Não estar cotado não é desculpa para não ter bom Governance

Tradicionalmente, um Grupo Empresarial Familiar tende a concentrar energias num modelo de negócio robusto e numa equipa de quadros chave que vão constituir a sua identidade competitiva e a sua preocupação de criação de valor assenta tipicamente num portfolio de produtos diferenciado e competitivo, em posições sólidas em mercados com bom potencial de crescimento e numa elevada reputação alinhada com os valores da empresa e da Familia.

Mas há uma consciência crescente com dois pilares centrais até há pouco tempo desprezados ou empurrados para um plano muito secundário: o Corporate Governance e o Modelo de Organização de Topo. O desenvolvimento de um Modelo de Organização de Topo claro, completo e bem alinhado com as necessidades do negócio é geralmente adoptado apesar de raramente bem executado. No entanto, o maior problema está nas profundas reservas de grandes ou médias empresas não cotadas às boas práticas de Corporate Governance porque as associam às complexas e pesadas obrigações impostas pelo mercado de capitais aos grupos empresariais cotados.

Esta formulação não faz, de facto, sentido aplicar em médios ou grandes grupos familiares não cotados, mas o que acontece é que acaba por servir de pretexto para abandonarem completamente a aplicação dos mais básicos conceitos de Corportate Governance, o que é um erro grave e perigoso. Então como resolver este impasse?

Acontece que existem hoje práticas de Corporate Governance largamente disseminadas em empresas não cotadas com benefícios inequívocos. Essas práticas, as medidas que as materializam e o seu valor acrescentado variam obviamente de caso para caso – mas não faltam exemplos de empresas que beneficiaram com a adoção de práticas pragmáticas e customizadas de Corporate Governance e que retiraram daí importantes benefícios para a valorização do seu negócio e, naturalmente, para o fortalecimento do legado a passar à geração seguinte. Para desmistificar o conceito de Corporate Governance, muitos autores nesta área, nos quais nos incluímos, têm agregado cada vez mais Corporate Governance e Organização de Topo num único conceito, que podemos denominar simplesmente de Governance e que assenta em cinco princípios básicos.

A ARBORIS tem aplicado este conceito com sucesso em grandes e médias empresas no sentido de avaliar o potencial de melhoria das suas práticas de Governance (incluindo recorde-se o Modelo Organiozacional de Topo!) e ajudar a concretizar esse potencial definindo e implementando as medidas de melhoria adequadas, o que significa em particular…

• Entender muito bem a situação de partida do Grupo em cada dimensão de Governance.
• Identificar e caracterizar as medidas aplicáveis ao seu caso específico do Grupo face a melhores práticas comparáveis em médias empresas.
• E conceber um plano de implementação bem alinhado com as características da organização que mereça o acordo do Presidente e dos principais protagonistas da organização.

Por outras palavras, um trabalho desta natureza, que deve envolver de forma próxima todos os Administradores e Quadros de primeira linha para criar um sentido de ownership comum do resultado final, passa por dar resposta a quatro questões-chave:

1. O que se pode aprender de melhores práticas de grupos comparáveis e que benefícios podem essas práticas aportar ao Grupo em termos líquidos face ao trabalho e custo envolvidos?
2. Que elementos ou medidas concretas se considera que fazem de facto sentido implementar no Grupo face à natureza do negócio, aos valores do Grupo e da Família e ao ambiente de trabalho, ao longo de um horizonte temporal que se quer adequado, mas sem concessões ao inevitável sentido de urgência que marca qualquer processo de transformação bem sucedido?
3. Que implicações relevantes vão ter estes elementos ou medidas na organização, em particular na emergência de responsáveis com desempenho pobre a afastar e quadros de alto potencial a promover?
4. Como deve ser implementado o processo de evolução do modelo de Governance do Grupo para retirar os benefícios pretendidos, com total apoio dos Acionistas e da organização e mantendo fidelidade aos valores dos Acionistas e da Organização?

Do que fica exposto, o modelo de Governance “ideal” numa empresa de raiz familiar depende de uma série de fatores que vão variar de caso para caso. Não obstante, os inúmeros estudos realizados sobre o tema e a própria experiência dos Sócios da ARBORIS, o crescimento e a valorização de um Grupo empresarial de raiz familiar a médio e longo prazo não se consegue sem um modelo de Governance robusto.

O processo para construir esse modelo partindo da situação atual não pode deixar de incorporar a experiência de melhores práticas comparáveis nem naturalmente de ter em consideração as características, capacidades, limitações e aspirações do Grupo. E é um um processo que exige o suporte de assessores externos com experiência, senioridade, sensibilidade… e muita capacidade de criar o consenso necessário para o sucesso final da implementação das medidas escolhidas.

Em conclusão, as reservas de grandes ou médias empresas não cotadas à adoção das pesadas práticas de Corporate Governance de empresas cotadas são justificadas. Mas isso não pode servir de pretexto para ignorar totalmente Corporate Governance, um erro grave e perigoso.

A agregação de Corporate Governance e Organização de Topo num único conceito, simplesmente Governance, permite aperfeiçoar o modelo organizacional de topo e adotar práticas de Corporate Governance que façam sentido e acrescentem valor. Não faltam empresas que beneficiaram com a adoção de práticas pragmáticas e customizadas de Corporate Governance e que retiraram daí importantes benefícios.

É tempo das grandes e médias empresas não cotadas refletirem sobre a recusa em definir o seu modelo de Governance e perceberem os custos, o atraso de desenvolvimento e o amadorismo do modelo de gestão que essa recusa implica. E perceber, como tantas excelentes grandes e médias empresas em Portugal e na Europa já perceberam, que não estar cotado não é desculpa para não ter bom Governance.