O ‘burnout’ vai começar pelos melhores

Imagine dois colegas com a mesma função e o mesmo salário. O primeiro trabalha as oito horas do costume, com competência e sem atalhos. O segundo montou um pequeno sistema de agentes de inteligência artificial (IA) que lhe prepara análises e despacha as tarefas rotineiras enquanto ele se concentra no que exige cabeça, e chega ao fim do dia com a semana do outro entregue. Os recibos de vencimento, esses, são gémeos. Nenhum dos dois fez nada de errado e, ainda assim, ambos caminham para o esgotamento.

Durante mais de um século, o trabalho assentou numa troca que toda a gente entendia: tempo por dinheiro. O teletrabalho e a gestão por objetivos já tinham mudado a moeda, porque passámos a vender entregas em vez de horas, mas o sistema aguentou-se enquanto a produtividade de duas pessoas na mesma função variava dentro de margens estreitas. É esse o pressuposto escondido nas bandas salariais e nas avaliações anuais de desempenho: o de que colegas com o mesmo cargo produzem em ordens de grandeza comparáveis. A inteligência artificial destruiu-o em poucos meses e ninguém se lembrou de atualizar os contratos.

Dentro da mesma função convivem hoje quatro velocidades. Há quem faça numa hora, com IA, o trabalho de oito e entregue o mesmo de sempre, guardando o resto do dia para si. Há quem cumpra as oito horas sem IA e entregue exatamente o mesmo. Há quem cumpra as oito horas com IA e multiplique a produção por cinco ou por dez. E há os workaholics, que já trabalhavam mais do que todos e agora produzem a um ritmo que nenhuma equipa acompanha. Passámos a ter uma estrada onde circulam carros a quarenta e outros a duzentos, sem faixas separadas e com o mesmo preço de portagem para todos.

O primeiro caso parece um final feliz e é precisamente aí que mora a ilusão. O equilíbrio dura até os mais rápidos elevarem a fasquia, porque no dia em que um gestor percebe que alguém entrega dez vezes mais dentro do mesmo horário, a régua do que é um bom desempenho desloca-se para toda a equipa, sem decreto nem memorando, apenas por comparação. E a comparação é a forma mais silenciosa de pressão que uma organização conhece.

O esgotamento que daqui nasce já tem números. O “Global Talent Barometer 2026” da ManpowerGroup concluiu que quase dois terços dos trabalhadores (63%) dizem sofrer de burnout, sobretudo por stress e por cargas de trabalho excessivas. E há sinais de que a IA está a carregar nesse acelerador: no “Human Progress Report 2026”, da norte-americana ETS, 60% dos inquiridos dizem sentir-se pressionados a adotar ferramentas de IA antes de estarem preparados e 73% confessam não saber que nível de domínio os empregadores esperam deles. É a fasquia a subir sem que ninguém diga para onde. Quem fica para trás vive a correr atrás dela, com uma sensação permanente de dívida que raramente acaba bem. E quem vai à frente não está mais protegido: entrega por cinco ou por dez, recebe o mesmo, e a sobre-entrega sem reconhecimento é dos caminhos mais curtos para a exaustão. Ao contrário do que seria de esperar, o burnout desta nova era não vai começar por quem fica para trás: vai começar pelos melhores.

As empresas, entretanto, circulam a velocidades tão diferentes como as pessoas. Os números do INE e do Eurostat, apurados no final de 2025, mostram que apenas 11,5% das empresas portuguesas com dez ou mais trabalhadores usam IA, contra 20% na média europeia, onde mais de metade das grandes empresas já adotou estas tecnologias. Ao mesmo tempo, 38,7% dos portugueses entre os 16 e os 74 anos já usam ferramentas de IA generativa, acima dos 32,7% da média da União. As pessoas vão à frente das organizações, e dentro de empresas que ainda não decidiram o que fazer há quem pague licenças do próprio bolso e esconda o método com que trabalha. Convém, porém, não nos enganarmos: o burnout não vai nascer da comparação entre empresas, vai nascer dentro de cada equipa, entre pessoas que se sentam lado a lado.

Dir-se-á que já vimos este filme, e a objeção é honesta. O Excel elevou a fasquia dos analistas, o email elevou a de toda a gente, e as empresas absorveram cada salto. É verdade, como é verdade que a IA liberta muitos profissionais de tarefas de que ninguém terá saudades. A diferença está na escala e na invisibilidade: os saltos anteriores criavam distâncias de vinte ou trinta por cento entre colegas, este abre fossos de dez vezes, que não se veem no horário nem na sala de reuniões, apenas nos resultados. Nenhum instrumento de gestão em uso foi desenhado para os medir, muito menos para os remunerar.

Não vou fingir que existe uma resposta pronta, porque não existe em lado nenhum. Mas há perguntas que qualquer gestor devia começar a fazer antes que os mapas de absentismo respondam por ele. Vamos medir tempo ou valor? Se medimos valor, aceitamos que alguém cumpra o combinado numa hora por dia? Diferenciamos a remuneração de quem multiplica a produção, ou preferimos assistir à sua exaustão ou à sua saída? E quem ensina os que ficaram para trás, se os que vão à frente não têm tempo nem incentivo para ensinar?

Volte à imagem do início: dois colegas com a mesma função e o mesmo salário. Já não são uma hipótese de artigo de opinião; são pares que existem hoje, aos milhares, nas empresas portuguesas. Quantos haverá na sua? E o que vai fazer antes que um deles se apague?