Gestão de talento: as empresas conhecem realmente os seus profissionais?

Setembro marca o regresso à rotina e, para muitas organizações, a retoma dos planos de recrutamento e gestão de talento, assim como a definição das prioridades para os últimos meses do ano. É, igualmente, um momento oportuno para avaliar se essas estratégias continuam ajustadas ao contexto do mercado de trabalho.

A gestão de talento parte, na maioria dos casos, das necessidades das empresas. Que funções é necessário preencher? Que competências procurar para alcançar os resultados pretendidos? Ou seja, o processo tende a estruturar-se em torno das exigências da organização, o que corresponde, naturalmente, a uma dimensão essencial da sua finalidade.

Hoje, porém, esta perspetiva revela-se insuficiente para responder às expectativas dos profissionais e aos desafios associados à atração e retenção de talento. Talvez seja, por isso, necessário repensar a estratégia e introduzir uma abordagem diferente.

A gestão de talento começa por compreender as pessoas

Colocar as pessoas no centro exige, primeiramente, reconhecer que não existe uma única definição de uma boa experiência profissional. Afinal, as prioridades variam consoante a fase da carreira e as circunstâncias pessoais. Com efeito, uma estratégia de gestão de talento dificilmente será eficaz se assentar em pressupostos demasiado generalizados.

Ainda assim, existem prioridades comuns. De acordo com o relatório “More Than Work” da Gi Group Holding, a remuneração competitiva surge como o principal fator na aceitação de uma proposta de emprego, seguida pela estabilidade e segurança. O equilíbrio entre a vida pessoal e profissional e a flexibilidade figuram também entre as principais motivações.

A McKinsey chega a uma conclusão semelhante: remuneração e benefícios, work-life balance e segurança no emprego estão entre os principais fatores de retenção de talento em todas as gerações. Apesar das diferenças geracionais, as prioridades dos profissionais revelam, por isso, mais pontos de contacto do que por vezes se pressupõe.

É precisamente aqui que se torna necessária uma mudança de abordagem. Compreender o talento implica ir além de segmentações baseadas apenas na função, na idade ou nas competências e considerar também as expectativas e circunstâncias de cada profissional.

Das expectativas às práticas: construir uma experiência coerente

Conhecer as expectativas dos profissionais só cria valor quando esse conhecimento se espelha, de facto, nas práticas da organização. Isso implica transformar necessidades concretas em respostas igualmente concretas:

• Modelos de trabalho flexíveis;
• Oportunidades de progressão;
• Benefícios ajustados a diferentes momentos de vida;
• Lideranças capazes de reconhecer e acompanhar as pessoas.

Dificilmente uma única solução de gestão de talento será adequada a todos. Aliás, o relatório da Gi Group Holding evidencia precisamente a diversidade de necessidades associada a diferentes circunstâncias pessoais e profissionais.

Por exemplo, os profissionais com responsabilidades de prestação de cuidados podem necessitar de maior flexibilidade para conciliar diferentes dimensões da vida, enquanto os mais jovens tendem a valorizar oportunidades de desenvolvimento e participação. Já entre os profissionais seniores, ganham particular relevância o propósito, a valorização da experiência e a possibilidade de transmitir conhecimento.

Colocar as pessoas no centro é uma decisão estratégica

A gestão de talento dificilmente se pode alicerçar apenas em políticas uniformes. As necessidades evoluem ao longo da vida profissional e são também influenciadas pelas circunstâncias pessoais de cada trabalhador.

Isto não implica responder individualmente a todas as expectativas. Exige, sim, uma estratégia suficientemente flexível para acompanhar diferentes percursos e momentos de vida. No mercado atual, compreender quem são as pessoas por detrás das funções torna-se cada vez mais relevante para as atrair e criar condições que favoreçam a sua permanência na organização.