dado sobre as nossas empresas. As equipas e os colegas com quem trabalhamos não vêm todos do mesmo sítio nem cresceram com as mesmas referências.

E isso obriga-nos a repensar como é que podemos manter uma cultura organizacional forte entre pessoas com origens e referências tão diferentes.

Durante muito tempo pensámos na cultura organizacional como algo uniforme: valores, rituais e formas de comunicar partilhados quase por osmose. Talvez essa uniformidade fosse apenas mais fácil de não questionar.

Hoje, percebemos que cultura não significa homogeneidade. Uma cultura forte precisa de um chão comum, valores claros e comportamentos partilhados, que permita a pessoas diferentes trabalharem juntas sem deixarem parte daquilo que são à porta da empresa.

Quando alguém muda de país para trabalhar, não muda apenas de morada. Traz uma língua, hábitos e formas diferentes de interpretar respeito, confiança, autonomia ou feedback. O que para uma pessoa é comunicação direta pode, para outra, parecer rude.

Por isso, vale a pena perguntar: aquilo que consideramos essencial à nossa cultura é mesmo um valor da organização ou apenas uma forma de trabalhar a que nos habituámos?

Existe ainda outro risco: olharmos demasiado para as nacionalidades e pouco para as pessoas: “Os portugueses são assim.”; “Os brasileiros comunicam assado.”; “Os indianos trabalham desta maneira.”

As generalizações ajudam-nos a compreender o mundo, mas também criam caixas. Conhecer diferenças culturais é útil. Presumir que explicam tudo, não.

Na consultora tecnológica onde trabalho, 56% dos cerca de 320 colaboradores são estrangeiros. Há pessoas do Brasil, Itália, Tunísia, Egito, Marrocos, Nigéria, Angola, Chile, Espanha, Irão, Luxemburgo, Paquistão, Quénia, Sérvia, Ucrânia e Venezuela. O número mostra a dimensão da multiculturalidade. Mas por detrás dos 56% não estão “estrangeiros”. Estão pessoas.

Algumas chegaram há pouco tempo, outras já construíram aqui a sua vida. Umas têm a família por perto, outras vivem longe dela. Algumas dominam a língua, outras procuram as palavras certas numa reunião.

Falamos muitas vezes de “talento internacional” com uma leveza que pode apagar a experiência de quem está a aprender uma nova cultura de trabalho, numa língua que nem sempre é a sua e longe do que lhe era familiar.

É fácil transformar diversidade num KPI. Mais difícil é lembrar que cada número representa uma história.

E talvez seja aí que começa a pertença. Mas pertença não significa sentir que somos todos iguais. Significa sentir que não precisamos de ser iguais para sermos considerados parte do mesmo “nós”.

E é no quotidiano que essa pertença se torna real.

É dar a alguém alguns segundos para organizar uma ideia antes de responder noutra língua. É não confundir uma comunicação mais reservada com falta de compromisso, nem uma comunicação mais direta com falta de respeito. É perceber que nem todos se sentem igualmente confortáveis a discordar de um líder ou expor uma dúvida numa reunião.

É também criar espaço para diferentes formas de participar: pedir opinião a quem falou menos, dar contexto quando uma referência cultural não é óbvia ou confirmar se a mensagem foi compreendida.

Nenhum destes gestos exige baixar expetativas. Implica reconhecer que o mesmo comportamento pode ter significados diferentes consoante a experiência de quem está à nossa frente.

É aqui que a cultura deixa de ser uma declaração e passa a ser prática.

Liderar equipas multiculturais exige curiosidade antes de julgamento: substituir algumas certezas por perguntas e, em vez de assumir, procurar compreender. Não significa adaptar tudo a cada pessoa. Significa distinguir o que é inegociável: respeito, confiança, responsabilidade e colaboração da forma como cada pessoa o expressa.

Quanto mais multiculturais forem as organizações, menos sustentável será uma cultura assente em códigos implícitos. Teremos de ser mais claros sobre o que importa e mais abertos na forma de viver.

Talvez o desafio não seja preservar a cultura apesar da diversidade, mas permitir que evolua com ela. Porque uma cultura organizacional não é uma peça de museu. É algo vivo, construído diariamente por quem já estava e por quem acaba de entrar.

E talvez uma cultura verdadeiramente forte não seja aquela em que todos aprendem a ser iguais, mas aquela em que pessoas profundamente diferentes conseguem olhar à volta e sentir: eu também faço parte disto.

Texto escrito ao abrigo do Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa de 1990 em vigor desde 2009.