Entre transação e parceria: onde muitos modelos de RPO se perdem

A experiência em ambientes de Recruitment Process Outsourcing (RPO), onde clientes optam, de forma estratégica, por externalizar os seus processos de recrutamento, na totalidade ou de forma parcial, a um parceiro especializado permite-me concluir que a maioria das organizações não falha nos seus programas de RPO devido à qualidade ou velocidade de entrega de talento, mas, sobretudo, por causa de expectativas erradas que estão associadas a uma solução de RPO.

Olhar para um RPO apenas como uma solução de procurement, que permite reduzir custos e dotar a organização de maior flexibilidade, pode levar-nos a perder de vista o verdadeiro impacto transformador que esse RPO pode trazer enquanto modelo operacional.

Se, em teoria, um modelo de RPO procura criar capabilities na atração de talento através de consistência, previsibilidade, conhecimento de mercado e melhor tomada de decisão, muitas vezes estas soluções são reduzidas a uma resposta quantitativa. Isto é, ter mais recrutadores é igual a ter mais CVs validados em menos tempo.

Quando conjugamos uma abordagem quantitativa, complexificada por dezenas de hiring managers, cada um convicto da urgência crítica das suas posições, criamos a tempestade perfeita para que a visão de um RPO, enquanto máquina de absorção de pedidos sem fricção, gere desapontamento e frustração, alimentando críticas à solução.

Na prática, a origem desta tensão raramente está na falta de atividade de recrutamento. O desalinhamento surge, não porque existam poucos candidatos, mas porque o processo de recrutamento falha em refletir a realidade do negócio. A especificidade de cada equipa, de cada manager, de cada momento de crescimento ou transição de conhecimento, perde-se, frequentemente, quando os consultores de RPO são posicionados como meros fornecedores externos de CVs, em vez de parceiros integrados, criando uma distância estrutural sob uma solução em constante escrutínio operacional.

Tal separação é, muitas vezes, deliberadamente imposta pelas escolhas de governance associadas ao modelo de RPO, com as relações com o negócio a serem geridas centralmente pelos RH internos, o que limita a proximidade dos consultores aos decisores. Se, em teoria, isso não está necessariamente errado, na prática, resulta numa fragmentação da responsabilidade, com as prioridades do negócio e dos RH centrais a poderem colidir, e com ambos os stakeholders a poderem definir critérios e timelines que não são viáveis do ponto de vista da execução. Cria-se uma expectativa conveniente, mas irrealista, que uma solução de RPO resolve desalinhamentos e trade-offs que a própria organização não pretendeu endereçar.

Enquanto o negócio pede velocidade e os RH centrais pedem controlo, as equipas de RPO vêem-se forçadas a adotar uma postura reativa, na qual o modelo não falha de imediato, já que é possível manter o ímpeto de entrega, mas começa a desgastar-se e a perder credibilidade. De facto, com o passar do tempo, os primeiros atrasos aparecem, e o negócio começa a sentir desilusão pela falta de reconhecimento das realidades das suas equipas, ou frustração por algo tão simples como expectativas de talento e de perfis profissionais desalinhadas com a oferta existente no mercado local, mas que ninguém, até esse momento, teve a coragem de abordar. Em suma, ignorou-se que velocidade sem contexto é apenas movimento, e que escala sem proximidade gera ruído e quantidade, mas não valor.

E é neste ponto, quando o problema já não é de execução, mas, sim, de credibilidade, que o insucesso do RPO já foi escrito. De facto, quando os hiring managers deixam de confiar nos consultores para compreender e responder às suas “dores”, a influência destes começa inevitavelmente a desaparecer. E quando a confiança se perde, dificilmente é recuperada, independentemente do esforço ou do volume de atividade.

Com efeito, nas soluções mais eficazes, e quando os consultores de RPO se encontram devidamente integrados na estrutura da organização cliente, os consultores desempenham um papel neutro mas essencial na interseção e redução de conflitos entre RH e os hiring managers. É a partir dessa posição de charneira que os mesmos conseguem proteger as restrições operacionais dos RH, enquanto traduzem a urgência do negócio à luz da realidade do mercado. É também aqui que as expectativas são desafiadas de forma construtiva: quando os perfis são irrealistas; quando as expectativas salariais estão desajustadas; quando os prazos ignoram o comportamento do talento; ou, quando o planeamento de volume carece de lógica de priorização.

Em suma, as organizações e líderes que retirarão maior proveito de uma solução de RPO, serão aqueles que se desafiarem a olhar para um RPO, não apenas como um mecanismo para preencher vagas com maior rapidez, mas como uma ferramenta estratégica para os ajudar a tomar as melhores decisões para atingir a escala que pretendem.

Com isso perceberão que, muitas vezes, não foi o RPO que falhou. Foi apenas mal enquadrado. Quando é tratado como transação, entrega volume e, quando é assumido como parceria, cria valor. A diferença está na profundidade da conversa que escolhemos ter.