Mudar organizações: da inércia à ação

A rentrée é, tradicionalmente, um momento de recomeço: voltam as rotinas, retomam-se projetos e definem-se novas ambições para o futuro. É também uma fase propícia à reflexão sobre o que mudar e como fazê-lo. Mas a mudança, em si, é um paradoxo. Se, por um lado, se vivem tempos de mudanças aceleradas reconhecidos por todos, por outro, nas organizações essas transformações decorrem de pressões internas e externas, impulsionadas pela dinâmica sócio-tecnológica e cultural e por forças motrizes poderosas. Os novos modelos de negócio requerem, assim, ambientes colaborativos, orientados para a agilidade e rapidez da inovação.

Cada vez menos o tempo (horários) ou o espaço (escritório, fábrica, loja física) são variáveis rígidas para o desempenho profissional. Pelo contrário, cada vez mais o capital tecnológico – trazido pela digitalização, robotização e pelos invisíveis, mas omnipresentes, algoritmos – assume um papel fundamental e terá de ser conciliado com o capital humano.

Novas gerações de profissionais, mas também as mais experientes, procuram hoje “propostas de valor” que elevam o patamar de exigência, muito além da compensação financeira. Desde o foco na ética e no propósito, ao impacto social, passando pelas promessas de desenvolvimento pessoal e realizações, à garantia de flexibilidade e de uma mais saudável relação entre a vida pessoal e profissional. Atender a estas novas expetativas requer um mindset empresarial renovado, assente em novos princípios e comportamentos.

De facto, os imperativos para a transformação organizacional com vista à atração de talento começam a ser cada vez mais evidentes. Ora, se a realidade sentida e o discurso “oficial” apontam para a mudança, a prática evidencia, em muitas organizações, sinais de resistência. A resistência à mudança é frequentemente fruto da inércia, do receio ou da ausência de competências para lidar com o desconhecido. Em concreto, manifesta-se na aversão a rever estratégias, estruturas ou processos, preferindo-se o conforto – por vezes enganador – do status quo.

A propósito deste paradoxo, li recentemente “Change: How to Make Big Things Happen”, de Damon Centola, professor de Comunicação, Sociologia e Engenharia (combinação útil e versátil, na minha opinião) na Universidade da Pensilvânia (EUA). Como cientista social, Centola tem estudado como acontecem efetivamente as mudanças, com especial atenção ao efeito das networks e “redes de contágio” – e, no final do dia, como se “conquistam” as pessoas para a mudança. A crença comum de que as ideias se propagam, sobretudo, por meio de “influenciadores” ou da “viralidade” das redes revela-se limitada: difundir informação é relativamente simples, mas mudar atitudes e comportamentos concretos é muito mais difícil.

Com exemplos da história recente – movimentos políticos, causas sociais e marketing de produtos -, este livro apresenta uma abordagem inovadora para compreender o que impulsiona a mudança – da consciencialização à ação. Estabelece a diferença entre contágios simples (apenas estar ciente, informado e acreditar em algo) e complexos (mudar, de facto, comportamentos, que levem à ação).

Apliquemos, de forma prática, esta abordagem à mudança das organizações. Por exemplo, não basta que o maior influencer de uma empresa (na grande maioria dos casos, o seu CEO) determine uma ideia ou decisão de mudança no encontro anual de quadros. É essencial agir sobre o significado e impacto emocional do que se pretende mudar – seja um modelo de negócio, uma estrutura organizacional ou os sistemas de informação que sustentam a operação. Isso implica articular uma visão de futuro clara, os benefícios da mudança, o caminho estratégico para lá chegar e, sobretudo, o papel de cada pessoa no processo.

A disseminação da mudança começa sempre por um núcleo de pioneiros e early adopters em posições-chave, como os gestores intermédios, e só depois se massifica. Como seres humanos que reagem a estímulos sociais, apenas temos tendência a mudar/ agir/ reagir quando os nossos “pares” começam a adotar as mesmas posturas, num efeito “bola de neve”.

Neste contexto, a criação consciente de networks internas, com laços fortes e rotinas regulares de interação, é um fator decisivo. Propósito e conectividade tornam-se vetores-chave para inserir a mudança no quotidiano organizacional. Só assim se garantirá impacto e resultados em ambientes complexos, que, por enquanto, continuam a ser feitos de pessoas para pessoas.