Não te metas com o meu pónei

A notícia não é nova, o que até lhe poderá retirar a característica de “ser notícia”, mas serve de mote para esta reflexão: quando nos toca a nós, a nossa capacidade de decisão não é a mesma.

Remontamos ao caso do lobo que matou o pónei da presidente da Comissão Europeia, Ursula von der Leyen, e originou um debate político sobre o estatuto de proteção da espécie na Europa. Um caso pessoal tornou-se assunto público. Um episódio emocional transformou-se em agenda institucional.

Nada de novo. Acontece todos os dias. Em Bruxelas, nas empresas, nas famílias e dentro da nossa própria cabeça.

Gostamos de acreditar que somos racionais, profissionais, frios quando é preciso. Que somos pessoas capazes de separar fatos de emoções com a elegância de quem arruma ficheiros por ordem alfabética. E somos, muitas vezes, menos quando nos toca a nós. Não te metas com o meu pónei. Ou com a minha filha. Ou com a minha equipa. Ou com a minha reputação. Quando existe vínculo emocional, a objetividade perde terreno, fica ferida. O problema é decidir a quente.

Investigue-se.

A neurociência e a gestão comportamental estudam isto há décadas. A Investigação da Harvard Business School e do MIT tem mostrado como estados emocionais intensos reduzem qualidade de julgamento, aumentam viés de confirmação e estreitam a capacidade de avaliar alternativas. Sob pressão, tendemos a proteger, reagir e simplificar. Excelente para fugir de um incêndio. Péssimo para gerir uma crise reputacional.

É também aqui que me lembro de uma das minhas séries preferidas de sempre: Peaky Blinders, onde assisto, entre outras coisas, a uma aula de gestão. As reuniões de família são curtas, pragmáticas e orientadas à decisão. Há noção de cadeia de comando, compromisso, lealdade, leitura de risco e linguagem corporal como ferramenta estratégica. Quem fala demasiado perde. Quem observa ganha. Mas atenção: este silêncio não é ausência de resposta ou paralisia. E não se trata de ficar mudo enquanto o mundo arde, mas de falar apenas o estritamente necessário para manter o controlo da narrativa.

O próprio Tommy Shelby, líder dos Peaky Blinders, é um brilhante estratega, quase sempre vários passos à frente dos outros, até ao momento em que lhe raptam o filho. Aí vemos o que acontece a qualquer líder quando o tema deixa de ser negócio e passa a ser pele. O calculista torna-se vulnerável. A emoção entra na sala e senta-se à cabeceira da mesa (no caso dele é mesmo literal).

As decisões não seriam as mesmas sem esse abalo. É por isso que é importante o aconselhamento externo. Muitas vezes, em contexto de crise, espera-se que a consultora de comunicação “sinta como o cliente sente” e, sentimos as dores, a mesma preocupação e temos empatia. Mas não sentimos da mesma forma, e é esse distanciamento que nos permite executar e ajudar à decisão de forma profissional, aplicando a estratégica e adequada.

O valor real está noutro lugar: conseguir estar suficientemente perto para compreender e suficientemente longe para pensar. Quem atravessa a tempestade conhece a intensidade. Quem a observa à distância percebe a direção/trajetória.

Esse distanciamento não é frieza. É visão estratégica. É precisamente aqui que os profissionais de comunicação e gestão de crise fazem a diferença: na capacidade de manter visão de helicóptero quando os outros estão consumidos pela pressão do momento.

Quando uma empresa enfrenta uma crise, raramente está apenas em causa um problema operacional. Está em causa a reputação, confiança, liderança e perceção pública. E quando a emoção entra na sala, a capacidade de decisão encurta.

Há medo, ruído, ego, cansaço, urgência, grupos de WhatsApp e especialistas instantâneos. Toda a gente tem uma opinião. Nem todos têm a mesma capacidade de seguir um critério e a capacidade de influenciar.

A função de quem aconselha não é somar vozes. É filtrar, priorizar, analisar o contexto e os vários cenários. Separar o trigo do joio sem perder a humanidade. E, algumas vezes, proteger o cliente dele próprio quando a vontade de reagir é maior do que a capacidade de pensar estrategicamente. Também vale para a vida pessoal (se vale!). Ponha o dedo no ar quem nunca tomou decisões no pico da emoção e as justificou mais tarde com argumentos que pareciam racionais, com mudanças abruptas, ou mensagens enviadas tarde demais ou cedo demais. Escolhas feitas para provar um ponto e não para construir futuro. Escutar os outros é importante. Saber filtrar, ouvir os profissionais com pareceres acompanhados com dados e factos, é a receita para a melhor resposta.

Há momentos em que o verdadeiro segredo é a capacidade de fazer cherry picking de opiniões: escolher bem quem entra na sala mental onde a decisão vai ser tomada. Nem todos precisam exercer o direito de voto. Nem todos merecem palco. Antes de proteger o pónei, temos de proteger o centro.

“Não te metas com o meu pónei” é menos sobre o animal e mais sobre território emocional. Todos temos um. A questão não é eliminar a emoção, mas conhecê-la o suficiente para não lhe entregar a estratégia. E ter o nosso locus interno ligado, porque até podes ouvir o barulho à volta, mas já não decides a partir dele.

*Este texto foi revisto e editado com o apoio de IA, respeitando o estilo e a ortografia definidos pela autora.