Gestão de custos e de liquidez. Duas armas na recuperação

Garantir a viabilidade e eficiência das operações, redimensionando a atividade e flexibilizando as estruturas de custos, são medidas que se tornaram essenciais para fazer face aos desafios atuais.

Após um breve período de indicadores económicos em tendência positiva, somos novamente confrontados com cenários de confinamento e consequente contração económica, tanto a nível nacional como internacional. O caminho da recuperação não será fácil, sobretudo tendo em conta os impactos ao nível do consumo, do suprimento nas cadeias de abastecimento e das novas regras e restrições na actividade, para além do nível de confiança dos investidores. Mas é também na adversidade que surgem as boas oportunidades de negócio, pelo que as organizações devem reforçar e melhorar a sua capacidade de resposta, de forma a adaptar a sua oferta às novas necessidades do mercado e diferenciar a sua abordagem aos clientes. Neste sentido, existem medidas que podem ser adotadas considerando o seu potencial futuro e não apenas os impactos imediatos.

Garantir a viabilidade e eficiência das operações, redimensionando a atividade e flexibilizando as estruturas de custos, são medidas que se tornaram essenciais para fazer face aos desafios atuais. No entanto, e sendo inegável que a realização de programas de redução de custos são um clássico em períodos de crise, devem ser pensados e executados de forma criteriosa. De facto, ao longo dos anos temos assistido a planos de reestruturação que pecam pelo corte cego dos custos e foco excessivo nos impactos de curto prazo, privando as Organizações de recursos e competências core, essenciais para o crescimento e inovação organizacional a longo prazo.

O reforço da competitividade de uma empresa implica que haja investimento nas áreas estratégicas e de criação de valor para o negócio. Assim, torna-se crítico identificar primeiramente quais as competências que distinguem uma organização da sua concorrência no mercado e que contribuem para a execução da estratégia. Só deste modo será possível direcionar as iniciativas de redução de custos para as atividades que aportam pouco valor na operação, salvaguardando as capacidades que, sendo verdadeiramente diferenciadoras, devem ser receptoras de investimento e de realocação de recursos. Numa segunda fase, o modelo organizacional deverá alinhar-se com as necessidades da organização, sustentando a redução de custos e alavancando o crescimento. Tornar uma organização orientada para o crescimento não é uma opção de gestão, mas sim uma questão de sobrevivência.

Por outro lado, também a importância da gestão da liquidez saiu reforçada no período de incerteza atual. Apesar de cada indústria ter as suas particularidades em termos de fundo de maneio, num contexto em que “cash is king”, torna-se prioritário garantir um melhor controlo das fontes e fluxos de tesouraria. Para tal, é preciso estabelecer mecanismos que permitam obter uma visibilidade clara dos recursos atuais e futuros; controlar os fluxos de saída, reavaliando a sua criticidade e risco para o negócio; definir níveis de inventário, estabelecendo planos de contingência em caso de rupturas de abastecimento; otimizar processos de faturação e cobrança, tornando-os mais eficientes e efetivos; assim como explorar novas formas de financiamento, internas e externas. De igual forma, é imprescindível que as organizações evoluam nas suas capacidades preditivas e de simulação de múltiplos cenários de liquidez, incorporando ferramentas analíticas avançadas e agilizando o processo de tomada de decisão.

Por fim, importa ainda referir que, apesar de não terem impacto direto no resultado líquido, rácios de liquidez adequados permitem melhorar a estrutura de balanço e os rácios de autonomia financeira, fortalecendo a posição da empresa perante credores e potenciais investidores.

O sucesso deste tipo de iniciativas envolve igualmente uma forte componente de gestão de stakeholders, incluindo fornecedores, colaboradores ou mesmo clientes, sob pena de comprometer a confiança destes na organização e, consequentemente, no seu futuro. Quanto mais longo for o período de instabilidade, maior será este risco para a empresa, assim como mais frágil será a sua posição negocial. Uma comunicação clara e transparente é ainda mais importante em momentos de crise, nos quais é fundamental unir todos os stakeholders em torno de um bem comum – o de preservar, proteger e realizar o valor da organização.

Nota: Por opção própria, a autora não escreve segundo o novo acordo ortográfico.

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